위기 이후 10계명: 성장의 기회가 왔다

61호 (2010년 7월 Issue 2)

 

글로벌 금융위기의 광풍이 잦아들었다. 대대적인 정부 개입으로 위기라는 터널은 빠져 나온 듯하다. 추락한 기업 신뢰도도 회복되고 있다. 물론 앞으로 몇 년간은 금융위기 이전의 호시절이 오긴 힘들겠지만, 지금이야말로 기업들이 내일의 승리를 위해 성장 기회를 만들어내야 할 시점이다. 하지만 많은 비즈니스 리더들은 아직도 먼지가 자욱한 광야에서 어디로 어떻게 가야 할지 고민하고 있다. 대대적인 비용 절감의 회오리 바람도 지나간 지금 ‘성장’은 리더의 가장 큰 화두다. 과연 성장을 하려면 어디로 어떻게 가야 할까? 많은 경영자들이 겪고 있는 지금 상황은 과거 한 번도 경험하지 못했던 이례적인 순간이다. 성장을 원하는 경영자가 유념해야 할 10가지 원칙을 알아보자.
 
우리는 이 글에서는 의미 있는 트렌드를 짚어내고 숨어 있는 사업 기회를 찾아내는 데 탁월한 능력을 보였던 몇몇 리더들의 지혜를 소개하려 한다. 이는 ADL과 유럽 경영대학원(European Business School)이 2009년 68월에 리더들과 진행한 심층 인터뷰를 바탕으로 만들어졌다. 우리는 리더들의 탁월한 식견으로부터 오늘날, 그리고 위기 이후의 경영에 필요한 10가지 원칙을 추출할 수 있었다. 원칙이 예전에도 늘 있었다고 평가절하할 수도 있다. 하지만 우리는 이 원칙이 자사가 어떻게 성장해야 할지를 고민하는 경영자에게 더할 나위 없이 완벽한 가이드라인이 될 거라고 확신한다.
 
1.인수합병(M&A)의 물결 속에서 가치를 창출할 방안을 찾아내라 경제위기 후 강한 기업과 약한 기업의 격차는 더욱 커진다. 기업의 M&A 사례도 눈덩이처럼 불어날 것이다. 성숙 산업에서의 통합 트렌드는 국경을 넘어 글로벌 차원에서 이뤄지므로 장기적으로는 동일 산업 내의 경쟁자가 거의 사라질 것이다. 전 산업 분야에 걸쳐 국제화도 빠르게 진행될 것이다. 이러한 변화는 특히 자동차, 금융 서비스, 환경 기술 산업 분야에서 두드러질 것이다(표1).

 

 

현재 많은 소비자들은 승용차와 상용차에 대한 구매 의사를 거의 갖고 있지 않다. 여기에 연비가 좋은 차량이나 가격 대비 가치를 판단해 자동차 구매를 결정하는 소비자들의 태도가 합세한다면, 자동차 산업에서 재정적으로 취약한 주문자부착생산(OEM) 업체와 하청업체는 결국 파산 위험에 처할 것이다. 노후 차량 폐기 보상 정책이 끝나면 이러한 현상이 더욱 두드러질 것이다. 결과적으로는 OEM 업체들 간의 수평적인 통합은 물론, 하청업체 전체를 망라하는 수직적 통합 현상이 나타날 가능성이 높다.
 
금융 서비스 산업에서는 마진 감소, 비용 압박 증가 및 투명성 제고의 현상이 두드러질 것이다. 변방으로 물러나고 싶지 않은 금융업체라면 비즈니스 모델의 재구축, 고객의 신뢰 회복, 강화된 정부 규제에 대한 적응 등 필요한 모든 방안을 강구해야 한다. 지속가능성의 중요성이 날로 커지고 있기 때문에 환경 기술 산업도 큰 수혜를 얻을 것이다. 환경 관련 기업과 제품들은 다른 산업 분야의 가치 창조에도 중대한 역할을 할 것이다. 특히 과거와 달리 정부의 선의에만 전적으로 의존할 필요가 없어질 것이다.
 
2. 정부의 역할이 커지는 상황을 기회로 활용하라 금융위기 동안 세계 각국 정부가 경기 부양책을 적극 시행한 결과, 대다수 국가의 정부는 주주나 이해관계인 자격으로 기업을 향해 막강한 목소리를 낼 수 있는 상황을 맞이했다. 물론 장기적으로 기업이 정상화되고 정부 자금이 더 이상 필요치 않은 상황이 오면, 정부의 영향력도 줄어들 것이다. 하지만 향후 상당 기간 정부 역할은 과거보다 더 중요해질 것으로 예상된다. 특히 국부 펀드를 활용하고 있는 몇몇 중동 및 아시아 국가에서는 이 현상이 두드러질 것이다.
 
정부의 영향력이 더욱 커질 거라고 예상하는 이유는 다음과 같다. 첫째, 세계화가 몰고 오는 파급 효과가 각 국가마다 다르게 작용한다는 점이다. 이를 바로잡기 위해 각국 정부는 자신들의 영향력을 최대한 활용하려 들 것이다. 사회적 지속가능성에 기여하지 않는 기업의 사업권에 조치를 취하는 게 그 예다. 둘째, 각국 정부는 중장기적으로 자연자원에 대한 난개발을 막기 위해 기업에 영향력을 행사할 것이다. 기업으로 하여금 지속가능한 방법을 강구하는 일이 경제적으로도 불가피한 선택임을 알려주는 조치들을 취할 것으로 보인다. 이렇듯 각국 정부의 영향력이 증가하고 있는 상황에서 기업들은 지속가능성에 관한 문제점의 해결책에 집중해야 한다. ‘인간, 지구, 수익성을 고려하는 계산법(3P·People, Planet, Profit)’은 기업에 황금알을 낳는 거위가 될 수도 있다.
 
3. 국부 펀드의 막강한 파워를 견제하라 중동 국가나 국부 펀드의 규모가 큰 중국, 싱가포르, 노르웨이, 러시아 등은 대규모 경제 성장과 최근 몇 년간의 유가 상승으로 엄청난 금융 자산을 보유하고 있다. 이들 국가는 이 자산의 상당 부분을 국부 펀드를 만들어 운영하고 있다. 도이체방크(DB) 리서치에 따르면, 세계 국부 펀드 자산은 2009년 초 현재 미화 3조 달러를 능가하는 규모로 커졌다. 비록 금융위기를 겪으면서 국부 펀드 자산의 장부 가치가 감소하기는 했지만, 국부 펀드의 장기 전망은 대체로 긍정적이다.
특히 이번 금융위기는 이들 국부 펀드로 하여금 세계 각국의 기업에 전대미문의 대대적 투자를 가능하게 했다. 그 결과, 많은 서구 기업들이 소유 구조의 변화를 겪고 있다. 국부 펀드와 이들을 앞세운 국부 펀드의 소유 국가들이 주주 회의 석상에서 과거처럼 조용히 입다물고 앉아 있지 않으려 할 것이기 때문이다. 이들은 기업의 전략적 의사결정에 적극적인 목소리를 낼 것이며, 늘 기업 이익을 주주 이익보다 앞세우려고 하지도 않을 것이다.
 
일각에서는 개별 기업이 보유한 고유 노하우를 국부 펀드를 소유한 국가에 이식하려는 시도가 나타날 거라고 우려하기도 한다. 만약 이러한 일이 실제로 일어난다면, 첨단 기술을 가진 기업이 수익성을 잃는 사태가 발생할 수도 있다. 해당 기업이 속한 국가는 부를 잃는 위험에 처할 것이다. 많은 기업들이 보호주의 그늘에 안주하지 않고 국부 펀드의 위험에 맞서려면, 더욱 많은 인재를 확보하고, 혁신을 위해 열심히 투자해야 한다. 특히 기술 분야의 선도 기업들은 과거보다 더욱 빨리, 더욱 나은 방향으로, 더욱 효율적으로 혁신에 매진해야 한다.
 
4. 이머징 마켓에서 사업 다각화 및 현지화를 구축하라 금융위기가 나타난 2008, 2009년 전 세계 교역 및 해외 투자액은 정체 상태를 보였다. 보호주의 망령이 되살아나는 듯한 조짐도 보였다. 그러나 경기 회복과 함께 세계화의 속도가 다시 빨라질 것이다. 매출 증가와 운영 최적화에 대한 기회를 제공하고 있기 때문에 이머징 마켓은 금융위기 전보다 많은 경영자들에게 더욱 매력적으로 다가올 것이다. 이번 인터뷰에 응한 비즈니스 리더 중 절반은 국제화와 세계화가 앞으로 더욱 빨리 진전될 것으로 내다봤다(표2).

과거와 비교할 때, 이머징 마켓 전략이 확연히 달라진 점이 있다. 우선, 서구 기업이 단순히 브랜드만 이머징 마켓에 수출하는 일이 줄어들 것이다. 기업들이 수출 대상 지역에 따라 각기 다른 마케팅 전략을 구사하고 있기 때문이다. 둘째, 아직 덜 알려지고 위험 부담이 큰 지역에도 세계화의 물결이 미칠 것이다. 이미 많이 알려진 브릭스 국가의 대도시 지역은 이미 성장 잠재력이 포화 상태에 근접했다. 브릭스 국가의 내륙 및 미개발 지역이 새로운 시장으로 부상하고 있다. 국가별로도 브릭스와 N11(한국, 방글라데시, 이집트, 인도네시아, 이란, 멕시코, 나이지리아, 파키스탄, 필리핀, 터키, 베트남을 일컫는 차세대 11개국)은 이미 상당 부분 시장 개척이 진척됐다. 브릭스와 N11을 제외한 지역이 주목 받을 것이다.
 
향후 글로벌 기업을 목표로 뛰고 있는 기업이라면 한 가지를 꼭 유념해야 한다. 세계화는 개발 도상국에 선진국의 금융위기까지도 수출하기에 이르렀다. 선진 20개국(G20) 정부는 선진국에서 발생한 이번 금융위기의 수출로 개발 도상국의 경제와 정치적 안정이 흔들리고 있다는 점을 우려하고 있다. 이는 세계화의 맹점을 고스란히 드러난 사안이다. 많은 선진 기업들은 본국에서와 마찬가지로 개발 도상국에서도 기업의 사회적 책임을 다해야만 한다는 사회적 압박에 직면할 가능성이 높다.
 
5. 점점 더 까다로워지는 고객에 대비한 조직 구조를 구축하라 이제껏 많은 기업들이 공급자 위주의 사고를 해왔지만 이제 수요자 위주의 사고로 전환해야 한다. 물론 이 트렌드는 어제 오늘의 일이 아니지만, 이번 위기로 더욱 탄력을 받고 있다. 고객들이 점점 더 까다로워지고 있기 때문에 기업은 기존 고객과 잠재 고객 모두를 하나하나 귀중하게 다뤄야만 한다. 인터뷰에 응한 경영자의 75%가 위기 후 고객의 중요성이 성장할 것으로 내다봤다. 각 기업이 고객 지향의 관점에서 자사의 조직 구조, 프로세스, 활동을 재정비해야 한다는 뜻이다. 과거와 다른 방법으로 고객과 소통하는 사내 조직 및 사외 채널을 더 많이 생성하고, 이를 전략적으로 배치해야 한다.
 
6. 경영의 복잡성 심화에 대비하라 세계화와 신기술의 사용 증가로 경영의 복잡성(managerial complexity)이 날로 증가하고 있다. 이는 최근의 현상이 아니라 20세기 전체를 통틀어 계속 증가하는 현상이다. 인터뷰에 응한 경영자 중 절반이 “점점 더 심각해지는 경영 복잡성을 다루는 일이 향후 경영자가 처리해야 할 최우선 과제”라고 말했다(표3). 이번 위기를 통해 의사결정권자 한 사람에 의존하는 경영 구조의 한계가 여실히 드러났다는 점도 복잡성 대처의 중요성을 일깨워준다. 앞으로는 기존의 상명하복식 수직적 구조보다는 의사결정에 참여하는 사람 수가 많아지는 네트워크형의 구조가 더 많이 나타날 것이다. 직급에 관계없이 회사에서 무슨 일이 일어나고 있는지에 관한 정보가 조직 안에서 폭넓게 공유될 것이다. 회사 안팎의 신뢰를 회복하고 유지하려면 조직 대내외적으로 투명성 확보와 리스크 관리가 훨씬 중요해질 것이다.

 

 

7. 일상적 의사결정에서 사회적, 환경적 지속가능성을 함께 고려하라 많은 경영자들은 지속가능성을 흔히 기업의 경제적 성공을 이어가는 일이라고 생각할 때가 많다. 달리 말하자면 앞서 언급한 3P 가운데 수익성만 염두에 둔다는 뜻이다. 그러나 앞으로는 기업의 일상적인 의사결정 과정에서도 앞의 두 요인, 즉 사회와 환경에 대한 지속가능성을 함께 고려해야 한다. 이유는 세 가지다. 첫째, 자원의 유한성에 대한 인식이 날로 확산되는 가운데 원자재 가격도 고공 행진을 계속하고 있다. 둘째, 정부와 공공 정책의 입김이 점점 세지고 있다. 셋째, 사회와 소비자로부터 기업의 사회적 책임에 관한 압력이 점점 강해지고 있기 때문이다.
 
이에 따라, 기업들이 단기적 이익이 아니라 장기적 성공을 위한 과제에 투자하는 비율이 늘어날 것이다. 경제개발협력기구(OECD)가 2009년 <녹색 성장: 위기 극복과 그 너머(Green Growth: Over coming the Crisis and Beyond)> 보고서에 밝힌 것처럼 각국 정부가 이번 경제 위기를 ‘녹색 회복’으로 극복하려고 투자에 집중하고 있는 지금이야말로 지속가능성의 해결책을 찾고 실천에 옮길 최적기이다.
8. 고객 주도형 개방적 혁신을 이끌어내라 경영자에게 혁신은 영원한 성공의 비법이자 화두다. 우리가 만난 비즈니스 리더들은 혁신 문제에서 다음 3가지 흐름이 두드러질 것으로 내다봤다. 첫째, 비즈니스 모델의 혁신이야말로 향후 가장 중요한 형태의 혁신이 될 것이다(표4). 기존의 영역 구분은 의미가 없고, 와해적 사업 모델의 중요성이 날로 커진다. 성공적인 비즈니스 모델은 최고 아이디어가 조직 내부에서 활발히 전파되고, 아이디어 생성부터 시장 출시까지 이르는 일련의 과정이 물 흐르듯 진행되는 방식을 말한다. 둘째, 고객층은 더 세분화되고 고객의 눈은 더 높아질 것이다. 소비자가 제품 혁신을 주도할 가능성이 높기 때문에 기업은 제품 및 서비스의 차별화에 초점을 맞춰야 한다.

셋째, 개방형 혁신의 중요성이 커질 것이다. 현재 많은 기업들은 초기 비용을 최소화할 수 있는 작은 규모의 혁신 프로그램을 찾고 있다. 이에 관한 최적의 방안이 바로 개방형 혁신이다. 개방형 플랫폼을 통해 조직 내부에서 도출한 믿음직한 아이디어와 외부에서 얻은 제안을 적절히 통합시켜야 한다. 효율적이고 저렴하게 외부 아이디어를 수집하고 적용해야 성공적인 혁신을 이룰 수 있다.
 
9. 제품 및 서비스의 다양화가 야기하는 복잡성에 대처하라 인터뷰에 응한 경영자 중 75%가 시장 단계를 막론하고 현재 고객층이 더욱 작고 확고부동한 소그룹으로 나뉠 것이라고 전망했다. 세계화로 기업의 고객 기반이 넓어짐에 따라 기존에 존재하지 않았던 다양한 제품과 서비스에 대한 요구도 급격히 늘어나고 있다. 세분화와 다양화를 모두 이뤄내려면 ‘서비스의 제품화(service as a product)’가 중요하다. 즉, 기본적으로 공급하는 제품 외에 프리미엄 서비스를 추가로 제공하는 방식을 말한다.
 
세분화와 다양화 전략을 동시에 추진할 때 직면하는 가장 큰 문제는 다양한 고객 요구를 모두 만족시키려다 보면 이로 인해 발생할 복잡성에 휘둘릴 가능성이 높다는 점이다. 기업은 개별 시장과 고객층에 맞는 최적 제품 및 서비스 포트폴리오가 무엇인지를 잘 결정해야 한다. 대량 맞춤(mass-customization)과 주문형 생산(product-on-demand)에 관한 대비도 필요하다.
 
10. 고객과의 일대일 소통을 통해 신뢰를 회복하라 기존 고객을 잘 유지하고 그 관계를 기반으로 매출을 더욱 확대하는 일이 새로운 고객을 발굴하는 일보다 중요하다. 이러한 변화는 고객의 신뢰 회복에서부터 이뤄져야 한다. 기업이 고객과의 상호 신뢰에 기반한 장기적인 고객 관계를 구축하려면 고객과의 의사소통 전략을 바꿔야 한다. 우선 고객에게 충분한 맞춤형 제품 및 서비스 정보를 전달해야 한다. 전달 도구의 변화도 필요하다. 채팅, 휴대폰 애플리케이션, B2C 원격 서비스 등 각종 도구와 미디어를 통해 일대일 맞춤 형태의 커뮤니케이션을 할 수 있어야 한다.
 
요약
금융위기가 진정됐지만 아직 더블딥 침체 우려가 완전히 사라진 건 아니다. 향후 몇 년간 세계 거시 경제도 저성장을 이어갈 것이 분명하다. 하지만 어쨌든 최악의 상황은 지나갔다. 이제 경영자들은 성장 기회를 창출하고 회사를 미래의 승리자로 만들기 위해 노력해야 한다. 비즈니스 리더들과의 대화를 통해 얻은 교훈을 요약하면 다음과 같다.
 
첫째, 복잡성의 증가에 대비하라. 전 세계의 이해 당사자들이 투명성 향상을 더욱 강력하게 요구하고 있기 때문에 그들을 만족시켜줘야 한다. 다양한 요구에 대응하려면 충분한 인적 자본부터 투입해야 한다. 둘째, 일상적 의사결정에서도 사회적, 환경적 지속가능성을 고려하라. 빨리 변하는 자가 기회를 잡는다. 셋째, 고객 주도의 개방형 혁신을 통해 고객층의 세분화, 높아지는 고객의 눈높이, 연구개발(R&D) 투자의 위험에 대비하라. 정부 규제 강화로 촉발된 혁신 기회도 놓치지 말아야 한다. 넷째, 수요의 개인화와 사업 복잡성에 대비한 조직을 구축하라. 고객 요구 사항은 점점 다양해지고 있으며, 고객은 기업이 과거보다 더욱 섬세하고 세련된 방법으로 자신들과 소통하기를 기대한다.
 
글로벌 금융위기가 몰고 왔던 혼돈이 언제 끝날지는 아무도 모른다. 그러나 가장 전도 유망한 기회는 바로 지금 만들어지고 있다.
 
편집자주 이 글은 컨설팅회사 아서디리틀(ADL)이 발행하는 경영전문지 2009년 하반기 호에 실린 안드레아스 기슬러, 크리스토프 크라임보르그, 그레고리 벤터스 ADL 컨설턴트의 글 ‘Ten Management Priorities for Today and Tomorrow’를 전문 번역한 것입니다.
동아비즈니스리뷰 283호 Future Food Business 2019년 10월 Issue 2 목차보기