전 세계에 불황의 그늘이 드리워지면서 우리 기업들의 고민과 시름도 깊어지고 있다. 많은 기업이 난국을 타개하기 위해 원가와 경비를 줄이고 사업 계획과 성장 플랜 자체를 재검토하는 등 다양한 노력을 펼치고 있다. 10여 년 전 외환 위기가 우리 기업의 많은 부분을 바꾼 것처럼 이번 위기도 또 다른 측면에서 우리 기업들에 많은 변화를 불러올 것이다. 이런 상황에서 ‘혁신’은 어느 때보다 큰 화두다.
오늘날 기업이 성장하고 수익을 창출하는 데 혁신이 중요하다는 것을 부정하는 경영자는 거의 없다. 하지만 혁신은 지속적으로 유지하기 어려운 것이라고 생각하거나 창의성 또는 신제품 출시와 동일시하면서 ‘발명’ 개념으로 의미를 좁게 해석하는 경영자도 적지 않다.
혁신은 지속적인 기업 성장의 원동력이 될 수 있으며, 이를 위해 기업은 관리 가능한 프로세스를 구축해야 한다. 성공적인 혁신을 위해 기업이 어떤 역량을 갖춰야 할지 살펴본다.
혁신의 3단계
타워스페린은 혁신을 ‘경영 활동의 일부’가 아니라 ‘기업의 지속성을 보장하기 위한 것(what it takes to ensure sustainability)’이란 포괄적 개념으로 정의한다. 따라서 직원 개인의 업무 처리 방식에서부터 수익 창출 방식, 조직 구조 및 운영 방식에 이르는 기업의 모든 부분이 혁신의 대상이어야 한다고 보고 있다.
또 혁신은 아이디어를 도출하는 생성(creation), 아이디어를 발전시키고 투자 우선 순위를 정하는 선택(selection), 제반 자원을 동원하여 아이디어를 실현하는 적용(implementation)의 3단계를 거쳐 달성된다고 본다.
혁신 3단계는 과연 현장에서 얼마나 효과적으로 운영되고 있으며, 그 효과성을 결정하는 요인은 무엇일까. 타워스페린은 최근 미주 지역 1200여 명의 경영자를 대상으로 생성, 선택, 적용의 혁신 3단계가 얼마나 성공적으로 운영되고 있는가를 조사했다. 결론을 간단히 말하면 많은 경영자는 혁신 3단계 가운데 ‘적용’ 단계의 운영이 가장 부실하다고 평가했다. 곧 적용 단계가 혁신 기업과 비혁신 기업을 가르는 결정적인 단계라는 것이다.
1. 생성 단계: 직속 상사의 혁신 리더십이 중요
아이디어를 도출하는 생성 단계에서는 무엇보다 아이디어의 원천이라 할 수 있는 일반 직원들이 중요한 역할을 담당한다. 타워스페린은 일반 직원들이 생성 단계에서 제 역할을 하기 위해서는 조직 문화와 직속 상사가 매우 중요하다는 점을 강조하고 있다.
조직 문화 측면에서는 기존 전통에 반하더라도 위험을 감수하고 독창적 아이디어를 허용하는 개방적인 문화, 다양한 사고와 의견을 수용하는 조직 분위기가 혁신 성공에 중요한 요인으로 꼽힌다. 특히 직속 상사가 가이드 라인과 피드백을 제공하고 업무 조정을 통해 혁신을 위한 시간과 공간을 제공하는지 여부가 기업 간 혁신의 격차를 만들어 내는 요인이다.
그러나 경영자들은 혁신을 위한 조직 문화는 꽤 잘 구축되어 있다고 보는 반면에 직속 상사가 지속적으로 적절한 피드백을 주고 있는지에 대해서는 낮은 점수를 줬다.(그림2) GIGO(Garbage In, Garbage Out)의 원칙은 바로 이 단계에서 중요한 의미를 지닌다. 시원찮은 아이디어는 이 단계에서 걸러져야 하며, 직원들의 아이디어 도출과 발전을 가장 가까이에서 지켜보는 직속 상사가 적극적이고 전문적으로 리드하는 역할을 수행해야 한다.
2. 선택 단계: 체계적인 협력이 성공의 관건
선택 단계에서는 도출된 아이디어를 구체적인 모습으로 발전시키는 것이 무엇보다 중요하다. 투자할 아이디어를 평가해 우선 순위를 정하는 것은 ‘성숙한’ 아이디어가 풍부할 때 효과적이기 때문이다. 따라서 아이디어를 발전시키기 위한 ‘협업’이 매우 중요한 과제로 떠오르게 된다.
선택 단계에 대한 타워스페린의 조사에 따르면 협업에 대한 평가는 상충적인 결과를 보여 주고 있다.(그림3)
개인적 협력(직원 개인이 혁신적인 해결책을 제시하기 위해 협동하는 것)은 상대적으로 원활하게 이루어지는 것으로 나타났다. 하지만 혁신을 위한 조직 간 협력, 자원 공유, 연령 및 직급 간 협업에 대한 평가는 높지 않다. 즉 혁신을 조직적으로 체계화해 관리하는 역량이 떨어진다는 것이다.
타워스페린은 이런 조사 결과에 입각해 선택 단계에서 두 가지 방안을 활용할 것을 제안한다.
우선 조직 간 협력, 자원 공유 등 개선이 필요한 부분을 비공식적 차원으로 남겨둘 것이 아니라 공식적인 제도화를 통해 체계화해야 한다는 것이다. 이와 더불어 중간 관리자의 역할을 활성화해야 한다. 특히 중간 관리자가 초점을 둬야 할 부분은 조직 간의 활발한 정보 공유 및 고도의 협력적인 업무 환경을 조성하는 것이다. 협력 또는 갈등 상황에서 중간 관리자가 조정자로서 역할을 제대로 수행할 때 수많은 성숙한 아이디어가 개발될 것이다.
박광서ryan.park@towersperrin.com
- (현) 페이 거버넌스 아시아 총괄 부회장
- (현) 이화여대 경영대 겸임교수
- TOWERS PERRIN Managing Principal (Global)
- 아모레퍼시픽과 고려제강 상임고문 역임
- 한국 인사관리학회 부회장
