Competitive Strategy in Practice

베낄 것이냐, 틀을 바꿀 것이냐

57호 (2010년 5월 Issue 2)

경영 전략 분야에서 세계 최고 전문가로 손꼽히는 하버드대 마이클 포터 교수가 2006년 미국 펜실베이니아대 와튼 MBA 스쿨에서 강연을 한 적이 있다. 강의 제목은 ‘왜 좋은 경영자들이 나쁜 전략을 수립하는가?(Why Do Good Managers Set Bad Strategies?)’다. 포터 교수는 경영자들이 다른 기업들과의 경쟁만을 강조하기 때문에 이런 문제가 발생한다고 지적했다. 기업간 경쟁이 전략 수립의 핵심인 상황에서는 어떤 기업도 승리자가 될 수 없으며, 진정한 승자는 다른 기업을 이기는 게 아니라 자기 산업 분야에서 다른 기업과는 다른 독특한 위치를 만들어내는 회사라고 주장했다.
 
이 주장은 포터 교수가 1996년 발표한 논문인 ‘전략이란 무엇인가?(What Is Strategy? 하버드 비즈니스리뷰(HBR), 1996년 11.12월호)’에 근거를 두고 있다. 경영 전략에 관한 포터 교수의 글은 여러 개가 있지만 한국에는 1980년에 쓴 ‘본원적 전략’과 ‘5-forces 모델’, 1985년에 쓴 ‘가치사슬’ 분석만이 주로 알려져 있다. 1990년 ‘다이아몬드 모델’, 1996년 ‘진정한 전략의 핵심’ 등은 잘 알려져 있지 않다. 이 글에서는 1996년 ‘진정한 전략의 핵심’을 주로 설명하고 이를 한국과 일본 기업의 최근 사례에 적용해보겠다.
 
포터 교수는 올바른 전략을 수립하기 위해 ‘운영 효과성(OE·Operational Effectiveness)’과 ‘전략적 포지셔닝(SP·Strategic Positioning)을 구별해야 한다고 주장했다. OE는 비슷한 경영 활동을 경쟁자보다 더 잘하는 걸 의미한다. OE는 경영의 효율성을 포함한 개념이지만 그 이상을 의미한다. 즉 제품의 불량률을 줄이거나, 더 좋은 제품을 경쟁자보다 더 빨리 만들어내는 일을 말한다. SP는 경쟁자와는 다른 활동을 하거나, 비슷한 활동을 다른 방법으로 수행하는 일을 말한다. 소비자에게 더 많은 가치를 제공하거나, 기업의 운영비용을 대폭 줄이거나, 또는 이 둘을 모두 다 시행하는 식이다.
 
생산성 프론티어
각 기업간 생산성 차이는 상당하다. 때문에 생산성이 낮은 기업은 OE를 활용해 생산성을 높일 수 있다. 쓸데없는 일을 없애 낭비를 줄이거나, 직원들에게 적극적인 동기를 부여해 업무 효율성을 높이거나, 특정 업무에 새로운 아이디어를 부여하는 식이다. 그러나 <그림1>에서 보듯 이를 생산성 프론티어(productivity frontier)로 분석해보면 매우 다른 시사점을 찾아낼 수 있다.

생산성 프론티어는 ‘현존하는 최고의 경영 활동(best business practices)’을 모아 놓은 것이다. 구체적으로는 비용을 절감하는 방안(가로 축)과 품질이나 서비스 등 차별화를 높이는 방안(세로 축)으로 구별할 수 있다. 물론 생산성 프론티어를 달성하려면 자본을 투자하고, 새로운 인력을 배치하며, 새로운 기법을 적용하는 등 많은 노력이 필요하다.
 
현대자동차가 현재 위치(A)에서 일본식 경영 기법인 전사적 품질관리(TQM· Total Quality Management)나 적시생산시스템(JIT·Just In Time) 등을 배워 도요타를 따라간다고 가정해보자. <그림2>에서 보듯 이때 현대는 생산성 프론티어 위에 있는 도요타의 위치(B)에 접근한다. 성공적인 벤치마킹을 통해 현대차의 생산성이 도요타 수준까지 이르렀다고 가정해보자. 개별 업체인 현대차의 생산성은 향상됐지만 도요타 등 기존의 일본 자동차들과의 경쟁이 심해지기 때문에 결국은 자동차 제조업체들 모두가 손해를 볼 가능성이 높다. 즉, OE는 절대적인 측면에서 개별 기업의 생산성은 높여주지만, 상대적인 측면에서는 업계 내 경쟁을 심화시키기 때문에 해당 산업 내 모든 기업의 손해를 야기할 수도 있다.
 
도요타가 아니라 다른 업체의 성공 전략을 벤치마킹한다 해도 마찬가지다. 현대차가 제품 차별화에 중점을 두고 있는 BMW의 제품이나 경영 기법을 배워서 위치(C)까지 올라가더라도 BMW와의 경쟁이 심해지기 때문에 같은 현상이 나타날 가능성이 크다.
 
이제 도요타의 전략을 분석해보자. 도요타는 현재 비용 절감 등 효율적 경영이라는 면에서 최고의 위치(B)에 있는 업체다. 도요타가 여기서 더 발전하려면 기존 제품이나 경영 활동을 근본적으로 바꾸는 새로운 제품 및 비즈니스 모델을 개발해내야 한다. <그림2>에서 보듯 기존의 생산성 프론티어 곡선 자체를 바깥으로 옮겨야 한다는 뜻이다. 구체적으로 말해 전기자동차와 같은 새로운 제품을 개발하거나, 자동차의 새로운 기능 및 획기적인 경영 기법 등을 개발해내는 식이다. 이런 제2의 도약을 위해서는 기존의 경영 활동에 대한 확실한 점검을 거쳐 문제의 소지가 없도록 한 후 다음 단계로 나아가야 한다. 최근의 도요타처럼 브레이크나 급발진 문제를 대충 넘어가려 했다간 결코 성공적인 새 패러다임을 만들 수 없다. 거듭 말하지만 OE를 먼저 확실하게 한 다음 SP로 나가야 한다.
 
패러다임 변화 전략
<그림2>에서 보듯 현대차가 도요타의 기법을 배워서 OE를 높이는 활동을 ‘벤치마킹 전략’, 도요타가 새로운 SP를 만들어내는 일은 ‘패러다임 변화 전략’이라 할 수 있다. 패러다임 변화에는 완전히 새로운 제품을 만드는 방식과 새로운 경영 모델을 만들어내는 방식 두 가지가 있다. 새로운 제품을 성공적으로 만들어내는 일은 매우 중요하지만 여기서는 반드시 획기적인 과학 기술로 새로운 제품을 만들지 않더라도, 독특한 비즈니스 모델 개발을 통해 기존 패러다임을 바꾼 성공 사례를 소개하겠다.

첫 번째 모델: 특정 산업부문으로의 특화
지피 루브(Jiffy Lube)라는 미국의 자동차 정비회사는 엔진 오일 교환, 에어컨 및 타이어 점검 등 최소한의 서비스만 제공하고 기타 다른 자동차 수리 서비스는 일절 제공하지 않는다. 다양한 서비스를 제공하는 일반적인 자동차 수리 업체와 비교하면 특정 분야에만 집중함으로써 필요한 서비스를 ‘값싸고 빠르게’ 제공하고 있다. 지피 루브의 비즈니스 모델은 미국의 보통 주유소 옆에 존재하는 ‘풀 서비스형’ 자동차 수리업체와 운전자 스스로가 정비하는 ‘셀프 서비스형’ 모델의 차이를 채워주는 중간 형태다. 한 단계 더 나아가 지피 루브는 최신의 컴퓨터 기술을 활용하여 자동차 정비에 대해서 소비자들에게 교육을 시키고, 소비자들의 자동차 정비 경험을 회사 네트워크를 통해 서로 공유할 수 있는 서비스도 제공하고 있다. 미국 소비자들은 2000 개가 넘는 지피 루브의 어느 지점에 가서도 자신의 차량 정비 기록을 확인할 수 있어 편리한 서비스를 받을 수 있다.
 
두 번째 모델: 특정 소비자부문으로의 특화
스웨덴 가구업체인 이케아는 새로 가정을 꾸민 젊은 부부를 핵심 고객으로 삼고 있다. 대부분의 젊은 부부들은 소득이 많지 않기 때문에 가격에 민감하다. 또 새롭게 가정을 꾸렸기 때문에 여러 종류의 가구들이 필요하다. 따라서 다양한 가구를 값싸게 공급해야 하는데 실제 이 일은 상당히 어렵다. 우선 다양한 가구를 확보하려면 엄청난 재고 공간이 필요하고 비용도 상당히 많이 든다. 이러한 문제들을 한 번에 해결할 수 있는 전략이 바로 ‘조립식 가구’였다. 조립식 가구는 우선 보관 시 재고 공간 및 비용이 적게 들 뿐 아니라 운송도 대부분 구매자가 직접 할 수 있다. 비용은 더 줄일 수 있고 필요한 가구를 즉시 조립해서 사용할 수 있다는 장점도 있다.

세 번째 모델: 특정 지역으로의 특화
미국의 소도시에 가면 영화관이 한 두 개씩 있다. 그 중 가장 많이 볼 수 있는 곳이 ‘카마이크(Carmike)’란 영화관이다. 이 영화관은 대도시의 영화관과는 상당히 다른 비즈니스 모델을 갖고 있다. 우선 이 영화관은 인구 20만 명 이하 도시에서만 영업을 한다. 비용을 줄이기 위해서 표준화된 시설에서 영화 상영관의 스크린 숫자도 최소한으로만 갖춰 놓고, 기술 수준이 별로 높지 않은 영상 시설만 이용한다. 상영 영화도 주로 코미디나 서부극처럼 가족 전체가 함께 볼 수 있는 영화로 국한한다. 당연히 입장료도 싸다. 독특한 경영 전략이라고 하면 보통 아주 기발한 새로운 첨단 기법을 생각할지 모르나 카마이크 영화관 사례는 아주 평범한 전략들을 모아서 독특한 전략을 만들어낼 수 있다는 점을 잘 보여준다.
 
세 가지 모델의 공통점은 모두 경쟁자가 등한시하고 있는 틈새 시장에 선택과 집중을 하고 있다는 점이다. 더 중요한 사실은 새로운 시장을 찾는 게 아니라 이미 존재하는 시장에서 어떻게 새로운 가치를 창출하느냐를 고민했다는 점이다. 올바른 전략 수립은 가치 창출에 중심을 둬야 한다. 완전히 새로운 시장이 아닌 기존 시장에서도 남다른 가치 창출을 할 수 있다면 성공을 거둘 수 있기 때문이다. 기존 시장이건 새로운 시장이건 가치 창출을 극대화하는 게 전략의 핵심이다. 이를 삼성전자와 소니의 사례를 통해 구체적으로 살펴보자.
 
삼성전자와 소니의 사례 연구
삼성전자는 작년에 휴렛패커드(HP)를 제치고 매출액 기준 세계 최대 전자업체로 등극했다. 올해는 일본 상위 15개 전자업체의 이익을 합친 것보다 더 많은 돈을 벌 가능성이 높다는 보도가 나오고 있다. 이런 성과의 비결은 무엇일까? 가치사슬 분석을 통해 삼성전자의 경쟁력을 분석해보면 <그림3>과 같다. 경쟁업체와 비교해서 삼성전자는 특히 인프라, 인적 자원 관리, 기술 개발, 생산 활동 운용 면에서 여러 차례 성공적인 변화를 거듭해왔다.
 
1997년 외환위기 직후 삼성전자는 2만여 명의 직원을 구조조정했다. 20억 달러에 해당하는 경쟁력이 떨어지는 사업 분야도 처분했다. 또 신제품 개발, 예산 및 마케팅 관련 의사결정을 할 때 필요없는 중간 단계를 모두 없애 운영 효율성을 높였다. 이후 삼성전자는 적극적인 기술 개발 전략을 추구, 새로운 제품과 공장 설비에 막대한 예산을 투자했다. 업계 최고가 되려면 소비자들에게 끊임없이 히트 상품을 제공해야 하며, 이를 위해 꼭 필요한 게 한 발 앞선 기술 개발이라고 믿었기 때문이다.
 
삼성전자의 또 다른 특이한 전략은 사업 운영이다. 삼성전자는 제품 개발부터 상용화까지 걸리는 소위 ‘출시 기간(rollout period)’을 대폭 줄였다. 과거에는 보통 14개월이 걸렸지만 이제는 평균 5개월 정도에 불과하다. 제품 생산 라인도 경쟁업체에 비해 더 자주 새로운 라인으로 바꾼다. 미국 모토로라는 생산 라인 변경 주기가 평균 1218개월인데 비해 삼성전자는 9개월에 불과하다.
 
이는 주로 운영의 효과성을 나타내는 OE에 해당한다. 그러나 이런 효율성만으로는 삼성전자의 진정한 핵심 역량을 파악하기에 충분치 않다. 진정한 삼성전자의 경쟁력 원천은 이 OE보다 다음에 설명할 SP에서 찾아야 한다.
많은 세계 유명 전자업체들이 하드웨어는 기본으로 하고, 소프트웨어 및 콘텐츠 개발에 뛰어 들고 있다. 반면 삼성전자는 사업 다각화를 염두에 두면서도 아직까지는 하드웨어에만 집중하고 있다. 즉, 전자 산업 전체를 다루는 게 아니라 특정 산업 분야에만 집중하고 있다(위에서 설명한 첫번째 모델). 삼성전자의 핵심 고객층 또한 특정 소비자 집단에 맞춰져 있다(두번째 모델). 전자 산업의 특성상 많은 경쟁업체들은 점차 세계 각국의 저소득층으로 소비자 층을 넓혀가고 있다. 하지만 삼성전자는 여전히 제품의 품질이나 가격 면에서 중간 소득층 이상의 소비자를 겨냥하고 있다. 다른 기업들은 생산비를 낮추기 위해 많은 부품을 가능한 아웃소싱하는데, 삼성은 이와 반대로 주요 부품은 내부에서 생산하는 전략으로 수십 억 달러에 달하는 투자를 하면서 공장 최신화에 주력했다. 또 주요 제품의 생산이나 연구개발(R&D) 시설 등은 미국이나 일본 등에 설치하여 제품 및 기술 수준뿐 아니라 기업의 명성도 유지하는 전략을 수행하고 있다.
 
삼성전자가 보여주는 중요한 시사점은 다음과 같다. 전략에서 ‘무엇을 할 것인가?’를 결정하는 일 못지않게 ‘무엇을 하지 않을 것인가?’를 결정하는 일이 중요하다는 사실이다. 소니는 무모하게 소프트웨어 산업에 뛰어들어 큰 낭패를 보고 있다. 삼성전자와 소니는 여러 측면에서 비슷한 면이 많은 회사였지만 소니가 영화, 음악, 비디오 게임 산업 등에 진출하면서 두 회사의 위상은 현격히 달라졌다. 기존의 하드웨어 분야와 새로운 소프트웨어 분야가 충돌하기 시작하면서 소니의 비즈니스 포트폴리오는 많은 문제점을 낳고 있다.
 
지난 수 년간 소니가 이뤄온 발전은 주로 하드웨어 부문에 있었다. 오래 전부터 세계 최고의 기술을 갖고 있었던 소니는 하드웨어의 여러 기술 분야에서 계속 선두 자리를 지켜왔다. 하지만 그 이외의 분야에서는 경쟁력을 별로 높이지 못했다.<그림3> 이 와중에 소니의 강점인 하드웨어 분야마저도 삼성전자와 LG전자 등 경쟁 기업들이 거의 따라잡고 있는 실정이다.
 
소니 하드웨어와 소프트웨어의 호환성도 문제가 있다. 소니는 디지털 미디어 분야에 많은 투자를 했지만 소니의 하드웨어 제품은 이런 소프트웨어의 기능을 완벽하게 지원하지 못하고 있다. 소니의 디지털 워크맨은 파일의 불법 복제를 방지하기 위해 과도한 보안 절차를 설치해놓았기 때문에 사용자에게 큰 불편을 주고 있다. 디지털 워크맨은 음악 파일 복제를 방지한다는 명목으로 아예 하드 드라이브 자체를 장착하지 않았다. 애플의 아이팟은 다른 제품들과의 호환에 아무런 문제가 없다. 이는 소니가 고객을 자사에게 도움을 주는 생산소비자(prosumer)가 아니라 잠재적 도둑(potential thief)으로 보고 있다는 점을 알려준다.
 
이렇듯 소니는 하드웨어에서 소프트웨어 산업으로 뛰어들면서 우왕좌왕하고 있다. 물론 이 두 산업의 장점들을 잘 결합해서 시너지를 발휘할 수 있으면 소니는 더욱 강한 기업으로 거듭나겠지만 아직까지는 소니가 갈 길이 너무 먼 듯하다.
 
전략의 범위
삼성전자의 사례에서 보듯 현실에서는 많은 기업들이 OE와 SP를 통해서 경쟁력을 높이고 있다. 하지만 포터 교수는 OE는 전략이 아니라고 주장한다. OE는 해당 분야의 최고 비즈니스 모델을 벤치마킹하는 일이기에 결국은 모든 경쟁자의 경쟁력이 비슷해진다는 이유에서다. 결론적으로 업계 내에 상호 파괴적 경쟁(mutually destructive competition)만 빈번해진다는 게 포터 교수의 주장이다. 그가 남이 흉내 내기 힘든 SP만 전략이라고 규정하는 이유다.
 
하지만 포터 교수의 분류법에도 문제가 있다. 일류 기업에는 패러다임 변화인 SP가 중요하다. 하지만 이류 기업은 무조건 새로운 것만 추구하기보다 일류 기업이 많은 시행착오를 거쳐 이뤄놓은 비즈니스 모델을 빨리 벤치마킹해서 활용하는 일이 더 중요하다. 포터 교수가 다루는 기업은 대부분 일류 기업인 미국 기업들이다. 때문에 포터 교수에게는 일류 기업의 전략이 주요 관심사겠지만 일류와 이류 기업이 공존하는 한국에서는 OE와 SP 모두를 전략의 범위에 포함시켜야만 한다는 점을 잊어서는 안 된다.
 
편집자주 전략 경영 이론의 의미와 배경을 제대로 이해하지 못하면 실전에서 기업이 피해를 볼 수도 있습니다. 전략 경영 분야에서 두드러진 연구 성과를 내온 문휘창 서울대 국제대학원 교수가 ‘Competitive Strategy in Practice’ 코너를 통해 경영 전략 이론의 분석 틀과 그 올바른 활용법을 제시합니다. 고전 이론뿐만 아니라 최신 경영 이론도 함께 소개하니 많은 관심 바랍니다.
동아비즈니스리뷰 350호 Smart Worcation 2022년 08월 Issue 1 목차보기