자만과 안일에서 벗어나는 ‘벤치마킹’ 기술

 

벤치마킹은 타자와의 ‘비교’에 초점을 둬서 기업의 바깥을 보게 한다. 지난 30여 년간 개발된 각종 경영학의 툴은 기업을 ‘더 잘’ 운영하는 데에, 즉 ‘더 빠르게’ ‘더 수익성 높게’ ‘더 저렴하게’ 등에 집중했다. 이런 프로세스는 전반적으로 기업 내부에 초점을 둔다. 그러나 벤치마킹은 기업이 눈을 바깥으로 돌리게 한다. 자신의 제품, 업무방식, 프로세스를 다른 기업과 비교하게 해서, 기업이 내부에 집중한 나머지 자만에 빠지는 것을 방지할 수 있다.

벤치마킹을 통해 기업은 자신의 경쟁 역량에 대한 부정확한 가정을 갖지 않게 될 수 있다. 경쟁 정보전략(Competitive Intelligence), 전략정보(Strategic Intelligence), 시장정보(Market Intelligence), 위기 관리(Crisis Management), 역 엔지니어링(Reverse Engineering)과 비교해봤을 때 벤치마킹은 전략적 의사결정보다는 운영적 의사결정을 지원하며, 주로 현재의 제품이나 프로세스 등에 집중하는 경향이 있다.

1.벤치마킹, 인포메이션을 인텔리전스로 전환하라

기업은 미래를 관리하기 위해 외부의 경쟁 환경에 관한 정보(information)를 수집, 분석해 실행의 기반이 되는 인텔리전스(intelligence)로 전환해야 한다. 막대한 자원을 투입해야 하는 벤치마킹은 기업의 적절한 의사결정을 지원해 기업의 경쟁 우위에 기여해야 한다. 따라서 벤치마킹을 할 때에는 의사결정을 내릴 경영진의 관심을 정확하게 파악해서 이를 벤치마킹 조사가 가능한 적절한 질문으로 바꾸는 게 무엇보다 중요하다. 또 벤치마킹 전체 프로세스에서 각 단계별 업무의 최적 비율을 고려해야 한다. 정보수집에만 치우치는 오류를 피하고, 이를 통해 어떤 의사결정이 이뤄지게 할 것인지를 중시해야 한다.

1)경영진의 의도를 파악하라

기업의 정보 요구는 흔히 모호하게 표현된다. 벤치마킹 프로젝트를 수행할 때 경영진의 질문을 정확하게 파악하는 것이 성공의 관건이다. 비록 의사결정권자가 자신의 구체적인 니즈를 가지고 있다고 해도 구체적인 언어가 아닌 일반적인 언어로 표현되는 사례가 많다. 또 그들의 질문이나 요구사항은 벤치마킹 연구가 자신의 의사결정에 어떻게 사용될 것인지를 표면적으로 드러내지 않기 때문에 벤치마킹 조사 내용을 명확하게 정의하기가 어렵다.

2)벤치마킹 대상 기업에 대한 혜택도 감안하라

벤치마킹 파트너는 동종 업계의 경쟁사이거나 동일 가치사슬 내 타 기업 중 자사가 하는 일에 최고의 성과를 내는 기업이다. 특정 기업이 벤치마킹 파트너가 되기로 합의하는 협력적 벤치마킹의 경우, 대개 현장 방문이나 자발적인 정보 교환이 이뤄진다. 이때 벤치마킹을 수행하는 기업은 최고의 기업으로부터 배우는 게 있겠지만, 최고의 기업은 자신의 베스트 프랙티스를 공유하는 대가로 얻을 수 있는 게 별로 없다. 따라서 벤치마킹 파트너 기업에 실질적으로 어떤 혜택을 주어야 그들의 협조를 유지할 수 있을지를 고려해야 한다.

경쟁사에 대한 벤치마킹은 정보를 얻기가 쉽지 않다. 벤치마킹의 대상이 되는 경쟁 제품이나 서비스, 전략, 구조 등에 관한 주요 정보는 외부인에게 쉽게 노출되지 않는다. 그러므로 벤치마킹 수행 기업이 독자적으로 팀을 꾸려 경쟁사의 가치사슬 내 공급자, 유통업자, 고객 등 다양한 정보 소스를 통해 파악하는 게 좋다.

3)프로젝트 최적화에 유념하라

벤치마킹에서 정보 수집은 큰 비중을 차지하고 있다. 그러다 보니 벤치마킹 프로젝트가 제대로 구조화되지 않으면 정보수집에 지나치게 많은 시간을 들이게 된다. 결과적으로 벤치마킹의 궁극적인 목표인 변화 실현을 위한 정보 분석과 통찰력 창출에 소요될 시간이 부족해진다. 사용자에게 보다 큰 가치를 주는 벤치마킹 프로세스를 구축하기 위해서는, 프로세스를 구조화해 데이터 수집에 소요되는 시간을 줄이고 보다 큰 가치를 갖는 다른 단계로 무게 중심을 옮겨야 한다.

2.벤치마킹의 전략적 근거 및 강/약점

벤치마킹을 통해 수집된 데이터를 통해 특정 영역에서 경쟁사에 비해 어느 정도의 강점과 약점을 지녔는지를 알 수 있다. 또한 경영진에게 미래를 내다보는 수단을 제공한다는 전략적 의미도 갖는다.

1)벤치마킹 분류

벤치마킹의 유형과 관련해 <비즈니스·경쟁 분석>의 저자 크레이그 플레이셔와 바베트 벤소산은 다음의 4가지로 분류했다.

2)벤치마킹 대상 및 기업 위계구조

벤치마킹의 대상은 제품이나 프로세스에만 한정되지 않는다. 기업은 필요에 따라 얼마든지 창의성을 발휘해 벤치마킹 대상을 결정할 수 있다.

제품과 서비스

벤치마킹의 가장 일반적이고 자연적인 출발점으로, 기업의 제품과 서비스를 경쟁사와 직접 비교하는 것이다. 기업의 경쟁 포지션을 알게 해주며 대부분 공개된 정보를 통해 수행하는 2차 정보 리서치에 기반을 둔다.

재무 성과

재무성과 벤치마킹은 기업의 목표를 계량화하고 타깃을 설정하는 것을 도와준다. 이 분야는 공개된 정보를 이용해 상대적으로 저렴하게 수행될 수 있다.

기능/팀/조직

기업의 조직 구조는 벤치마킹에서 흔히 다뤄지는 주제다. 어떤 기능이나 팀을 가지고 있는지,어떤 사람이 소속돼 있는지 그 목적에 따라 상당히 심도 있게 진행될 수도 있다.

프로세스

경쟁사 프로세스에 대한 정보를 수집하는 것은 쉽지 않다. 상당한 양의 1차 리서치를 요구하고, 특히 벤치마킹 대상이 경쟁사일 때에는 더욱 어렵다. 이때 공급자나 유통업자를 포함한 경쟁사의 가치사슬, 타 산업에 속한 기업이 귀중한 정보의 소스가 될 수 있다.

전략

자사의 전략을 수립하기 위해서는 경쟁사의 전략에 대해 알아야 한다. 공개된 정보 소스를 통해 경쟁사의 전략을 분석할 수는 있지만, 기업 전략의 상당 부분이 외부에 공개되지는 않는다. 그럼에도 불구하고, 1차 리서치를 통해 기업의 전략을 분석함으로써, 경쟁사의 전략에 대한 벤치마킹을 수행할 수 있다. 벤치마킹은 기업의 위계구조에서 다음 3가지 차원에서 수행될 수 있다.

3)벤치마킹 강/약점

벤치마킹은 노동집약적이고 시간이 많이 소요된다. 기껏해야 ‘어제의 최고’를 추적하는 것이라는 비판과 더불어, 자사의 문화와 강점 속에서 생산성을 향상시킬 수 있는 정보와 시각을 얻을 수 있는 툴이라는 긍정적 평가도 따른다. 벤치마킹의 강점과 약점은 다음과 같다.

3.벤치마킹 프로세스

벤치마킹 프로세스는 계획, 분석, 실행이라는 일반적인 프레임워크를 기본으로 기업에 따라 4단계나 경우에 따라서는 10∼12 단계, 심지어 그 이상의 단계로 구성된 모델을 채택하기도 한다. 플레이셔와 벤소산이 제시한 벤치마킹 테크닉 적용 단계를 소개한다.

1단계: 벤치마킹이 필요한 프로세스 파악

벤치마킹은 새롭고 보다 나은 업무방식과 제품, 서비스를 찾아 끊임없이 환경을 모니터링해야 하는 프로세스다. 제품이나 서비스, 업무 프로세스, 지원 기능, 조직 수행, 전략 등 관찰이나 측정이 가능하다면 어떤 것이라도 벤치마킹의 대상이 된다. 벤치마킹 과제는 전반적으로 사명(mission)에 따라 우선순위가 부여돼야 한다.

경영자가 스스로에게 물어야 하는 질문은 다음과 같다.

- 해당 주제가 자사 고객에게 중요한가?

- 해당 주제가 회사 사명과 일치하는가?

- 해당 주제가 비용이나 핵심 비재무 정보 측면과 관련해 중요한가?

- 자사의 성공에 결정적인 프로세스는 무엇인가?

- 어떤 문제를 극복해야 하는가?

- 프로세스가 자원 집약적인가?

- 어떤 요소가 큰 문제를 일으키는가?

- 프로젝트 통한 개선 가능성이 높은가?

- 어떤 기능이 자사와 경쟁사를 구분하는 데 가장 큰 영향을 미치거나 그런 잠재력을 지니고 있는가?

2단계: 성과지표 파악 

일단 벤치마킹 대상 주제가 결정되면, 현재의 프로세스와 서비스/제품, 전략이 어떤 성과를 보이고 있는지에 대한 측정지표를 정의해야 한다. 특정 기능의 성과 수준 및 현재 수준을 비교하기 위한 지표를 파악하기 위한 것이다. 여기서 중요한 것은 프로세스에서 성과의 핵심 동력과 지표를 파악하는 데 도움이 되는 핵심성공 요인들을 이해하는 것이다.

3단계: 자사의 능력 평가

벤치마킹 대상 기업의 역량을 평가할 수 있기 위해서는 먼저 자사의 프로세스를 아는 것이 중요하다. 그래야 하는 데는 중요한 세 가지 이유가 있다.

- 개선 가능성을 충분히 실현하지 못할 수 있다.

- 스스로의 능력을 과대평가 혹은 과소평가하고 있을 수 있다.

- 벤치마킹 대상 기업으로부터 데이터를 수집할 때 생산성을 증대시킨다.

4단계: 벤치마킹 대상 기업 결정

벤치마킹 프로세스에는 많은 비용이 들어갈 수 있다. 따라서 해당 영역에서 세계적인 수준의 선도기업을 벤치마킹 대상 기업으로 선택하는 게 좋다. 벤치마킹 대상 기업은 동일 업계에서 선정될 수도 있고 그렇지 않을 수도 있다. 언론 보도자료나 협회 발간물, 컨설턴트나 관련 분야 전문가와의 대화, 기업 발간 자료, 특정 상 수상 기업 등을 참조해 대상 기업을 1차적으로 추리되, 잠재적인 대상 기업이 많으면 먼저 벤치마킹을 실시하고자 하는 기업을 중심으로 목록을 줄인다. 대상 기업을 선정할 때, 합격/불합격의 기준을 통해 차례대로 탈락시켜나가는 방법이나 가중치 시스템을 사용할 수 있다.

5단계: 선정 기업에 대한 리서치 수행

데이터 수집을 위한 사전 계획에서 신경 써야 할 부분은 데이터의 신뢰성과 정확성, 시의적절성, 비용 효율성, 유용성, 사용 가능성의 기준이다. 데이터는 다양한 정보 소스에서 찾을 수 있으며 직접 관찰이나 인터뷰 같은 1차 데이터(primary data)일 수도 있고, 신문이나 연차보고서 등 이미 출간된 2차 데이터(secondary data)일 수도 있다.

6단계: 수집 데이터 분석과 행동 계획 수립

기업이 자신과 벤치마킹 대상 기업 간의 격차와 자신의 강/약점을 파악할 수 있는 단계다. 이 단계의 주요 목표는 프로세스의 강점과 약점 파악이지만, 향후 5∼10년 후의 세계적인 표준을 예측하는 것도 중요하다. 데이터 분석 방법은 데이터 수집 전에 이미 결정되기 때문에, 이 단계에서는 데이터의 실제 분석이 이루어질 수 있도록 해야 한다. 분석 방법이 결정돼 있으면 분석은 훨씬 순조롭게 진행된다. 이를 위한 한 가지 방법은 다음과 같은 데이터 매트릭스를 만드는 것이다. 이러한 매트릭스를 통해 분석가는 데이터에서 유사점과 차이점의 패턴을 보다 쉽게 발견할 수 있다.

벤치마킹 프로세스 간의 차이를 확인한 후에는, 이 차이의 원인을 이해해야 두 기업이 비슷하게 하는 것과 다르게 하는 것을 알 수 있다. 또 데이터의 정확성에 만전을 기하는 것은 특히 중요하다. 이 단계의 가장 중요한 구성요소 중 하나는 개선 프로젝트의 실행과, 시간의 흐름에 따른 격차 해소에서 예상과 실제 진전 상황의 모니터링을 위한 프로세스를 명확히 설계하는 것이다. 개선은 종종 벤치마킹 대상 기업의 베스트 프랙티스를 벤치마킹 실시 기업의 고유한 환경에 잘 적응시키는 데서 이뤄진다.

긴 시간과 많은 노력이 필요하지만, 벤치마킹은 시간적으로 한 순간의 모습을 담은 스냅샷과 같다는 것을 알아야 한다. 역동적인 경쟁으로 경쟁 환경의 변화에 대한 끊임없는 모니터링을 통해 벤치마킹 대상 부문에 미치는 영향은 없는지를 판단해야 한다. 지속적인 개선의 정신을 유지하며, 퍼포먼스 품질의 하락 혹은 발전에 따른 변화에 발맞춰 미래의 수행을 예측하고 현재의 벤치마크를 주기적으로 조정하면서 벤치마킹을 다시 시작해야 한다.

필자는 고려대 영문학과를 졸업한 뒤 미국 일리노이대에서 정보학 석사학위를 받았다. 현재 3mecca 이사로서 컨설팅 및 교육 부문을 담당하고 있다. 주요 관심 분야는 조기 경보시스템(Early warning)을 통한 의사 결정 지원이다.