완벽한 ‘전략실행’위한 6가지 비법

39호 (2009년 8월 Issue 2)

불확실성이 고조되는 가운데 각 기업들의 전략은 매우 다양해지고 있다. 인쇄업과 주택 건설업 등 상황이 급격히 악화되고 있는 업종의 기업들은 살아남기 위한 방안을 절박하게 모색하고 있다. 반면 의료업과 같이 사업의 근간이 무너질 가능성이 별로 없는 기업들의 전략적 도전 과제는 불황을 이겨내고 경쟁력을 높이는 것이다.
 
어떤 상황에서든 기업의 리더는 불황기 생존 방안은 물론이고 미래에 성장할 수 있는 전략을 찾아야 한다. 리더들은 조직이 나아갈 방향에 대해 분명한 비전을 제시하고, 이를 실현하기 위한 전략을 성공적으로 실행해 최근의 경제 위기로 생긴 조직적 마비 상태를 해결해야만 한다.
 
여기서 리더에게 가장 어려운 일이 ‘전략의 실행’이다. 경기가 좋을 때도 소수의 회사들만이 전략 실행에 성공했다. 2004년 <이코노미스트>가 276명의 경영자들을 대상으로 조사한 결과, 57%의 기업들이 과거 3년간 전략 실행에 성공적이지 못했다고 응답했다. 2006년 미국경영협회(AMA)와 인적자원연구소가 1500명 이상의 경영진을 대상으로 조사한 결과, 자사의 전사 전략이 매우 성공적으로 실행되고 있다고 응답한 비율은 3%에 그쳤다. 반면 62%의 응답자는 자사의 조직이 전사 전략 실행에 있어 중간 또는 중간 이하의 수준이라고 응답했다.
 
올리버와이만의 경험에 따르면, 기업 경영진이 전략의 실행 방식에 대해 생각할 때 빠지기 쉬운 함정은 무조건 전략을 실행하고 보는 것이다. 이 글의 목적은 전략 실행에 대한 상세한 가이드를 제공하는 게 아니라, 전략을 실행하기 전에 경영진이 고려해야 할 잠재적 이슈에 대한 체크리스트를 제공하는 것이다. 전략을 실행할 때 발생하는 이슈를 경영진이 무시하거나 잘못 다루게 되면, 기업의 전략 실행은 엉뚱한 길로 빠지거나 실패하게 된다. 이와 반대로 잠재적 이슈를 꼼꼼하게 확인하는 경영진은 전략 실행의 성공 가능성을 높일 수 있다.

1. 훌륭한 전략, 열악한 프로세스
 
전략의 성공적 실행을 위한 기본 원칙은 간단하다. 경영진이 전략을 실행할 때 의지하는 사람들이 전략 개발 과정에서도 발언권을 가져야 한다는 점이다. 전략을 잘 실행하기 위해서는 직접 업무를 지휘하고 매일 업무를 수행하는 중간 관리자들에게 전략 개발 과정에서 자신의 의견을 낼 수 있는 적절한 참여 기회를 줘야 한다.

중간 관리자들을 전략 개발에 참여하도록 전략 개발 프로세스를 넓히지 못하는 것과 관련해서는 그럴듯한 이유들이 많다. 일반적으로 프로세스의 확장은 복잡성을 증대시키고, 시간이 오래 걸리며, 종종 대립과 갈등을 가져온다. 또 중간 관리자를 포함하도록 전략 개발 프로세스를 확장하게 되면 우선순위에 따른 자원의 할당, 새로운 조직 구조의 채택 등 경영진이 일방적으로 발표하는 게 더 쉬울 법한 민감한 이슈들에 대해 중간 관리자들과 논의해야만 한다. 하지만 경영진이 귀를 막거나 컨설턴트들에게 일을 넘겨버리고서는 “가서 실행하시오”라고 매니저들에게 일을 떠맡기는 것은 전략의 실행력을 떨어뜨리는 가장 확실한 방법이다. 경영진이 지시만 해서는 안 된다.
 
선마이크로시스템스의 회장이자 최고경영자(CEO)인 스콧 맥닐리는 전략적 조직 개편을 구상하기 위해 크리스마스 휴가를 혼자 떠난 적이 있다고 얘기했다. 당시 그는 조직 개편의 중요성을 인식하고 세부적 이슈에 대해 고민하고 있었다. 휴가를 홀로 보내면서 그는 조직 개편에 대한 통찰력을 갖게 됐다. 갑자기 모든 것이 분명해졌다. 그는 조직 구조 개편에 대한 계획을 홀로 세웠고, 새해에 회사로 돌아가 조직원들에게 이를 일방적으로 보여줬다. 그러나 이는 잘못된 결정이었다. 그의 계획은 조직 개편안 결정 프로세스에서 제외된 것을 알게 된 일부 임원들의 저항에 부딪혔다. 이로 인해 계획을 제대로 실행하는 데 수개월이 더 걸렸다.
 
미국 최대 규모의 신문사 중 한 곳이 100만 달러를 투자해 유명 전략 컨설팅 회사에 새로운 운영 전략 개발을 맡겼다. 컨설팅 회사에서 최고의 전략가들이 모여 연구를 수행했고, 그 결과 도출된 전략 및 상세 실행 계획을 1일 워크숍에서 중간 관리자들과 공유했다. 모든 참석자들은 웃으며 컨설턴트들의 노고를 치하했다. 그러나 그들은 호텔을 빠져나오자마자 주차장에 모여 자신들이 전략 개발 프로세스에서 배제됐으므로 이 전략은 무효라고 합의했다. 그 이후 상황 전개는 불을 보듯 뻔했다. 결국 이 신문사는 100만 달러만 손해 봤다.
 
종종 이런 저항은 수동적이지만 공격적인 형태를 띤다. 잘 알려진 의료기관의 CEO가 컨설턴트들의 말만 듣고 새로운 전략을 내놓은 적이 있었다. 이로 인해 사내의 이해관계자들은 본인들이 무시당하고 권리를 빼앗겼다고 느끼게 됐다. 나중에 전략이 어떻게 실행되고 있는지 질문을 받자 이들은 공통적으로 다음과 같이 답변했다. “매우 훌륭한 비전이기는 한데 어떻게 실행하라는 건지 도무지 모르겠더군요.” CEO가 한발 물러나 이해관계자들을 불러들여 전략을 새로 짜고 공유하기 전까지, 그 훌륭한 전략은 전혀 실행되지 못했다.
전략의 실행에 있어 중간 관리자들의 참여와 비전의 수용은 필수적인 요소다. 경영진이 전략 개발을 이미 시작했다 하더라도, 그 전략을 확정하기 전에 이해관계자들을 참여시켜야 한다. 이는 시간과 노력을 기울일 만큼 충분히 가치 있는 일이다.
 
2. 강력한 전략, 합의의 부족
 
모든 임원들이 전략 개발에 관여할 수 있는 것은 아니다. 그러나 모든 임원들이 전략을 이해하고 받아들이며 그 실현을 위해 노력해야만 전략 실행에 성공할 수 있다. 하지만 이는 현실적으로 쉽지 않은 문제다. 암 연구, 이동통신, 소비자 금융과 같은 다양한 분야의 임원들에게 물어본 결과, 그들은 다음과 같이 답했다. “CEO가 얘기하는 전략이라는 것을 알고는 있지만, 실제로 그것이 무엇을 뜻하는지는 모르겠습니다.”
 
올리버와이만이 북미와 서유럽의 두 기업이 합병해 만든 수십억 달러 규모의 제조회사를 위해 프로젝트를 수행한 적이 있다. 합병할 무렵에는 비교적 양호했던 그 회사의 재무제표가 1년이 지나자 예기치 않게 악화됐다. 올리버와이만은 40여 명의 고위 임원들과 1일 워크숍에서 가능한 모든 해결책을 논의했다. 임원들의 분위기를 파악한 올리버와이만이 전략의 전사적 공유에 문제가 있음을 제기했으나, CEO는 모든 사람들이 전략에 동의하고 있으며 전략 자체에는 문제가 없다고 단언했다.
 
문제를 확실히 인식시키기 위해 올리버와이만은 모든 참석자들에게 종이를 나눠주고, 회사의 전략이 무엇인지 두 문장으로 간략하게 적어줄 것을 요청했다. 그리고 그중 7개를 무작위로 뽑아 CEO가 적은 것과 비교했다. 8개의 결과 중에서 서로 일치하는 것은 하나도 없었다. 심지어 일부는 서로 모순되기까지 했다. 전략의 최고 우선순위는 수익성, 시장점유율, 품질, 혁신에 대한 명성 등으로 다양하게 서술됐다. 이 사실을 알게 된 CEO는 임원들 간에 심각한 의견 불일치가 있음을 인정했고, 그 해결을 최우선 과제로 삼게 됐다.
 
의견 일치를 위한 첫 단계는 전략의 본질에 대한 이해다. 중간 관리자들이 전략의 의미를 이해하고 있다면, 그 다음 단계는 그들이 전략을 수용하도록 만드는 것이다. 전략을 효과적으로 실행하기 위해서는 중간 관리자들이 수동적으로 전략을 수용하는 것에서 한발 더 나아가, 이성과 감성 양 측면에서 새로운 전략의 실행을 위해 전적으로 노력해야만 한다. 중간 관리자가 주저하면 그 밑의 직원들은 즉시 이를 눈치챌 수밖에 없다. CEO가 전략의 실행을 준비할 때는 핵심 중간 관리자들이 전략을 이해하고 수용하며 그 실행을 위해 헌신할 수 있는지 확신을 가져야 한다. 미흡한 부분이 있다면 너무 늦기 전에 개선해야 한다.
 
3. 적절한 전략, 부적절한 팀
 
새로운 전략을 수행하기 위해서는 리더가 그에 적합한 새로운 역량을 갖춰야 한다. 전략의 근본적 변화가 필요할수록 경영진에게 새로운 시각과 능력, 경험, 리더십이 요구된다. 종종 과거의 성공을 이끌었던 경영진이 미래의 생존에 가장 큰 걸림돌이 될 수도 있다.
 
앤드류 그로브 인텔 전 CEO는 저서 <승자의 법칙(Only the Paranoid Survive)>에서 가슴 아픈 기억을 떠올렸다. 그가 CEO로 인텔에 재직할 당시, 인텔은 반도체 제조회사에서 마이크로프로세서 제조회사로 변화하기 위해 기술 및 사업 모델의 혁신적 전환을 시도했다. 경영진 회의에서 그로브는 회의실을 둘러보며 과거 인텔의 성공을 주도했던 고위 임원들 중 과연 몇 명이 이 변화에서 살아남을지 자문했고, 임원진 중 절반 정도만이 생존할 것이라는 답을 얻었다.
 
몇 년 전 세계 최대 규모의 금융 서비스 회사에서도 비슷한 상황이 전개됐다. 내부에서 승진한 새 CEO는 근본적인 전략적 변화가 필요하지만, 동료들 중 다수가 이를 실행하기에는 적합하지 않음을 알게 됐다. 이들은 현재의 조직 문화에 지나치게 젖어 있었고, 현 상황에 안주하고만 있었다. 결국 그는 기존의 부사장들 중 4분의 3과 전체 고위 임원의 절반을 교체했다. 이는 조직 전체에 엄청난 여파를 몰고 왔고, 그 자신의 개인적 명성에도 큰 오점을 남겼다. 그러나 그는 이런 부작용을 감수하고라도 회사의 생존을 위해 급격한 변화를 추진해야만 했다.
 
전략의 변경은 경영의 초점이 바뀌는 것을 뜻한다. 이는 지금까지와는 다른 고객군이나 시장, 새로운 기술이나 프로세스, 익숙하지 않은 리더십 스타일이나 경영 기법을 필요로 한다. 리더는 새로운 역량과 접근 방법을 익혀야 하는 도전 과제를 안게 된다. 더 큰 문제는 새로운 전략이 조직의 정치적 상황에도 영향을 미친다는 점이다. 자원 배분의 우선순위와 보고 관계는 물론, 영향력 있는 주요 인물들의 권력과 책임 관계, 사업부의 업무 범위도 바뀌게 된다. 일부 임원들은 새로운 역량을 습득할 능력이 없다. 또 다른 임원들은 새로운 전략에 따라 요구되는 역할의 변화를 받아들이지 않는다. 그러나 어떤 상황에서든 새로운 전략과 그에 따른 변화는 흔들림 없이 추진돼야 한다. 변화에 저항하는 임원들이 오래 머물러 있을수록 새로운 전략을 실행하는 일은 더욱 어려워질 것이다.

4. 지지자 없는 리더
 
지금까지는 전략 실행의 시발점이 되는 고위 경영진과 중간 관리자들에게 초점을 맞춰 살펴봤다. 하지만 고위 경영진과 조직의 나머지 구성원들 사이에 간극이 벌어진다면 전략 실행은 역시 실패로 귀결되고 만다. 대부분 조직 내부의 의사소통 실패가 그 원인이다. 새로운 전략이 무엇이며, 왜 필요한지, 성공할 수 있을지, 각 개인이 어떤 영향을 받을지에 대해 모든 구성원이 이해할 수 있도록 하는 내부 의사소통에 경영진이 충분한 관심을 두지 않기 때문에 문제가 생긴다.
 
그러나 때로는 단순히 의사소통 문제만이 아닌 경우도 있다. 정보의 공유보다는 관심의 공유가 더 중요한 이슈다. 몇 년 전 올리버와이만은 어느 글로벌 소비자 제품 제조회사의 ‘슬림화’를 위한 프로젝트를 수행했다. 프로젝트를 계획한 경영진의 궁극적인 목표는 다층적 경영 구조를 없애고, 권한 위임을 확대해 의사 결정 시간을 단축하는 것이었다. 물론 그 과정에는 소폭의 인력 감축도 포함돼 있었다. 그러나 그간 연봉 삭감과 인력 감축을 경험해왔던 회사의 구성원들은 이 프로젝트에 대해 회의적 반응을 보였다. 그들의 입장에서는 연봉을 삭감하는 게 주목적이고, 나머지는 그냥 부수적인 것으로 보여졌다. 결국 강한 저항이 일어나 전략의 실행은 난관에 부딪혔다. 얼마 가지 않아 고위 경영진조차 전략의 실행을 포기했다.
 
반대의 사례도 있다. 미국 최대의 메디컬 테스트 업체 퀘스트 다이아그노스틱스는 우수한 품질의 서비스를 제공하는 데 초점을 맞춘 기업 회생 전략을 추진했다. 이는 해당 업계에서는 매우 이례적인 결정이었다. 이전까지의 사업 관행은 테스트와 관련된 비용을 의사와 병원, 환자에게 과다하게 청구한 뒤, 이 때문에 부과되는 정부의 벌과금을 충당해 이익을 내는 방식이었다. 이 회사의 새로운 품질 중시 전략에 대해 전문적인 병리학자에서부터 자동화된 테스트를 실시하는 실험실 기술자에 이르기까지 전 직원이 기대 이상의 공감대를 형성했다. 숭고한 사회적 공헌의 일환으로 자신의 직업을 선택한 대다수 직원들의 가치와 회사의 새로운 전략이 정확하게 일치했기 때문이다. 품질에 대한 강조는 직원들의 자부심과 소속감을 이끌어내 직원 고용과 유지에 크게 기여했다. 이는 결국 직원들의 업무 성과가 개선되고, 기업 전체의 재무 성과가 향상되는 결과로 이어졌다.
 
5. 전략과 하위 전술의 충돌
 
전략적 비전과 이를 지원하기 위한 하위 전술 간의 불일치는 전략 실행을 실패하게 만드는 또 다른 원인이다. 전략적 비전은 이상적인 반면, 전술은 철저하게 실용적인 경향이 있다. 이러한 전략과 전술의 충돌은 경영진이 추구하는 가치에 대한 구성원들의 의구심을 증폭시킬 수 있다.
 
합병과 더불어 제품 혁신 전략과 전략적 제휴 전략을 채택한 글로벌 통신회사의 예를 살펴보자. 대부분의 임직원들은 이런 변화를 긍정적으로 생각했다. 전문화를 추구하는 그들의 개인적 가치와 회사의 전략이 잘 맞아떨어졌기 때문이다. 그러나 합병의 열기가 가시고 임직원들이 실제 업무에 복귀하자, 새로운 전략을 통해 실질적인 매출을 창출하기까지는 어느 정도 시간이 걸린다는 사실이 명백해졌다. 당분간 매출의 상당 부분은 기존의 사업 모델에서 나와야만 했다. 이는 고객들이 원하지 않는 장기 서비스에 가입하도록 계속 유도해야 한다는 뜻이었다. 결국 이와 같은 비전과 하위 전술 간의 불일치는 기업 경영에 심각한 영향을 미쳤다. 매출은 계획에 미치지 못했고, 고위 경영진은 신뢰를 잃고 교체됐다. 기업의 상황이 호전되기까지 거의 1년이라는 시간이 허비됐다.
 
6. 전체가 아닌 일부만 바꾸기
 
이제까지는 전략 실행이라는 퍼즐의 개별 조각들에 대해 언급했다. 그러나 조직 전체적인 관점에서 전략 실행의 문제를 해결하려면 한발 물러나 전체 퍼즐을 바라봐야 한다.
 
수년간 기업들은 조직이라는 퍼즐을 설명하는 단순하고 실용적인 방법을 활용해왔다. 모든 조직은 단순하든 복잡하든 간에 4가지 기본 요소로 구성돼 있다. 이 4가지 구성 요소는 △조직의 핵심 ‘업무’ △이를 수행하고 관리하는 ‘인력’ △어디에서 업무를 수행하고, 누구에게 보고하는지 결정하는 ‘공식적 조직 구조’ △인력의 업무 성과와 상호작용을 이끌어내는 일련의 가치와 믿음, 행동 기준 등의 ‘비공식적 조직 문화’다.(그림1)
 
이 4가지 요소가 서로 잘 맞아떨어질수록 회사의 성과도 좋아진다. 4가지 중 하나에만 큰 변화를 시도하는 것은 맞지 않는 퍼즐을 끼워 맞추려는 것과 같다. 따라서 새로운 전략을 도입하게 되면 4가지 요소가 다 같이 변하는 완전히 새로운 조직을 만들어야 한다.
 
앞서 언급한 통신회사의 사례를 살펴보자. 고객들이 다양한 정보에 기반해 합리적 결정을 할 수 있도록 유도하는 새로운 전략은, 고객들을 장기 서비스 계약으로 유도해 이익을 극대화하던 기존 사업 관행과 충돌을 일으켰다. 또 다른 문제는 새로운 전략을 실행하기 위한 인력이 부족하다는 점이었다. 영업 인력의 수에 비해 제품 개발을 위한 인력 규모는 턱없이 부족했다. 또 기존 제품에서 수익을 짜내는 게 우선순위인 지역 사업자들의 반발에 부딪혀, 새로운 전략을 추진하기 위한 신제품 개발은 더욱 어려워졌다.
 
여기서 알 수 있는 교훈은 전체 조직을 고려하면서 개별 요소를 바꾼 후 다시 합치는 작업에 대한 일종의 청사진이 필요하다는 점이다. 전략의 추진 일정과 분명한 책임 주체, 주요 성공 지표 등을 제시하는 통합적 계획이 필요하다. 그러나 실제로 신중한 조율을 거쳐 만든 통합 계획을 찾아보기는 쉽지 않다. 물론 경영진이 전략을 실행하는 동안에도 경영 환경이 변하고 핵심 인물들이 교체되므로 세부 실행 전략은 지속적으로 수정돼야 한다. 그러나 하위 프로세스가 유동적이라는 사실 때문에 목적의 일관성이 얼마나 중요한지를 과소평가하면 안 된다.
 
위기의 해결을 넘어
 
경제의 불확실성이 얼마나 지속될지 정확히 말할 수 있는 사람은 아무도 없다. 이러한 포괄적 불확실성은 기업 전반에 조직적 마비 상태를 가져올 수 있는 위험 요소로 작용하고 있다.
 
위기로 인한 조직적 마비 상태를 해결하기 위해서는 좋은 전략뿐만 아니라 효과적인 실행이 뒷받침돼야 한다. 세부적인 운영 프로세스에도 관심을 가져야 한다. 이보다 더 중요한 일은 새로운 전략을 실행할 때 생기는 조직 구성원들의 정치적·감정적 변화에 기민하게 대응하는 것이다.
 
고위 경영진은 새로운 전략을 통해 어떻게 미래의 승자가 될 것인지, 그리고 스스로는 어떻게 대응해야 할지를 고민해야 한다. 이와 더불어 조직 구성원 개개인에게 목표 의식과 확신을 줄 수 있도록 회사의 새로운 비전을 어떻게 보여줄지 고민해야 한다. 또한 전략의 실행이 조직 전반에 어떤 영향을 미칠지에 대해서도 검토해야 한다. 어느 일부분만을 바꿔 기존 틀에 끼워 맞추면 실패할 확률이 훨씬 높아진다. 이는 현재와 같은 위기 상황에서 해서는 안 되는 중대한 실수다.
편집자주 이 글은 글로벌 컨설팅사 올리버와이만이 발행하는 <올리버와이만 저널> 2009년 봄 호에 실린 원문 ‘Now Comes the Hard Part: Strategy Execution’을 전문 번역한 것입니다.
 
동아비즈니스리뷰 348호 The New Chapter, Web 3.0 2022년 07월 Issue 1 목차보기