Strategic Communication

흥정? NO! 사실과 기준으로 설득하라

112호 (2012년 9월 Issue 1)









퇴근길, 과일 가게에 들른 당신. 먹음직스럽게 생긴 수박 한 통을 발견했다.

 

“사장님! 이 수박 얼마예요?”

 

14000원입니다. 정말 달아요!”

 

“네? 좀 비싼데만 원에 주시면 안 돼요?”

 

“안 돼요. 그럼 남는 게 없어요.”

 

잠시 생각하던 당신. 그러다 번뜩이는 재치를 발휘해 이렇게 제안한다.

 

“알겠어요. 그럼 서로 반씩 양보해서 12000원에 하시죠? 어때요?”

 

“안 되는데좋아요. 오늘만 특별히 해드릴게요.”

 

12000원에 수박 한 통을 산 당신. 처음 요구했던 1만 원에 사지 못한 게 못내 아쉽긴 하지만 기분이 좋다. 가게 주인이 처음 요구했던 14000원보다 2000원을 깎았으니까.

 

어떤가? 이 협상, 잘한 협상인가? 협상이 끝난 후 기분이 좋았다면 내 입장에서는 잘한 협상이라고 생각할 수도 있다. 하지만 이렇게 생각해 보면 어떨까? 시장에서 ‘4000의 차이를 줄이기 위해 양측이 똑같이 ‘2000씩 양보한 상황이 아니라 기업 간의 비즈니스 관계에서 ‘4억 원의 차이를 줄이기 위해 ‘2억 원씩 양보한 협상이라면? 아직도 이 협상이괜찮은 협상이라고 생각하는가?

 

많은 사람들이 착각한다. 협상은 서로 공정하게 양보하면서 타협점을 찾아가는 것이라고. 그래서 어떤 이들은반씩 나누기를 가장 효율적인 방법이라고 오해한다. 하지만 이건 협상이 아니다. 단순한 가격흥정일 뿐이다.

 

흥정이 아닌 협상을 하기 위해선 논리가 필요하다. 논리적 접근을 통해 협상 3.01 의 핵심 개념 중 하나인 상대의인식을 만족시킬 수 있기 때문이다. 협상 상대의 인식을 만족시키기 위한 논리 만들기. 이를 위해 기억해야 할 3가지 개념을 소개한다.

 

사실(Fact)로 협상하라

 

중학생 아들을 둔 당신. 어느 날, 당신의 아이가 기말고사 성적표를 내민다. 형편없는 성적을 보고 충격을 받아 버럭 소리를 치고 싶지만 화를 꾹 눌러 참고 말한다. “아빠가 너만할 때는, 집안일도 내가 다 하면서 공부했어. 그리고 학원? 그런 게 어디 있어. 형이 보던 문제집, 지우개로 다 지우고 다시 풀면서 공부했어. 그런데 너는 안 그렇잖아. 해 달라는 과외 다 해주고, 사달라는 참고서 다 사주잖아. 뭐가 문제야? 아빠가 너한테 뭘 더 해 줘야 하니?” 아들은 꿀 먹은 벙어리다. 이유가 뭘까? 아들은 당신의 말에서전혀현실성을 느끼지 못했기 때문이다. 세상은 달라졌는데옛날 얘기만 하는 당신의 말에 설득되지 않는 건 당연하다.

 

협상 얘기를 하다 말고 갑자기아들과의 대화얘기를 꺼내는 이유는 많은 사람들이 협상을 하면서도 이와 비슷한 행동을 하기 때문이다. 많은 협상가들은 내가 팔려고 하는 제품이 얼마나 좋은지, 자신의 의견이 얼마나 합당한지 주장한다. 하지만 사람들은 그 주장에 쉽게 넘어오지 않는다. 그래서 어떤 영업사원은 이렇게 하소연하기도 한다. 우리 제품은 정말 좋은데 멍청한 사람들이 그 가치를 몰라본다고. 얼마나 좋은 환경에서 공부를 하고 있는데 그걸 모른다고 한탄하는 부모의 마음과 똑같다.

 

하지만 과연 그럴까? 미안한 얘기지만 그건내 생각일 뿐이다. 누군가를 설득하려면내 입장이 아닌근거를 제시해야 한다. 그리고 그 근거는 상대가 받아들일 수 있어야 한다. 그럼 상대가 받아들일 수 있는 근거는 어떤 것일까?

 

정답부터 얘기하면사실만 제시하라는 것이다. 너무 당연한 얘기로 들리는가? 나는 항상 사실만을 근거로 협상한다고 생각하는가? 그렇다면 퀴즈를 풀어보자. 판매 가격을 결정하기 위한 협상 상황에서 다음의 제안은사실을 근거로 한 것일까?

 

“우리 회사 제품은 처리 속도가 빠르기 때문에 가격을 10% 더 받아야 합니다.”

 

답은? “NO”. ‘빠르다는 것에 대한 구체적 근거가 없기 때문이다. 나에겐 빠르지만 상대에겐 그저 그런 스피드일 수도 있다. 주관적 판단이 들어갈 수 있는 개념은 사실이라고 할 수 없다. 이 주장이 사실이 되려면경쟁사 제품보다 속도가 얼마나 더 빠른지’ ‘이 제품을 사용하면 구매사의 생산 속도가 지금보다 몇 % 더 빨라질 수 있는지등을 수치적으로 검증할 수 있어야 한다.

 

하나 더 해 보자.

 

“내부 테스트 결과 불량률이 0.5%포인트 떨어진 것으로 조사됐습니다. 그러니 충분한 가격 인상 요인이 됩니다.”

 

어떤가? 이것은 구체적인 불량률수치가 들어갔으니 사실일까? 아니다. 그 이유는 그 수치가 믿을 수 있는 자료가 아니기 때문이다. ‘내부 테스트는 객관적인 자료로서의 힘이 부족하다. ‘외부 전문가의 발표 자료와 같이 협상 상대가 의심할 필요가 없는 게 객관적인 사실이다.

 

제대로 된 협상을 하려면 이처럼 판단이 개입되지 않은 객관적 사실이 필요하다. 양측이 모두 확인할 수 있고 이에 대해 인정 혹은 반박을 할 수 있을 때 논리적인 협상이 가능해 진다.

 

객관적인 사실을 토대로 상대를 설득해 원하는 것을 얻어낸 협상이 있다. 우리나라와 자유무역협정(FTA)을 맺기 꺼려하던 유럽연합(EU)의 마음을 돌리기 위한 협상장에서 생긴 일이다. 2005년 당시, EU에서는 우리나라와 FTA를 체결하는 것에 관심이 없었다. 화장품 산업, 조선업 등 한국과 EU는 산업군이 겹치는 부분이 많았기 때문이다. 이때 우리나라 협상단은괜찮을 테니 해 보자라는 식의 막무가내 설득이 아닌 데이터를 가지고 협상에 임했다.

 

EU 협상단은한국은 시장 규모가 너무 작다며 한국과의 FTA에 관심이 없다고 말했다. 이 주장에 대해 우리나라 협상단이 제시한 논리는국경의 무용론이었다. 중국과 일본을 양쪽에 끼고 있는 한국과 FTA를 체결한다는 건 동북아시아 전체와 FTA를 맺는 것과 마찬가지 효과가 있다는 점을 부각시켰다. 이를 증명하기 위해 한국이 역사적으로 중국이나 일본과 끊임없이 관계를 맺어 왔다는 자료, 최근 이 두 나라와 한국 간에 이뤄지는 활발한 교류에 대한 자료를 제시했다.

 

그러자 EU에서 이렇게 반박했다. “동북아 시장이 매력적이라는 건 인정하지만 그럴 거라면 중국이나 일본과 먼저 FTA를 맺겠다고 한 것. 여기서 우리 협상단이 제시한 데이터는빠른 FTA 진행이었다. 대한민국은 FTA 체결에 대한 의지가 높다며 이미 추진된, 그리고 현재 추진 중인 FTA 가 다른 나라들에 비해 매우 빠르게 진행되고 있다는 통계 수치를 제시했다. 한국과의 FTA 체결로 양측 모두 만족할 만한 조건을빠른 시간안에 찾을 수 있고 이를 통해 FTA의 효과를 극대화할 수 있을 것이라는 점을 설명했다.

 

하지만 EU동북아도 좋은데 그보다 아세안(ASEAN)이나 인도 시장이 더 잠재력이 크다고 생각한다고 말하며 여전히 소극적인 자세를 보였다. 이때 우리 협상단은 ‘EU의 경제력아세안의 경제력에 관련한 자료를 보여주며 설득했다. 수많은 선진국의 연합체인 EU가 개도국 연합인 아세안과 FTA를 맺는 건 힘의 균형이 맞지 않는다는 점을 구체적인 숫자를 활용해 이해시킨 것. 이에 더불어 지금까지 EU는 개발 원조 차원의 FTA만 있었지 진정한 의미의 상업적 FTA는 이뤄지지 않았다는 걸 발견했다. 그래서대한민국과 첫 상업적 FTA를 맺는다는 점을 적극 홍보하자고 설득했다. 결국 처음엔 대한민국과의 FTA는 생각지도 않던 EU 집행부의 마음을 돌려 본격적인 FTA 협상을 진행할 수 있었다.

 

협상은 주장의 맞고 틀림을 따지는 자리가 아니다. 상대의 인식을 만족시킬 만한 사실을 제시하고 그것의 옳고 그름을 판단하는 자리가 돼야 한다. 그러한 사실을 최대한 많이 제시할 수 있을 때 자연스럽게 협상의 주도권을 쥘 수 있다.

 

 

 

 

객관적 기준(Standard)부터 정하라

 

‘저 푸른 초원 위에 그림 같은 집을 짓고살고 싶다는 꿈을 마음에 품고 있던 당신. 은퇴를 앞두고전원 주택을 사기로 결심했다. 발품을 판 끝에 마음에 드는 부지의 집을 발견했다. 그렇게 시작된 집 주인과의 협상. 당신은 7억 원 정도면 충분하다고 생각했다. 하지만 상대는 적어도 8억 원 이상은 받아야 한다고 맞선다. 이 협상, 어떻게 풀어야 할까?

 

7억 원과 8억 원, 혹시 ‘75000만 원이라는 생각이 본능처럼 떠올랐는가? 하지만 본능은 잠시 접어두자. 협상은 본능의 싸움이 아니라논리의 경연장이니까. 논리적 협상을 통해 상대의 인식을 만족시키려면 가격을 제시하기 전에어떤 논리로 그 가격이 나왔는지를 설명해야 한다. 이를 협상학에선객관적 기준(Standard)’이라고 한다.

 

그렇다면 집값을 결정하는 데 활용할 수 있는 객관적 기준은 뭐가 있을까? 가장 쉽게 떠오르는 게 공시지가다. 양측 모두 확인할 수 있는 가장 정확한 데이터다. ‘최근 거래 가격을 기준으로 할 수도 있다. 인근의 비슷한 전원주택 중 최근에 매매가 된 사례가 있다면 이를 기준으로 삼으면 된다. 혹은 현재의 집주인이 집을 샀을 당시의 가격에서 주변 지역 부동산 상승률을 따져 현재 가치를 계산해 볼 수도 있다. 이 지역 부동산의 평당 평균 매매 가격을 기준으로 삼을 수도 있다.

 

이렇게 객관적 기준을 가지고 협상을 하면 협상의 흐름이 완전히 달라진다. ‘1000만 원만 깎아 주시죠라는 식이 아닌어떤 기준으로 그 가격이 나왔습니까라고 물을 수 있다. 이를 통해 협상이 흥정에서 논리 게임으로 바뀐다.

 

협상에선 객관적 기준으로 크게 3가지를 제시한다. 첫 번째는 공시 가격(Published Price)이다. 모두에게 공개된 가격 조건을 말하는 것으로 부동산 협상에서공시지가와 같은 게 대표적이다. 두 번째는 시장 가격(Market Price)이다. 최근에 거래가 이뤄지고 있는 가격 수준을 기준으로 협상을 진행하는 것. 마지막은 전례(Historical Price). 과거 유사한 거래 경험이 있다면 그 수준에 맞게 이번 협상의 조건을 결정할 수 있다. 어떤 것이 옳고 틀리고는 없다. 한 가지 확실한 건 하나의 안건에 대한 협상이라도 수많은 기준이 적용될 수 있다는 사실이다.

 

객관적 기준은 기업 간의 협상에서도 아주 중요한 역할을 한다. 최근 우리나라 유통업계의 지각 변동을 불러일으킬 수 있을 만한 사건이 있었다. 가전 유통 부문에서 34.9%의 시장점유율2 을 보이고 있는 거대 유통 기업하이마트와 가전 제품에렌털이라는 개념을 도입하며 생활가전 유통 시장을 이끌어 온웅진코웨이가 비슷한 시기에 M&A 시장에 매물로 나왔다.

 

M&A 협상에서도 다양한 객관적 기준이 제시됐다. 매각 가격을 정할 때감가상각 전 영업이익(EBITDA)’을 기준으로 할 수도 있었고업종 평균 주가수익비율(PER)’에 따라 가격을 정할 수도 있었다. ‘매각 당시의 주가도 기준이 될 수 있었다. 어떤 기준으로 협상을 하느냐에 따라 수천억 원이 왔다 갔다 할 정도였다.

 

기준을 정할 때 기억해야 할 점은 다양한 기준 가운데 어떤 게 나에게 가장 유리한지를 파악하는 것이다. 그래서 협상 고수는 내가 제시할 수 있는 기준만 생각하지 않는다. 상대가 어떤 기준을 제시할까에 대해서도 치밀하게 연구한다. 그리고 상대가 제안하는 기준이 이번 협상에서는 적합하지 않다는 논리를 만들어 낸다.

 

가장 강력한 기준은상대가 만든기준이다

 

인도의 민족 해방 운동 지도자인 마하트마 간디와 미국의 흑인 해방 운동을 이끌었던 마틴 루터 킹. 이 두 사람에겐인종 차별로 억압받던 사람들에게 자유를 선물했다는 공통점이 있다. 이와 함께 이들에게서 주목해야 할 부분은 강요하지 않고 상대가스스로움직이도록 만들었던 협상의 대가라는 점이다.

 

간디는 인도가 영국 치하에 있던 시절, 민족 해방을 위해 단 한번도 큰 소리를 낸 적이 없다고 한다. 대신 그는 인도를 지배하고 있던 영국인들에게 항상 이렇게 물었다. “당신들은 문명화된 영국인들이고 정말 그런 것 같습니다. 그런데 당신들은 인종이 다르다는 이유로 무고한 인도 시민들을 죽이고 차별하고 있습니다. 어찌 된 일입니까?” 킹 목사의 접근법도 비슷했다. “미국 헌법은 모든 사람은 동등하게 대우받기 위해 태어났다고 밝히고 있습니다. 하지만 제가 보고 경험한 현실은 그렇지 않습니다. 그래서 저는 너무 혼란스럽습니다라고 말했다 .3

 

이 두 사람이 사용한 협상법, 눈치 챘는가? 간디와 킹 목사는 자신의 입장을 주장하지 않았다. 그 대신 상대가 예전에 보여줬던 말이나 행동이 지금의 그것과 다르다는 점을 알려주기만 했다. 상대방이 중요하게 여기는 규칙을 파악하고 이를 파고들어 자신의 협상력을 높인 것. 바로 이것이상대가 만든 기준을 활용한 협상이다.

 

이러한 접근법이 효과가 있는 이유는 사람에겐일관성을 지키고자 하는 심리가 있기 때문이다. 자신이 과거에 한 약속을 어기고 싶은 사람은 거의 없다. 그래서 상대가 과거에 했던 말, 약속 등을 근거로 협상에 들어가면 한 계단 위에서 협상을 이끌어 가는 효과를 얻을 수 있다.

 

와튼스쿨의 최고 인기 교수로 손꼽히는 스튜어트 다이아몬드 교수는 바로 이런 심리를 활용해 까다로운 협상을 풀어낼 수 있었다고 말한다.4  그는 우크라이나의 대기업유즈마시(Yuzhmash)’의 자금 조달을 위한 협상에 참여했다. 유즈마시는 보잉(Boeing)사와 공동으로 위성 발사용 로켓을 제작하기로 했다. 이를 위해선 투자 은행으로부터 채권을 발행해야 했다. 당시 협상 상대는 JP모건이었다. JP모건의 요구는 간단했다. ‘정부의 지급 보증을 받아오라는 것’. 여기까진 쉬웠다. 1998, 우크라이나 정부가 유즈마시의 지급 보증 요청을 받아들여줬다. 하지만 문제는 다른 데 있었다. 우크라이나의 국가신용등급이 JP모건이 투자할 수 없는 국가 등급이었기 때문이다.

 

유즈마시와 다이아몬드는 어쩔 수 없이 국가신용등급이 오르기를 기다릴 수밖에 없었다. 5년 후인 2003, 우크라이나의 신용등급이 JP모건으로부터 투자를 받을 수 있는 수준으로 상승했다. JP모건 등 투자기관 측에서는 우크라이나 정부로부터 다시 한번 지급 보증 약속을 받아오라고 요청했다. 가벼운 마음으로 우크라이나 재무부를 찾아간 다이아몬드 교수. 그런데 여기서 진짜 문제가 터졌다. 당시 재무부 장관이 ‘JP모건에 제시한 지급 보증 조건이 우크라이나 정부에 너무 불리하다며 지급 보증을 해줄 수 없다고 맞섰다. 이 프로젝트가 우크라이나 경제 발전에 큰 도움이 될 것이라며 설득해도 상대는 움직이지 않았다. 유즈마시의 5년간의 기다림이 물거품이 될 위기에 처한 상황. 이때 다이아몬드 교수가 사용한 방법이 바로상대가 만든 기준이었다.

 

재무부 장관 및 담당자들과의 협상 자리에서 다이아몬드 교수는 5년 전 재무부에서 발행한 지급 보증서 사본을 보여줬다. 그리고 그 안에취소 불가라고 쓰여 있는 문구를 가리키며 말했다. “이 말이 상황에 따라 취소할 수 있다는 뜻인가요?” 그리고 보증서의 마지막 장, 재무부 장관의 직인이 찍혀 있는 부분을 보여주며 물었다. “해외 기업들에 우크라이나 정부는 언제든 약속을 파기할 수 있는 국가라는 것을 알려주고 싶으신 건 아니죠?” 결과는? 당연히 정부의 재보증을 받아낼 수 있었고 사업은 성공적으로 진행됐다.

 

상대가 제시한 기준을 활용하는 건 어떤 기준보다 큰 힘을 갖는다. 하지만 여기엔 주의해야 할 점이 있다. 자칫 하다간 상대가 작은 걸로 트집을 잡아시비를 건다고 느낄 수도 있다. 그래서 철저한 정보 수집이 중요하다. 상대가 부정할 수 없는 사실에 대해서만 언급을 해야 한다. 뿐만 아니라말하는 방법에 대한 고민도 필요하다. ‘당신의 잘못을 지적하기 위함이 아니다는 것을 밝히는 게 필요하다.

 

수십, 수백 번 합주를 한 오케스트라 단원들. 하지만 이들은 매 공연 전에 항상튜닝을 한다. 내 악기의 소리가 다른 단원의 소리와 잘 조화를 이루는지 확인을 하는 작업이다. 협상에서도 튜닝이 필요하다. 나와 내 협상 상대의생각을 맞추는 작업이 필요하다는 뜻이다. 이를 위해 필요한 게사실이고기준이다. 서로 확인할 수 없는 자료를사실이라고 믿고 있으면 협상은 싸움밖에 안 된다. 생각하는기준을 맞추지 못하면 협상은 흥정이 될 뿐이다. 생각을 튜닝하는 것, 그것이 나와 상대의 인식 모두를 만족시키는 협상의 시작이다.

 

 

 

 

최철규 HSG 휴먼솔루션그룹 대표 ckchoi@hsg.or.kr

최철규 대표는 국내 비즈니스 리더 3만 명에게 협상과 소통의 원리를 전파한 언론인 출신의 기업교육 전문가다. 연세대 정치외교학과를 졸업하고 런던정경대(LSE)에서 경영학 석사 학위를 받았다. 한국경제신문사에서 경제부, 금융부 기자로 일했고 IGM 협상스쿨 원장을 지냈다.

 

김한솔 HSG 휴먼솔루션그룹 수석연구원 hskim@hsg.or.kr

김한솔 수석연구원은 서강대 커뮤니케이션 대학원에서 석사를 마치고 성균관대 국정관리대학원 박사 과정에 재학 중이다. IGM 세계경영연구원 협상 R&D 팀장을 지냈다. 현재 HSG 휴먼솔루션그룹 R&D 센터를 이끌고 있다.

동아비즈니스리뷰 345호 Fake Data for AI 2022년 05월 Issue 2 목차보기