스노우볼 전략

눈밭을 찾아 함께 굴려야 커다란 스노우볼이 생긴다

123호 (2013년 2월 Issue 2)

 

 

2012년 유로존 위기가 전 세계를 불황의 공포에 휩싸이게 했다. 더구나 이 위기는 단순히 유럽만의 문제가 아니라는 점에서 더욱 심각했다. 유럽 위기는 2008년 미국 서브프라임 모기지론 사태로 촉발된 금융위기가 유럽으로 번지면서 시작됐다. 그 결과 글로벌 위기는 이전의 위기와 달리 선진국을 중심으로 발생하는 양상으로 전개됐고 전 세계를 저성장의 늪에 빠뜨렸다. 기업들은 향후 성장의 길을 찾아야 하는 숙제를 떠안게 됐다. 1980년대 마이클 포터가 주창한 경쟁 전략 이론으로 성장의 길을 찾을 수 있을까? 아니면 다른 방법을 써야 할까? 해답을 찾기 전에 먼저 현재 경영 환경부터 살펴보기로 하자.

 

저성장 시대의 개막

산업혁명 이후 300여 년간 세계를 제패해 왔던 미국과 유럽, 일본이 추락하고 있다. 달도 차면 기운다고 했듯이 영원히 지속될 것 같던 강대국들이 흔들리고 있다. 약속이나 한듯이 선진국들에 위기가 찾아온 것은 수요가 다 차서 더 이상 성장할 여력이 남아 있지 않기 때문이다. 인위적인 수요 확대 정책은 과도한 재정적자와 가계 부채로 이어진다. 신자유주의에 따른 부의 집중과 고용 없는 성장은 내수를 위축시키고 있다. 부익부 빈익빈의 고착화는 도전정신을 사라지게 하고 수십 년간 지속돼 온 저출산 고령화 현상은 근본적인 수요 감소를 불러와 성장 잠재력을 훼손시켰다. 20세기를 지배했던 미국의 힘은 앞으로 서서히 줄어들 수밖에 없다. 유럽과 일본의 위상은 향후 10년 이내에 확연히 추락할 것으로 보인다. 이런 추세는 멀지 않은 장래에 산업혁명과 함께 구축된 유럽과 미국 중심의 세계 질서가 근본적으로 바뀌는 시기이자 글로벌 자본주의 시스템이 변혁을 맞이하는 시기가 도래함을 의미한다. 수요 증가를 기대할 수 없는 저성장의 장기 불황 시대가 오고 있다.

 

성장할 길을 잃어버린 기업들

저성장만이 기업의 성장을 가로막고 있는 것은 아니다. 수요의 포화와 함께 찾아온 풍요로움 역시 기업들에는 저주로 다가오고 있다. 사람들은 풍요의 시대에서 만족하고 있다. 기업들이 소비자의 선택을 받기가 더 어려워진 시대가 된 것이다. 부익부 빈익빈의 고착화도 성장을 방해하는 요인으로 작용하고 있다. 부자라고 밥을 하루에 열 끼, 스무 끼 먹는 것은 아니다. 부자라도 소비 증가에는 한계가 있다. 가난한 사람들은 상품과 서비스를 사고 싶지만 돈이 없다. 승자 독식으로 굳어진 시장 구도 역시 기업의 성장을 가로막고 있다. 더 이상 수요가 늘지 않는 기존 시장에서 성장하려면 시장점유율을 높이는 방법밖에 없다. 그런데 승자 독식 구조로 인해 소수의 승자를 빼면 대부분은 성장하기가 어려워진다. 결국 풍요의 저주와 부익부 빈익빈의 심화, 승자 독식 구조 등이 기업의 성장을 가로막는 장애물로 작용하고 있다.

 

 

한계에 다다른 경쟁 전략

그렇다면 성장의 길은 어디에서 찾아야 할까? 이 물음에 대한 해답으로 가장 먼저 떠오르는 건 당연히 경쟁 전략이다. 성장하기 위해선 승자가 돼야 하고, 승자가 되기 위해선 남다른 경쟁전략이 필요하다. 그러다 보니 모두들 나만의 경쟁전략에 집중한다. 과연 수요의 포화와 풍요의 저주에서도 경쟁 전략을 구사하며 승자가 되면 성장의 과실을 챙기며 승승장구할 수 있을까?

 

현실은 그렇지 않다. 델은 20세기 후반 PC 시장의 리더로 등극했다. 그러나 21세기에 들어서면 휴렛패커드(HP)가 전략적으로 노트북 중심으로 사업을 재편하고 동남아시아와 라틴아메리카 등 신흥시장을 집중 공략해 역전에 성공했다. 현재 이들의 경쟁이 치열하게 진행되고 있다. 2011년의 승자는 HP와 델 중 누가일까? 정답은 없다. 모두 패자다. 2011년 실적을 보면 HP와 델 모두 고전을 면치 못했다. 둘 다 실적 부진에 시달리고 있다. 델은 2011 4분기 순이익이 전년 동기 대비 18% 줄어 76400만 달러를, HP는 전년 동기 대비 44%나 줄어든 147000만 달러를 기록했다. HP는 매출마저도 전년 동기 대비 7% 줄어든 300억 달러를 기록했다. 델과 HP가 모두 패자로 전락한 이유는 역설적으로 경쟁 우위에 서려고 치열하게 노력했기 때문이었다. 기존 시장의 성장이 정체된 상황에서 아무리 경쟁 우위를 외쳐봐야 성장에는 한계가 있다. 기존 시장을 대체하는 새로운 시장이 생기면 기존 시장은 실패할 수밖에 없다. 전통적인 PC 시장은 새롭게 부상하는 태블릿 PC 시장에 밀려 축소됐고 델과 HP는 패자로 전락할 수밖에 없었다.

 

한정된 기존 시장만을 두고 벌이는 과잉 점유율 경쟁은 극한 상황으로 치닫다가 새로운 시장의 등장과 함께 모두를 패자로 만든다. 지금처럼 수요의 포화로 인한 저성장 시대에는 경쟁 우위만을 추구하는 전략으로는 한계에 다다를 수밖에 없다.

 

어떻게 해야 성장의 길을 찾을 수 있을까?

애플과 삼성전자는 전 세계적으로 특허 소송전까지 벌이며 치열하게 경쟁하고 있다. 2012년 삼성전자가 앞서가던 애플을 역전하며 스마트폰 1위에 올랐으나 애플 역시 미국 특허 소송에서 승리하는 등 반격에 나서고 있다. 누가 승자가 될지 예측하기 어렵다. 누가 승자가 될 것인가? 정답은 애플과 삼성전자 모두 승자다. 애플은 2012 1분기 아이폰과 아이패드로 매출 293억 달러에 영업이익 115억 달러를 거뒀다. 삼성전자는 같은 기간 매출 452700억 원에 영업이익 58500억 원으로 사상 최대를 기록했다. 이런 실적은 2분기와 3분기에도 이어졌다. 향후 특허전의 결과에 따라 애플의 이익은 늘고 삼성전자는 다소 줄겠지만 두 회사가 스마트폰 시장의 성장 과실을 함께 누릴 것이다. 두 회사 모두 승자가 된 이유는 델, HP와 달리 새로운 수요를 만들었기 때문이다. 모두 시장이 커지는 스마트폰과 태블릿 PC 시장의 업체다.

 

특히 새롭게 창출되는 시장에서 벌이는 치열한 경쟁은 시장 규모를 키우는 요인이 될 수 있다. 흔히 시장에서 경쟁하면 승자와 패자로 나뉜다고 생각하기 쉽다. 이런 사례는 제로섬 게임이라면 맞다. 그러나 플러스섬 게임에선 경쟁하는 업체 모두 승자가 될 수 있다. 경쟁자가이 아니라 함께 수요 시장을 개척하는 동반자인 셈이다. 애플과 삼성전자는 특허 소송까지 벌이는 치열한 경쟁에서 사람들의 관심을 스마트폰과 태블릿 PC로 유도했다. 두 회사 모두 승자가 되는 길을 함께 개척한 셈이다.

 

결국 수요의 포화로 성장이 정체된 현 시점에서 성장할 수 있는 길은 오로지 새로운 시장을 창출하는 것에 달려 있다. ‘경쟁에서 승리하는 것만이 성공을 부른다는 기존의 경쟁 패러다임을 버려야 한다. 거시적인 관점에서 경쟁을 긍정적으로 바라보고 새로운 수요를 창출해야 한다. 이런 방법이 유일한 성장 해법이다.

 

수요 창출에 대한 오해

어떻게 해야 새로운 수요 시장을 창출할 수 있을까? 독창적인 신기술이나 독특한 가치의 상품이 가능할까? 혹은 가격이 매우 저렴하면 구매를 유도할 수 있지 않을까? 흔히 이렇게 생각하기 쉽다. 그러나 공급 경쟁력만 제고한다고 수요가 창출되지는 않는다.

 

대표적인 사례가 바로 이륜 전동스쿠터인세그웨이. 세그웨이는 2002교통의 대변혁을 가져올 발명품이란 찬사와 함께 출시됐다. 그러나 출시 후 8년 동안 불과 5만 대밖에 팔지 못했다. 미국 시사주간지 <타임> 2009지난 10년간 실패한 10대 제품중 하나로 세그웨이를 선정했다. 판매 부진의 늪에 빠진 이유는 제품의 질이 나빠서가 아니다. 세그웨이는 오뚝이 같은 균형 메커니즘을 이용해서 탑승자가 잘 넘어지지 않는다. 몸을 앞뒤로 기울이기만 하면 자동으로 전진, 방향 전환, 정지가 가능하다. 획기적인 제품이다. 실패한 결정적인 이유는 수요 창출력을 보유하지 못했기 때문이다. 판매 가격이 1000만 원을 훌쩍 넘겼고 1회 충전할 때 최대 39㎞밖에 주행하지 못했다. 인도에선 너무 빠르고 차도에선 너무 느렸다. 그 결과 소비자들이 구매를 꺼렸다. 그러나 이런 문제점들은 해결되지 않았다.

 

또 다른 사례로 인도 타타자동차의 초저가 모델나노저렴한 가격 = 수요 창출이란 일차원적인 접근으로 오히려 실패를 부르기도 했다. 의 사례를 살펴보자. 2009년 나노가 2000달러대의 초저가로 출시되자 대기자만 10만 명에 달했다. 폭발적인 인기였다. 하지만 지난 2년간 총 판매대수는 10만 대를 겨우 넘겼다. 당초 연간 50만 대 이상 팔겠다는 장담과는 거리가 있었다. ‘인도의 포드차가 되려던 나노는 저렴한 가격을 위한 기술 경쟁력에만 집중했지 수요 창출력은 갖추지 못해 실패했다.

 

타타의 나노는 포드자동차와 같이 비고객을 공략하는 방법으로 저렴한 가격만을 내세웠다. 그러나 수요 창출력에선 포드자동차와는 달랐다. 포드자동차는 저렴한 가격이싸구려가 아니라 기술 혁신으로 인한합리적인 가격으로 인식하게 했다. 대중의 구매를 유도할 수 있었다. 반면 타타의 나노는 낮은 가격이싸구려로 여겨졌다. 이런 전략은 수요 창출로 이어지지 않았다. 구매력이 낮은 비고객이 원한 것은 저가이면서도 자존심을 세울 수 있는 우수한 글로벌 브랜드 소형차였다. 그냥 값만 저렴한싸구려 차가 아니었다.

 

 

 

 

새롭게 떠오르는 스노우볼 마켓 전략

기업이 공급 경쟁력에만 집중해서 새로운 가치를 제공하고 저가로 유도하면 당연히 수요가 창출될 것이라는 생각은 버려야 한다. 독자적으로 블루오션을 발견하면 새로운 시장이 생길 것이라는 기대 역시 접어야 한다. 수요 창출의 기회를 발굴했다고 해서 수요 시장 창출로 이어지는 게 아니다. 기업 혼자의 힘만으로는 새로운 수요 시장 창출이 거의 불가능하다. 새로운 수요 시장을 창출하기 위해선 공급 경쟁력에서 벗어나서 수요 창출력을 중심으로 시장 전체를 바라보는 관점이 필요하다. 사실 혼자 힘만으로 수요를 창출하기엔 그 길이 너무 멀고 험하다. 물론 가치 있는 비즈니스 모델 없이는 수요를 창출하기 힘든 것 또한 사실이지만 그것만으로는 충분하지 않음을 깨달아야 한다. 수요 시장 창출을 위해서는 기업 관점에서 벗어나서 보다 넓게 고객과 경쟁자, 협력자를 포함한 생태계, 사회적 지원 차원까지 거시적인 안목으로 바라볼 줄 알아야 한다.

 

필자는 새로운 수요 시장 창출 과정이 눈 덮인 스노우필드에서 스노우볼을 만드는 과정과 유사하다는 점을 발견했다. 새로운 수요 시장을 창출하려면 스노우볼을 만들듯이 초기 수요 창출 기회의 공간인 스노우필드에서 수요 창출력을 보유한 스노우볼 시즈를 구축한 후 스노우볼 효과를 통해 매력적인 스노우볼 마켓으로 성장시켜야 한다. 필자는 수요의 포화 시대에서 새로운 수요 창출을 통해 개척되는 시장을 스노우볼 마켓이라고 명명했다. 구체적으로 스노우볼 마켓 창출 프로세스는 다음과 같이 진행된다.(그림 1)

 

 

첫 번째는 수요 창출 기회의 발굴 단계다.

스노우볼을 만들기 위해 눈 덮인 스노우필드를 찾듯이 수요 창출의 기회를 발굴하는 단계를 의미한다. 수요 창출 관점에서 전략적 기회의 창구를 찾는 단계다. 이 단계에선 비고객이 누구이며 어떤 고객 가치를 제안해야 그들로부터 수요를 창출할 수 있는지, 수요 창출로 이끌려면 어떻게 공략해야 하는지 탐색한다.

 

두 번째는 스노우볼 시즈의 구축 단계다.

이 단계는 스노우볼 시즈(seeds)를 만드는 단계로 스노우볼 효과를 통해 스노우볼 마켓으로 성장할 수 있도록 수요 창출력을 보유한 스노우볼 시즈를 구축한다. 스노우볼을 만들 때도 작은 눈덩이를 잘 만들지 않으면 굴려서 스노우볼을 만들 수 없듯이 수요 창출의 기회를 현실적으로 구체화시킨 스노우볼 시즈가 없으면 스노우볼 마켓을 창출할 수 없다. 시장 개척 초기에 다수의 업체들이 각축을 벌이지만 대다수가 실패하는 것도 바로 스노우볼 시즈를 구축하지 못하기 때문이다. 물론 <그림 1>에서처럼 오르막길을 오르며 만들어야 하듯이 여러 실행의 장벽들이 도사리고 있기에 스노우볼 시즈는 쉽게 만들어지지 않는다. 그러므로 스노우볼 시즈 구축은 현실적으로 자신의 역량에 맞게 스노우볼 마켓 비즈니스 모델을 구현한 스몰윈 즉, 작더라도 의미 있는 성공을 목표로 해야 한다. 결국 스몰윈이야말로 바로 스노우볼 시즈인 셈이다.

 

세 번째는 스노우볼 효과의 창출 단계다.

스노우볼 시즈를 평탄한 스노우필드에 인위적으로 굴려가며 점점 더 확대시키는 단계로서 눈덩이를 키우듯이 시장 확대를 이끌 스노우볼 효과를 생성하는 단계다. 수요 창출력을 보유한 스노우볼 시즈를 구축했으므로 혼자 힘으로도 스노우볼 마켓을 창출할 수 있다. 하지만 혼자 눈을 뭉치며 스노우볼을 키우는 것보다는 스노우필드에 굴려가며 키우는 게 훨씬 효과적이다. 혼자 힘으로만 하지 않고 고객과의 공동 가치 창출이나 경쟁자 및 협력자의 참여, 사회적 지원 등을 최대한 이끌어낼 수 있어야 한다. 특히 자신이 스노우볼 시즈를 구축했어도 자기 이익 추구에만 몰두해서 스노우볼 효과 창출을 외면하면 리더의 자리에서 밀려날 수 있다. 스노우볼 마켓에 참여한 경쟁자가 스노우볼 효과 창출을 주도해서 시장 주도권을 장악할 가능성이 높기 때문이다.

 

마지막은 스노우볼 마켓의 완성 단계다.

스노우볼 마켓 창출 과정이 마무리되는 단계다. 경사진 스노우필드를 굴러가듯이 자연적으로 시장 성장세로 이어지며 공동 시장 창출에서 개별 무한 경쟁으로 목표가 전환하는 단계다. 이 단계에 이르면 참여업체들은 스노우볼 마켓 창출이란 공동의 이익 추구에서 자신의 이익만을 추구하는 개별 무한 경쟁으로 돌입한다. 시장은 점차 레드오션으로 변한다. 결국 스노우볼 마켓 전략에서 다시 경쟁 전략 관점으로 돌아가서 경쟁 우위 달성에 주력하면서 다른 한편으론 새로운 스노우볼 마켓을 찾아야 할 때다.

 

 

세부 추진 전략: 1단계 - 수요 창출 기회의 발굴

각 단계별로 구체적인 실행 전략을 알아보자. 1단계는 수요 창출 기회를 발굴하는 시기다. 이미 만족한 사람들이나 구매할 수 없는 사람들로만 가득 찬 풍요의 시대이기에 수요 창출이 어려워 보인다. 그러나 비고객을 공략할 수 있는 가치를 제안해서 수요 창출 기회를 발굴할 수 있다. 그렇게 하려면 비고객이 누구이며, 왜 비고객에 머무르는지에 대한 원인부터 파악해야 한다. 그런 뜻에서 구매 니즈와 시장에 따라 비고객을 분류하면 다음과 같다.(그림 2)

 

 

첫째, 풍요로운 기존 시장에서 이미 만족했기에 더 이상 구매할 니즈가 없는 사람들이다.

둘째, 가격 부담이나 구매 및 이용 불편 때문에 구매를 포기한 사람들이다.

셋째, 시장을 개척하려는 혁신 상품에 대한 잠재 고객들이다.

넷째, 글로벌 최후의 수요 창출 기회 시장인 BOP 계층이다.

 

결국 수요 창출 기회의 발굴은 앞서 분석한 각 비고객별로 비구매 요인을 제거하는 방향으로 고객 가치를 제안하면 이뤄질 수 있다. 그렇다면 어떤 전략적 방안들이 있을까?

 

1. 이미 만족한 사람들을 사람답게 사는 가치로 공략하라.

이미 만족한 사람들에겐 더 좋은 상품이나 더 나은 서비스 등을 추구하는 기존의 경쟁 전략 접근법으론 수요를 창출할 수 없다. 그러므로 상품가치만을 추구하는 관점에서 벗어나 진정 사람들이 원하는 욕구 중심으로 바라볼 필요가 있다. 그런 의미에서 사람답게 사는 가치를 지향하는 것을 고민할 필요가 있다. 먹고 사는 문제에서 벗어난 풍요의 시대엔 사람들이 사람답게 살고 싶어 한다.

 

홀푸드마켓은 이런 점을 활용해 성공한 대표적인 사례다. 1991년부터 2010년까지 전체 미국 식품 시장이 연간 4%에도 미치지 못하는 성장률을 보이는 동안 연간 평균 27%씩 성장하는 놀라운 성과를 보였다. 고객의 자아 존중 욕구를 충족시켜서 수요를 창출했기에 가능했다. , 홀푸드마켓은 오로지 좋은 상품만을 제공하겠다는 의지로건강한 먹거리라는 가치만을 추구했고 고객에게 사랑받을 수 있었다. 뉴발란스는 다른 운동화보다 발볼이 넓다. 사람들이 지치고 고달픈 자신의 발을 위해서 뉴발란스를 신도록 만들었다. 그 결과 뉴발란스는 미국 운동화 시장이 정체된 지난 20년간 지속적으로 성장했다.

 

자신의 인생을 좀 더 가치 있게 만들려는 자아 실현 가치 역시 수요를 창출할 수 있다. 대표적인 사례로 할리데이비슨을 들 수 있다. 1980년대 초 혼다의 공격에 무기력하게 무너지고 있던 할리데이비슨은 할리 오토바이를 타는 임원들의 적극적인 행동과 동호회 결성, 연례행사 등을 통해남과 다르게 살 자유를 적극 제안했다. 그 결과자유롭게 살고 싶다면 할리데이비슨을 타라는 메시지는 사람들의 마음을 파고 들었다. 시장점유율은 수직 상승했고 다시 시장 리더의 위치에 올랐다.

 

마지막으로 더불어 사는 사회적 가치 역시 수요 창출 방안 중 하나로 볼 수 있다. 경쟁전략의 대가인 마이클 포터 교수가 최근 공유가치 창출을 주장하듯이 현 세계는 사회적 가치를 수용하는 방향으로 진화하고 있다. 그 대표적인 사례가 바로 미국 벤처기업가 블레이크 마이코스키가 설립한 탐스슈즈다. 블레이크 마이코스키는 2006년 아르헨티나로 여행을 갔다가 신발이 없어서 발을 다치고 병에 걸리는 아이들을 발견했고 미국으로 돌아와서내일을 위한 신발을 슬로건으로오늘 고객이 신발을 구입하면 내일 제3세계 어린이들에게 신발을 기부한다는 사회적 가치를 지향하는 기업을 설립했다. 이런 가치에 공감한 소비자의 적극적인 구매 덕에 2012년 현재 30여 개 국에 지부를 둔 글로벌 브랜드로 성장했다.

 

2. 구매를 포기한 사람의 구매 장애 요인을 제거하라.

구매를 가로막는 장애 요인을 제거하면 새로운 수요 창출할 수 있다. 기존과 다른 방식으로 고객의 편의성을 제고해서 구매를 유도하는 방식이다. 제품을 구매하거나 사용할 때 불편함을 느끼고 비고객으로 남은 이들에게 사소한 불편까지 세심하게 제거한다. 인터넷쇼핑몰 업체인 이베이는 물건을 사고팔 대상을 찾아 가격을 흥정하고 신뢰성을 확인하는 데 불편함을 겪었던 이들에게 온라인 경매 플랫폼을 제공했다. 닌텐도는 컴퓨터 게임의 기능을 줄이고 단순화시켜서 어렵고 복잡하다는 이유로 게임을 거부하던 사람들을 고객으로 끌어들였다. 넷플릭스는 오프라인 비디오 대여업체를 이용하면서 비디오가 없거나 직접 매장에 가서 빌려오고 반납해야 하는 불편함을 느낀 고객들을 공략했다. 엔터프라이즈 렌터카는 주택이나 사무실 근처에서 자동차를 빌리고 싶은 사람들에게 언제 어디서든 편리하게 이용할 수 있는 편의성 가치를 제공해 업계 1위에 올랐다. 물론 구매를 막는 최대의 장벽은 가격이다. 좋은 상품을 낮은 가격으로 공급한다면 구매로 유인해서 수요 창출로 연결시킬 수 있다. 그렇다면 낮은 고객비용을 제안하려면 어떻게 해야 할까?

 

첫째, 비용 구조의 혁신이 필요하다.

‘싼 게 비지떡이란 말이 있다. 낮은 고객비용은 상품력의 저하로 이어져서 고객 가치 제고에 도움이 되지 않는다. 앞서 설명한 타타자동차의 나노 사례에서 알 수 있듯이 가격이 저렴하다고 소비자가 무조건 구매하지는 않는다. 기존 업체와는 전혀 다른 방식으로 비용 구조를 혁신해서 좋은 상품을 낮은 고객비용으로 공급할 수 있어야 한다. 사우스웨스트항공은 허브 앤 스포크 방식에서 포인트 투 포인트 방식으로 바꾸고 보잉737 단일기종 중심의 단순화된 운영시스템과 효율적인 고객서비스 체계를 도입했다. 그 결과 저가 항공 분야의 리더에 올랐다. 이케아는 교외 대형 매장에서 선택한 가구를 직접 배송하고 조립하게 만들어서 낮은 고객비용 달성에 성공했다.

 

둘째, 오버슈팅의 함정을 역이용한다.

클레이튼 크리스텐슨은 고객 니즈를 넘어선 과잉 기술 제품에 집중하다 보면 오버슈팅의 함정에 빠질 수 있다고 경고했다. 반대로 과잉 기능을 적절히 배제하고 낮은 고객비용을 제안한다면 가격 때문에 구매를 꺼렸던 사람들을 유도할 수 있다. 델은 최신 기술 제품이 아닌 범용화 제품을 온라인을 통해 저렴하게 공급해서 대성공을 거뒀다. 비지오는 이런 전략으로 설립된 지 10년도 되지 않아 미국 LCD TV 시장에서 선두권에 올랐다.

 

셋째, 제품의 서비스화도 좋은 전략이다.

시어도어 래빗은사람들은 드릴을 사기 위해서가 아니라 구멍을 뚫기 위해서 공구점에 간다라고 말했다. 사람들이 진정으로 원하는 건 제품이 아니라 그 속에 담긴 서비스다. 질 좋은 서비스를 낮은 비용으로 내놓는다면 기존 고객이 아니던 사람들도 고객이 될 수 있다. 2009년 하버드 MBA 동창생끼리 설립한 고급 드레스 대여업체인 렌트더런웨이와 자동차 공유서비스의 선두주자 집카, 개인 소유의 집을 일정기간 대여하는 에어비앤비 등이 이런 사례에 속한다.

 

넷째, 프리코노믹스를 활용한다.

구글로 검색하고 지메일로 메일을 보낼 수 있다. 구글 보이스로 전화를, 구글 맵스로 내비게이션도 가능하다. 유튜브로 동영상을 이용하고 구글 독스로 오피스웨어를 사용한다. 구글 드라이브로 클라우드 서비스도 이용할 수 있다. 모두 무료다. 구글 서비스는 프리코노믹스에 기반하고 있다. 물론 프리코노믹스가 디지털업계에만 해당되는 건 아니다. 복사 용지 뒷면에 광고를 싣는 대신 복사 서비스를 무료로 제공하는 타다카피도 있다. 공짜 경제가 실현되면 물건을 살 수 없던 사람들뿐만 아니라 기존 고객까지 유도해서 수요 창출이 가능하다.

 

3. 혁신 상품을 통해 새로운 가치 창출에 주력하라.

새로운 기술이나 아이디어 혁신상품도 새로운 수요를 창출한다. 물론 풍요의 시대에서는 조금 더 나은 품질이나 서비스로는 부족하다. 획기적인 상품만 가능하다. 대표적인 예로 혁신과 창의의 대명사로 불리는 다이슨을 들 수 있다. 다이슨은 먼지봉투 없는 진공청소기나 날개 없는 선풍기 등 특이하고 기발한 상품만 출시했다. 2010년 현재 연간 15000억 원의 매출을 올리는 글로벌 가전업체로 성장했다.

 

때론 신기술이 아니라 다른 곳에선 찾을 수 없는 자신만의 가치를 제공해서 새로운 수요 창출에 성공하기도 한다. 전문기자가 아닌 블로거가 자신만의 시각으로 쓴 독특한 기사가 이런 사례에 해당된다.

<허핑턴포스트>는 특정 이슈에 대한 찬반 논쟁 등을 제공해서 성공했다. <모노클>은 일반 통신사 기사는 절대 쓰지 않고 다른 데서 접하기 힘든 오리지널 스토리만을 고수했다. 신요코하마 라면박물관은 일본 내 유명 라면 브랜드점을 입주시키고 추억의 거리를 재현했다. 그 결과 어디에도 없던 라면 박물관을 만들어냈다.

 

4. 최후의 글로벌 수요 창출 시장인 BOP시장으로 눈을 돌려라.

C.K. 프라할라드는 저소득층 시장을 공략하라고 주장했다. 수요의 포화 시대엔 선진국보다 오히려 빈곤한 BOP(Bottom of the Pyramid) 시장이 기회의 땅이 될 수 있다. 그렇다고 BOP시장의 구매력이 낮다고 선진시장의 저가 상품을 그대로 가져가 판매하면 안 된다. 실패의 지름길이다. 어떻게 BOP 시장을 공략해야 할까?

 

BOP 시장의 고객인 저소득층 입장에서 정말로 무엇이 필요한지 수요 창출의 관점에서 접근해야 한다. 수㎞를 걸어가 물을 운반해야 하는 이들을 위한 Q드럼은 여기에 해당되는 구체적인 사례다. 수질이 나쁜 물을 마실 수밖에 없는 이들을 위한 포리굴의 수질정화제도 마찬가지다. 열악한 현지 전력 사정에 맞게 전기가 끊겨도 몇 시간 동안 냉각 상태를 유지하는 고드레지 냉장고도 좋은 사례다.

 

비용 부담 등 구매 장애 요인을 BOP 시장의 특성에 맞게 없애서 수요 창출을 이끌 수 있다. 그라민폰은 휴대전화를 살 여력이 없는 저소득층에게 이용료만 내면 휴대폰을 이용할 수 있게 했다. 자금력과 유통망이 부족한 BOP 시장의 특성에 맞게 그라민은행을 통해 폰 레이디에게 5달러를 빌려줬다. 5달러로 장만한 휴대폰은 마을을 돌며 동네 공중전화 역할을 하도록 했다. 그 결과 그라민폰은 방글라데시 최대의 이동통신회사로 성장했다. 힌두스탄 유니레버 역시 유통 인프라 부족으로 구매 접근성이 낮았던 것을 보완해서 수요 창출에 성공했다. 작은 마을에 거주하는 여성들을 요구르트 아줌마와 비슷한 형태인샤크티 암마라는 방문 판매 사원으로 고용하고 그들에게 상품 판매를 위임했다.

 

지금까지 4가지 비고객 유형별로 수요 창출의 기회가 어디에 있는지 살펴봤다. 명심해야 할 점은 앞서 타타자동차의 나노와 세그웨이의 실패에서도 봤듯이 수요 창출 기회를 발굴했다고 해서 무조건 수요가 창출되는 건 아니다. 수요 창출 기회의 발굴보다는 다음의 스노우볼 시즈 구축이 수요 창출의 핵심 과제라 할 수 있다.

 

 

 

 

세부 추진 전략: 2단계 - 스노우볼 시즈 구축

앞서 말했듯이 수요 창출의 기회를 찾는다고 바로 성장의 날개를 다는 것은 아니다. 20세기 초반 자동차 시장의 밝은 미래만을 보고 300여 개 가까운 기업들이 난립했다. 대부분 공급경쟁력에만 집중하다 스노우볼 시즈를 구축하지 못하고 스노우볼 마켓 창출의 기회를 놓쳤다. 수요 창출의 기회가 스노우볼 마켓 시장으로 이어지지 않는 이유는 시장 구축을 가로막는 장벽이 있기 때문이다. 자원의 장벽과 혁신의 장벽, 방해의 장벽, 인식의 장벽 등이 새로운 수요 시장 창출을 가로막고 있다. 불확실한 수요 창출 자체가 무모해 보여서 사업을 추진하려는 자원을 확보하기 어렵다.(자원의 장벽) 아무도 가지 않았던 새로운 길을 개척해 나가야 하는 것도 쉽지 않다.(혁신의 장벽) 새로운 대체 시장 창출을 두려워하는 기존 시장의 업체들이 다양한 방해를 하기도 한다. (방해의 장벽) 풍요의 시대에서는 고객이 새로운 가치를 수용하기를 꺼린다.(인식의 장벽)

 

이런 4가지 장벽을 넘어서 스노우볼 마켓을 창출하려면 먼저 작더라도 스노우볼 마켓 비즈니스 모델을 구현하고 의미 있는 성공인 스몰윈(Small Win)을 만들어야 한다. 베터플레이스가 이스라엘을 공략하며 스몰윈을 창출하려고 했듯이 말이다. 어떻게 해야 스몰윈을 창출할 수 있을까? 스몰윈 창출은 클라이밍 리더십 아래서 스노우볼 마켓 비즈니스 모델 개발과 전략 요충지 확보, 과도한 실행 등 3가지 전략을 통해서 가능하다.

 

1. 최악에서 최고를 지향하는클라이밍 리더십을 발휘하라.

아무도 가지 않았던 폭설 내리는 산길을 개척하며 오른다고 상상해 보자. 눈 때문에 앞이 잘 보이지 않아서 한 걸음 내딛기도 어렵다. 식량도 얼마 안 있으면 바닥날 것 같다. 당신이라면 어떻게 하겠는가? 이런 상황은 스노우볼 시즈 구축에 나선 리더와 유사하다. 자원이 부족하다. 방해 공작과 의심의 눈초리를 받고 있다. 또 아무도 가지 않은 수요 창출의 길을 시행착오를 통해 개척해야 한다.

 

스노우볼 시즈 구축에 나선 리더는 냉혹한 현실을 인정하고 최악의 상황을 묵묵히 받아들여야 한다. 낙관적인 희망을 갖고 최고를 지향하는 클라이밍 리더십을 발휘해야 한다. 강한 집념을 가지고 현실적으로 달성할 수 있는 작은 것부터 시작해야 한다. 아니타 로딕은 천연 화장품을 저렴하게 판매하는 화장품 가게를 열어 생계를 유지하고 싶다는 작은 소망으로 더바디숍을 시작했다. 어떤 상황에서도 반드시 생존할 수 있어야 한다. 사우스웨스트항공의 허브 캘러허는 10년 가까운 기간 동안 거대 항공사들과의 소송전에서 수단과 방법을 가리지 않고 전투에 임했고 성공을 쟁취했다. 죽기 살기로 산 정상에 오르도록 조직을 이끌 줄도 알아야 한다. 애플의 스티브 잡스는 1997년 애플에 복귀하며 애플 제품의 70%를 없앨 정도로 수익성 없는 모든 사업에서 철수했다. 현명한 포기는 재도약의 계기를 마련해줬다.

 

 

2. 최적의 스노우볼 마켓 비즈니스 모델을 개발하라.

스노우볼 시즈 구축의 첫 번째 실행 단계는 바로 공급경쟁력이 아니다. 수요 창출력에 적합한 스노우볼 마켓 비즈니스 모델의 개발이 필요하다. 이런 측면에서 가치 제안과 운영시스템, 수익 구조 등 3부분으로 나눠서 비즈니스 모델 개발에 대해 알아보도록 하자.

 

첫째, 실패에 굴하지 않고 지속적으로 새로운 가치를 제안할 줄 알아야 한다.

새로운 수요 창출로 이끌 가치는 어느 누구도 알 수 없는 미지의 영역이다. 그러므로 새로운 가치를 제안하기 위해선 처음부터 완벽하게 가치를 제안하려는 자세보다는 혁신의 장벽에 부딪히더라도 실행하며 시행착오를 통해 개선해나갈 수밖에 없다. 사우스웨스트항공의 성수기와 비수기 2등급 가격 체계나 이케아의 조립식 가구 매장 방식 등도 모두 초기의 실패를 거울삼아 시행착오 끝에 제안된 가치다.

 

둘째, 운영 시스템을 혁신해야 한다.

기존에 없던 가치를 제안하려면 기존 업체와 전혀 다른 혁신적인 운영 시스템이 필요하다. 자라는 3주 내에 상품을 생산, 공급하는 SCM 시스템을 구축했다. 사우스웨스트항공은 착륙한 비행기를 10분 만에 다시 이륙시킨다. 넷플릭스는 지역별 유통센터를 중심으로 DVD 우편 배달 시스템을 만들었다. 혁신적인 운영시스템의 대표적인 사례들이다. 하지만 최적의 운영시스템을 개발하는 것은 쉽지 않다. 다양한 운영 시스템 모델을 벤치마킹한 뒤에도 시행착오, 작은 실패 등을 거쳐야 최적의 운영시스템을 개발할 수 있다.

 

셋째, 장기적인 시각에서 수익 구조를 고려해야 한다.

새로운 수요 시장을 창출하는 길은 더딜 수밖에 없다. 단기간에 수익을 내기 어렵다. 그렇다고 수익에만 집중하면 정작 목표인 수요 창출에 실패할 수 있다. 신중해야 한다. 만약 구글이 초기부터 검색 기능보다 수익 창출에 집중했다면 지금처럼 성공하지 못했을 것이다. 집카는 창립한 지 10년이 넘도록 한번도 흑자를 기록하지 못했지만 운영시스템 구축 등에 계속 투자하고 있다. 소탐대실의 실수를 범하지 않으려면 시장을 키우고 난 뒤 수익을 확보하려는 자세가 필요하다.

 

3. 스몰윈 창출에 적합한 전략적 요충지를 확보하라.

스노우볼 마켓 비즈니스 모델을 개발했다면 이제 이를 현실적으로 구현해야 한다. 하지만 자원의 한계와 혁신의 장벽, 기존 업계의 방해, 고객 인식의 어려움 등으로 추진하기가 쉽지 않다. 현실적으로 실행 가능한 전략적 요충지를 선택해서 집중하는 방식이 현명하다. 스몰윈이 창출되면 이를 근거로 사업을 본격적으로 확대할 수 있다. 어떻게 전략적 요충지를 선정해야 할까?

 

첫째, 가치 제안을 적극적으로 수용할 수 있는 소수 고객군에게 집중한다.

제프리 무어는 가치 제안을 적극적으로 수용할 수 있는 소수 고객군을 집중 공략해서 캐즘을 극복할 수 있다고 했다. 문서관리시스템 서비스업체인 다큐멘텀은 문서관리 니즈가 매우 높은 제약회사를 공략하여 성공했다. 가치 수용 니즈가 높은 특정 고객군을 전략적 요충지로 활용할 수 있다.

 

둘째, 차별적인 가치를 창출할 고객 접점 지점을 찾는다.

네스프레소는 네스프레소클럽을 개설, 고객과 직접 소통했고 스몰윈 창출에 성공했다. 더바디숍도 자연주의와 천연화장품에 대한 색다른 고객 경험을 매장을 통해 제공해 성공했다. 가치를 경험할 수 있는 고객 접점 지점은 훌륭한 전략적 요충지가 될 수 있다.

 

셋째, 스몰윈 창출에 유리한 지역을 발굴한다.

지역적으로 스몰윈 창출에 유리한 곳이 있다. 초기의 집카를 생각해보자. 회원끼리 자동차를 공유하는 시스템의 특성을 고려할 때 운영 지역이 넓으면 서비스를 제대로 제공하기 어렵다. 초창기 회원은 적다. 그런데 운영 지역이 넓으면 서비스 이용이 불편하다. 집카는 어떻게 했을까? 집카는 대학가를 전략적 요충지로 활용했다. 대학가는 자동차가 필요하지만 금전적으론 넉넉하지 않은 사람들이 밀집된 곳이다. 집카는 미국 케임브리지대학가를 중심으로 카셰어링을 추진했고 스몰윈 창출에 성공했다.

 

넷째, 기존 업계의 관심 밖 지역을 공략한다.

초창기 내부 역량이 부족한 상황에서 기존 업계의 거대 공룡에게 공격을 받는다면 생존 자체가 어려울 수 있다. 가급적 기존 업체의 방해를 피하기 위해서는 관심 밖 지역을 공략하는 우회 전략이 유용하다. 월마트는 초기 인구 5만 명 이하의 소도시를, 달러 제너럴은 할인점도 들어가지 않는 빈민가를 공략했다.

 

다섯째, 협력업체의 영향력을 십분 활용한다.

자신의 역량이 부족하다면 거대 기업과 협력해서 스몰윈을 창출할 수도 있다. 대표적인 사례가 비지오다. 비지오는 저가 LCD TV 판매를 위해 코스트코 등 창고형 할인 매장을 활용해 대성공을 거뒀다. 로비오는 페이스북과 협력해서 앵그리버드를 성공시켰다.

 

4. ‘과도한 실행이 필요하다.

새로운 가치 수용을 거부하는 비고객들을 사로잡으려면 때론 상식을 뛰어넘는과도한 실행이 필요하다. 스티브 잡스는 서류봉투에서 맥북에어를 꺼내 보였다. 특히 자원의 한계에 봉착했다면 더욱 최소비용으로 최대효과를 얻는과도한 실행전략을 고민해야 한다.

 

탐스슈즈는 신발 한 켤레를 팔 때마다 한 켤레를 기부하는 파격을 보였다. 사우스웨스트항공은 사업 초기 기존 항공사 요금의 4분의 1까지 낮춘 파격적인 가격을 내세웠다. 델은 30일 반품 보장을 제시했다. 버진그룹은 리처드 브랜슨 회장이 길거리에서 엉덩이 춤을 추거나 광고 판에 누드로 등장해서 즐거움의 가치를 부각시켰다. 역시 과도한 실행이 성공으로 이어진 사례다.

 

하지만 스노우볼 시즈를 구축했다고 저절로 스노우볼 마켓이 창출되는 건 아니다. 스노우볼 시즈를 의도적으로 굴려 스노우볼 효과를 창출해야 한다. 그런 의미에서 다음 3단계 스노우볼 효과 창출 역시 스노우볼 마켓 전략에서 중요하다.

 

세부 추진 전략: 3단계 - 스노우볼 효과의 창출

‘스노우볼 시즈를 구축했으니 이제 성장 가도를 달릴 일만 남았다고 미리 성공을 자축했다가는 큰 코를 다칠 수 있다. 야후는 원하는 정보를 디렉토리별로 정돈해서 제공했고 검색 엔진 시장에서 스노우볼 시즈 구축에 성공했다. 긴 재생시간과 짧은 전송 속도 등 이용자의 편의성을 대폭 개선해서 MP3 플레이어 시장을 창출한 다이아몬드 멀티미디어의 리오도 마찬가지다. 블랙베리는 실시간 업무용 e메일 서비스를 중심으로 스마트폰 시장 창출에 성공했다. 마이스페이스는 사회적 관계를 맺고 싶어 하는 수요를 공략해서 SNS 시장을 만들었다. 모두 스노우볼 시즈 구축에 성공하며 스노우볼 마켓의 리더에 올랐다. 하지만 그것뿐이었다. 모두 초기 성공에만 안주하며 일찍 샴페인을 터뜨리는 바람에 스노우볼 효과 창출을 주도한 후발주자에게 역전당했다.

 

야후가 광고 수익 등에 몰두할 때 구글은 한 차원 높은 검색 기능에만 집중했다. 리오는 불법 음원 복제 문제로 음반회사의 참여가 소극적이었고 이에 따라 고객이 불편해했으나 무관심했다. 블랙베리는 업무용 시장에만 머물렀다. 반면 애플은 아이튠즈 및 앱스토어를 기반으로 한 애플 생태계를 조성해서 고객 편의성을 제고했다. 페이스북은 무리한 광고 집행으로 이용자의 불편을 초래한 마이스페이스를 대신해 오픈 플랫폼을 표방했다. 고객과의 공동 가치 창출에만 집중해서 역전에 성공했다. 결국 진정한 리더는 스노우볼 효과 창출에서 나온다. 그렇다면 어떻게 스노우볼 효과 창출을 주도해야 할까?

 

스노우볼 효과를 창출하려면 리더로 스노우볼 마켓 창출의 비전을 제시하면서 지속적으로 고객 가치 창출과 경쟁자와의 공진화, 협력자의 참여, 사회적 지원 등을 실행해야 한다.

 

 

 

 

 

1. 지속적인 고객 가치 창출

풍요의 시대에이 정도면 괜찮다는 생각은 실패를 부르기 쉽다. 특히 스노우볼 마켓 확대를 위해서 고객 가치를 창출해야 하는 길은 더 그렇다. 아직 갈 길이 멀다. 지속적으로 고객 접점을 확대하거나 고객과의 공동 가치 창출 등을 통해 가치를 제고시켜서 스노우볼 효과를 창출하도록 노력해야 한다.

 

첫째, 고객과의 접점 확대에 집중하라.

비고객을 적극적으로 끌어들이려면 지속적으로 고객 접점 확대에 주력해야 한다. 그렇다고 무조건 확대만 추구하면 피플익스프레스항공처럼 실패로 끝날 가능성이 높다. 사우스웨스트항공은 사업 초기 텍사스주에서 성공한 뒤 신중하게 확대하는 전략을 추진했다. 월마트는 작은 소도시들을 공략한 후 대도시로 진입했다. 달러 제너럴은 초기 빈민가 지역만을 집중 공략한 후 도심에 들어왔다. 자신에게 유리한 지역에서 기반을 다진 후 서서히 확장하는 전략이 필요하다.

 

둘째, 지속적으로 고객 가치를 개선해 나가라.

적당한 성공은 실패의 지름길이다. 지속적인 개선만이 스노우볼 마켓에서 주도권을 잃지 않는 가장 확실한 방법이다. 자사 소프트웨어 개발만을 고집한 폐쇄형 전략으로 추락하고 있는 닌텐도를 보라. 매년 새로운 상품을 출시하고 자신의 제품을 진부화시키는 모험을 강행하는 애플과 비교되지 않는가? 아마존은 독자 리뷰 게시, 고객별 맞춤 도서 추천, 원 클릭 시스템, 미리보기 기능, 본문 검색 서비스 등을 도입해서 지속적으로 고객 편의성을 제고했다. 대표적인 성공 사례라 할 수 있다.

 

셋째, 고객과 함께 공동으로 가치를 창출하라.

최근 소비자는 단순히 소비만 하는 객체가 아니라 기업과 함께 공동으로 가치를 창출하는 역할도 하고 있다. 고객과의 공동 가치 창출을 어떻게 유도하느냐가 성패를 좌우하기도 한다. 이베이는 신뢰도 평판 시스템을 통해 고객 경험을 적극적으로 공유해서 스노우볼 효과를 창출했다. 고객 연대감 구축 역시 스노우볼 효과로 이어질 수 있다. 할리데이비슨 고객은 매년 연례 행사에 참석하는 등 열성적으로 로열티를 보여주고 있다. 페이스북 고객은 하루라도 접속하지 않고서는 배기지 못할 정도의 소속감을 보여준다.

 

2. 경쟁자와의 공진화

마이클 포터는 좋은 경쟁자와 나쁜 경쟁자가 있다고 했다. 정체된 시장에선 치열한 경쟁이 공멸로 가는 길이다. 하지만 새로운 수요를 창출하는 길은 오히려 모두를 승자로 만들 수 있다. 사실 스노우볼 마켓 창출 초기 경쟁자의 진입은 스노우볼 효과 창출로 이어진다. 시장 확대라는 긍정적인 역할을 담당한다. 자신의 이익보다는 거시적인 관점에서 경쟁자와의 공진화를 유도하며 스노우볼 효과 창출을 주도하며 앞장서 나가는 전략이 필요하다.

 

첫째, 경쟁자의 진입을 긍정적으로 바라보고 필요하다면 유도할 줄 알아야 한다.

경쟁자의 진입은 경쟁을 통한 상호 진화 외에도 유통 경로의 접근성 확보, 기술 불확실성 제거, 공급자 및 구매자와의 교섭력 증대, 고객들의 관심 유도, 기존 업체의 방해 방어 등 여러 가지 측면에서 긍정적인 효과를 기대할 수 있다. IBM 1980년대 기술을 개방해서 경쟁자의 시장 진입을 유도했고 PC 시장은 커졌다. IBM PC는 오히려 시장을 선점했다.

 

둘째, 때론 경쟁자와의 협력도 필요하다.

‘나는 가수다에선 기성 가수가 서로 경쟁하고 협력하면서 결국 모두가 승자가 된다. 때론 경쟁자끼리 협력해서 새로운 시장을 창출할 수 있다. 라면 경쟁자들이 함께 협력해서 신요코하마 라면박물관이란 가치를 창출했다. 제스프리 인터내셔널은 경쟁자끼리 과열 경쟁을 지양하고 서로 협력해서 회사를 설립했다. 결국 세계 키위 시장의 30%를 차지했다. 아마존은셀 온 아마존서비스를 통해 경쟁자들에게 플랫폼을 제공했다. 경쟁자와 함께 스노우볼 효과를 창출하고 있다. 페이스북은 마이스페이스 등 경쟁자에게 플랫폼을 개방하고 콘텐츠를 공유해서 상생의 길을 가고 있다. 이런 협력 방안 등을 고민해볼 필요가 있다.

 

셋째, 스노우볼 효과 창출에 대한 주도권 경쟁은 필요하다.

경쟁자의 진입을 긍정적으로 바라보더라도 주도권 경쟁은 피할 수 없다. 야후처럼 구글에 밀리거나 마이스페이스처럼 페이스북에 역전을 당하지 않으려면 경쟁자보다 더 효과적인 스노우볼 효과 창출 방안을 시행해야 한다. 적극적으로 주도권 확보에 나설 줄 알아야 한다. 애플과 삼성전자의 최근 특허소송전 역시 스노우볼 효과 창출과 함께 주도권 경쟁의 한 수단으로 볼 수 있다. 두 회사가 치열하게 경쟁할수록 고객 관심 제고 등으로 이어져 스마트폰 시장은 계속 커진다. 모두 승자가 되는 길이다. 또 향후 스마트폰 시장의 리더 지위를 차지하려는 경쟁 양상도 함께 나타나고 있다.

 

3. 협력자의 참여

주유소가 없다면 휘발유 자동차가 필요하지 않다. 협력자의 참여 없이는 스노우볼 마켓을 창출하기가 쉽지 않다. 어떻게 협력자의 참여를 유도하느냐에 따라 스노우볼 효과 창출이 좌우될 수 있다. 어떻게 협력자의 참여를 유도할 수 있을까?

 

첫째, 스노우볼 마켓 비전의 공유가 무엇보다 중요하다. 참여를 망설이고 있는 협력자를 설득하려면 모두가 상생할 수 있는 스노우볼 마켓 비전을 공유할 필요가 있다. 홀푸드마켓은 1985년 상호의존문을 작성해서 다양한 이해관계자들과 상생하겠다는 의지를 발표했다. 이를 적극적으로 실천했고 농민, 식품가공업자들의 협력을 유도하는 데 성공했다.

 

둘째, 협력자 참여를 유도할 현실적 명분을 제시하라. 비전 공유와 함께 현실적인 명분 역시 중요하다. 애플은 수익의 70%를 돌려줌으로써 음원보유자나 애플리케이션 제작자들의 자발적인 참여를 이끌어냈다. 구글은 한술 더 떠서 개발자에게 수익의 70%를 배분할 뿐만 아니라 이동통신사에도 수익의 30%를 나눠 줬다. 개발자뿐만 아니라 이동통신사까지 적극적으로 참여하도록 유도했다.

 

셋째, 협력자와의 전략적 제휴도 고려할 필요가 있다. 협력자와의 전략적 제휴 역시 스노우볼 효과 창출에 유용하다. 이케아는 1960년대 공산국가인 폴란드 가구업체들과 제휴를 체결해서 지속 성장 기반을 마련했다. 넷플릭스는 미국 우체국과의 전략적 제휴를 통해 효율적인 배송 시스템을 구축했다. 라이언에어는 대도시 주변의 한적한 공항과 상생 제휴를 체결했다.

 

4. 사회적 지원

마지막으로 사회적 지원 역시 필요할 때가 있다. 말과 마차의 시대가 끝난 뒤 진정한 자동차의 시대가 찾아온 것은 미국 정부가 고속도로 건설에 엄청나게 투자하던 시대와 맞물려 있다. 사회적 지원이 필요하면 대의명분을 내세워서 사회적 지원을 유도할 줄 알아야 한다. 신재생에너지 분야에서는 온실가스 등 지구 환경 문제 해결 같은 확실한 대의명분을 내세웠다. 우호적인 여론을 조성하고 사회적 지원을 유도했다. 이 밖에도 미래 신성장동력으로 육성한다는 대의명분을 내세워 집적 클러스터 구축이나 지원 등을 유도하고 스노우볼 효과 창출을 도모할 수 있다.

 

세부 추진 전략: 4단계 - 스노우볼 마켓의 완성

스노우볼 효과 창출이 성공적으로 이뤄지면 자연스럽게 스노우볼 마켓이 커지며 스노우볼 마켓 완성 단계에 이른다. 이 단계에 이르면 스노우볼 마켓은 인위적인 스노우볼 효과 창출 없이도 사람들의 적극적인 구매 속에 자연스럽게 성장세를 구가한다. 시장수명주기상 완연한 성장기에 접어든다. 비고객을 넘어 기존 고객까지 확장되며 기존 시장을 대체하는 주류 시장으로 부상한다. 본격적인 경쟁 체제에 들어간다. 사우스웨스트항공이 주도한 저가 항공시장이 기존 항공업계의 주류로 등장하며 저가 항공사들끼리 치열하게 경쟁을 벌이고 있다. 이 단계에선 어떻게 대처해야 할까?

 

첫째, 자신에게 유리한 구도를 정착시켜라.

본격적인 경쟁 체제로 재편되기에 앞서 자신에게 유리한 시장 구도를 정착시키도록 노력해야 한다. 일단 구도가 정착되고 나면 승자 독식 현상으로 인해 이를 깨기가 힘들다. 페이스북은 구글 플러스와의 향후 경쟁을 염두에 두고 자신에게 유리한 구도를 만들기 위해 경쟁자와의 제휴 등 생태계 확대에 집중하고 있다. 애플과 삼성전자의 이전투구도 마찬가지다.

 

둘째, 경쟁 우위에 집중하라.

이 단계는 시장이 경쟁 구도로 전환되기에 기존의 스노우볼 마켓 전략에서 전통의 경쟁 전략으로 전환, 자신의 역량에 맞게 경쟁우위 달성에 집중해야 한다. 저가 항공 시장을 살펴보자. 사우스웨스트항공이 리더 지위를 굳힌 상황에서 제트블루는 프리미엄급 서비스를 제공했다. 차별화 전략을 추구한 것이다. 스피릿항공 등은최고로 저렴한 항공사를 내세우며 초저가를 실현했고 비용우위 전략을 추진하고 있다. 아메리칸 이글항공이나 그레이트 레이크스 항공 등 지역별, 노선별로 세분화된 시장에 집중하는 니치 전략을 구사하는 항공사도 등장하고 있다. 전형적인 차별화와 비용우위, 집중화란 경쟁 전략이 빛을 발하고 있는 것이다.

 

셋째, 또 다른 스노우볼 마켓 창출로 전환하라.

지속적으로 성장하기 위해선 현재의 스노우볼 마켓에서 경쟁 우위에 서는 것도 중요하지만 또 다른 스노우볼 마켓을 창출하는 일도 중요하다. 지금의 스노우볼 마켓도 언젠가는 정체되거나 대체될 것이다.

 

 

마치며

기존의 경쟁 전략으로는 성장을 담보할 수 없기 때문에 경쟁 패러다임을 버리고 수요 창출에 집중해야 한다. 하지만 수요 창출은 쉽지 않다. 새로운 기술을 도입하거나 고객의 불편함을 해소하고 저렴한 가격으로 승부하면 금방 수요가 창출될 것이라고 생각한다. 하지만 현실은 다르다. 수요 창출을 가로막는 여러 장벽들에 부딪히며 좌절하다 보면 이런 생각은 장밋빛 환상에 불과한 것임을 깨닫게 된다. 세그웨이나 타타자동차의 나노처럼 섣불리 뛰어들었다 실패한 기업들이 얼마나 많은가?

 

효과적으로 수요 시장을 창출하려는 기업은 스노우볼 마켓 전략에 따라서 경쟁자와의 공진화 등 거시적인 관점에서 수요 창출 기회 발굴, 스노우볼 시즈 구축, 스노우볼 효과 창출, 스노우볼 마켓 완성 등을 해야 한다. 4가지 단계를 요약해 보면 <그림 5>와 같다.

 

다가올 10년은 수요 포화로 저성장 시대에 접어든다. 그러나 오히려 기회의 장으로 작용할 공산이 크다. 승자 독식 구조로 고착된 글로벌 경쟁 체제에서 역전에 성공하는 것은 하늘의 별 따기처럼 어렵다. 그러나 스노우볼 마켓 전략을 통해 역전의 기회를 잡을 수 있다. 삼성전자는 스마트폰이란 스노우볼 마켓에 뒤늦게 참여했지만 스노우볼 효과를 주도적으로 창출해서 1위에 올랐다. 스노우볼 마켓 전략으로 전 세계를 주도하는 대한민국의 시대가 펼쳐지길 기대해 본다.

 

조철선 ㈜전략시티 대표 joosung@strategycity.net

필자는 서울대 미생물학과와 동 대학원 석사를 졸업했다. SK, ㈜교보문고 기획실장을 거쳐 현재 ㈜전략시티 대표로 전략기획 컨설팅 및 전략 강의를 하고 있다. 최근 독창적인 수요 창출 전략 프레임과 구체적인 실천 가이드라인을 담은 <스노우볼 마켓 전략 : 경쟁전략의 종말>을 썼다.

 

 

동아비즈니스리뷰 350호 Smart Worcation 2022년 08월 Issue 1 목차보기