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SR2. ‘리버스 멘토링(Reverse Mentoring)’ 성공하려면

‘주니어가 시니어 코칭’ 따라만 하면 실패
목적과 성공 기준을 명확하게 매칭하라

김명희 | 358호 (2022년 12월 Issue 1)
Article at a Glance

리버스 멘토링은 최근 조직 내에서 기성세대와 MZ세대 간 가치관이나 생활방식 차이로 인한 갈등이 표면화되면서 다시금 주목받고 있다. 리버스 멘토링은 세대 간 격차 완화 외에도 최신 시장 트렌드 센싱, 디지털 역량 개발, 리더십 개발, MZ세대 이직률 감소, 조직 문화 개선 등에 효과가 있는 것으로 알려져 있다. 하지만 모든 리버스 멘토링이 성공하는 것은 아니다. 리버스 멘토링이 성공적으로 운영되기 위해서는 초기에 계획을 잘 세우고, 프로그램을 성실히 수행할 참가자를 선정해 멘토와 멘티 매칭을 잘해야 한다. 또한 초기에 멘토 대상의 훈련 프로그램을 통해 세션을 잘 진행하는 방법에 대한 교육도 필요하다. 무엇보다 일방적으로 도움을 받는 관계가 아니라 멘토와 멘티 모두 서로에게 도움을 주는 방향으로 운영하는 것이 좋다.



최근 국내 기업을 중심으로 주목받는 ‘리버스 멘토링(Reverse Mentoring)’은 멘토와 멘티 역할을 하는 대상이 뒤집힌 형태의 멘토링 방법이다. 통상 멘토링은 지식과 경험이 많은 시니어가 멘토가 돼 직급이 낮고 조직 생활 경험이 적은 주니어의 개인적인 발전과 경력 개발에 필요한 지도와 조언을 해주는 방식으로 운영된다. 이에 반해 리버스 멘토링은 주니어 직원이 멘토가 되고 시니어 직원이 멘티가 된다. 조직 내 젊은 구성원은 멘토가 돼 CEO, 부사장, 임원, 팀장 등 상위 직급 리더에게 새로운 트렌드나 관점, 신기술 등을 전수한다. 리버스 멘토링은 세대 간의 이해와 협력을 강화할 뿐만 아니라 핵심 인재 개발에도 도움이 된다. (DBR minibox ‘멘토링을 ‘확’ 뒤집으면 수평적 조직 분위기가 ‘쑥’’ 참고.)

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리버스 멘토링이 각광받는 이유

최근 리버스 멘토링이 각광받는 원인 중 하나는 조직 내 세대 간 갈등이 커지고 있기 때문이다. 베이비부머부터 Z세대에 이르기까지 조직 내에 다양한 세대가 함께 일하는 조직이 늘어나면서 세대 간 불협화음이 표면화되는 경우가 잦아지고 있다. 실제 인크루트가 지난해 12월 직장인 1022명을 대상으로 진행한 설문 조사에서 응답자 중 56.5%가 세대 간 공감대와 문화 차이로 업무에 스트레스를 받은 경험이 있다고 응답했다. 이들 중 69.2%가 Z세대였으며 밀레니얼세대가 62.6%, X세대가 43%, 베이비붐세대가 36%로 조사됐다. 젊은 세대일수록 업무에서 세대 간 격차를 크게 느끼고 이로 인해 스트레스를 받는다는 뜻으로 풀이할 수 있다. 상호 간 몰이해는 조직 내 세대 간 갈등을 야기하고 그 결과, 업무 효율성과 만족도, 기업의 성과 등에 부정적인 영향을 미친다.

전체 조직에서 MZ 구성원의 비율이 높아지면서 이들의 목소리가 조직 내에서 커진 것 역시 또 다른 이유다. 우리나라 주요 기업 구성원의 60% 정도를 차지하고 있는 MZ세대는 새로운 기술이나 트렌드에 보다 열려 있고, 공정한 대우와 보상, 자유, 유연하고 수평적인 업무 환경을 중요시한다. 또한 일의 의미와 사회적 가치를 중요하게 생각하고, 개인의 발전을 중시한다. 그래서 언제든 내가 하는 일이 가치가 없다고 느끼거나 회사를 통해 개인이 발전할 수 있다는 생각이 들지 않으면 망설임 없이 회사를 떠나는 특징이 있다. 과거에야 MZ세대가 소수에 불과해 이들의 목소리가 조직 전체에 미치는 영향이 미미했지만 최근에는 MZ세대가 조직 전체에서 차지하는 비중이 높아지다 보니 이들의 불만에 경청해야 할 필요성이 대두됐다.

리버스 멘토링은 기성세대와 MZ세대 간 연령 다양성으로 인해 발생하는 문제를 자연스럽게 해결하는 역할을 할 수 있다. 연령 다양성은 차이가 외부로 드러나는 표면적 다양성과 세대 고유의 경험에 기반한 관점, 신념, 태도, 가치관 등 심층적인 다양성을 동시에 가지고 있기에 조직 구성원 간의 갈등과 분열을 야기하는 주요인으로 작용할 가능성이 높다. 다양성 관리의 기본 원칙은 다름과 차이를 존중하고 가치 있는 자원으로 받아들이며, 조직의 성과 향상을 위해 적극적으로 활용하는 것이다. 따라서 리버스 멘토링을 도입하는 기업은 다양성을 존중하는 문화와 비즈니스 성과라는 두 마리 토끼를 동시에 잡게 될 것이다.

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더불어 젊은 세대가 가진 전문 분야를 인정하고 의미 있는 활동을 할 기회를 주는 것은 이직률을 줄이는 데 도움이 될 수 있다. 2021년 노동패널 분석 결과에서도 직무 내용, 소통 및 관계, 인사제도의 공정성은 MZ세대의 이직 의사를 낮추는 요인으로 나타났다.1 이미 많은 기업이 리버스 멘토링을 도입하며 구성원 개인의 역량뿐만 아니라 비즈니스 성과 향상에도 도움을 받았다. 에스티로더, KPMG, GE, 피델리티 같은 기업들은 비즈니스의 여러 영역에서 성과가 향상했고 자산운용사인 BNY Mellon의 자회사 퍼싱(Pershing)은 2019년 기준, 리버스 멘토링에 참여한 밀레니얼직원 77명 중 96%가 3년간 이직을 하지 않았다고 전했다.

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국내외 기업의 리버스 멘토링 사례

GE, 딜로이트, 마이크로소프트, PwC 등 많은 글로벌 유수 기업은 물론 국내 기업들이 다양성을 존중하고 세대 간의 열린 소통을 촉진하려는 취지로 리버스 멘토링을 운영하고 있다. 리버스 멘토링을 도입한 기업들은 이 제도가 다양한 관점이 존중되는 문화를 형성하고 젊은 구성원들의 경력 개발과 자신감 회복, 이탈 방지에 도움이 된다고 보고 있다.

1. GE(General Electric)

GE의 전 CEO인 잭 웰치는 리버스 멘토링의 창시자로 알려져 있다. 그는 90년대에 이미 스스로가 기술적으로는 스킬이 부족함을 인정했고, 이에 기술적으로 뛰어난 젊은 직원들로부터 배워 역량을 향상시킬 필요가 있다고 생각했다. 1999년에 리버스 멘토링이 처음 시작될 때는 기업 내의 IT 역량 교육이 주요 목표였으나 최근에는 다양성과 포용성, 젊은 세대와의 소통 강화, SNS 활용 기술 강화 등을 목표로 운영하고 있다.

GE의 리버스 멘토링 프로그램은 주니어 직원과 시니어 임원을 매칭해 특정 이슈에 대해 1대1로 배울 수 있는 기회를 제공한다. 시니어 입장에서는 신세대 또는 소수 집단(흑인, 저소득층 출신, 워킹맘, LGBT)에 속한 직원이 겪는 경험을 들으며 이들의 역량을 어떻게 더 인정해줄지에 관한 인사이트를 얻을 수 있다. 특히 젊은 직원들 입장에서는 평소에 이야기를 나눌 기회가 거의 없는 임원을 만나 경력에 즉각적인 영향을 끼칠 수 있는 대화를 나눌 기회를 얻게 돼 만족도가 매우 높은 것으로 알려져 있다. 프로그램은 한 번에 12개월간 지속되고 멘토와 멘티는 3주에 한 번씩 만나 이야기를 나눈다. 멘티와 멘티는 모두 시작 전에 멘토링 세션 운영에 필요한 트레이닝을 받고, 첫 번째 미팅부터 필요한 도움을 받는다.

2. PwC

글로벌 컨설팅사인 PwC는 현재 2018년을 기준으로 122명(글로벌 기준)의 밀레니얼세대 직원이 전 세계에 퍼져 있는 200명의 파트너 및 임원과 월 1회씩 만나 멘토링을 진행한다. 프로그램의 원활한 운영을 위해 멘토 대상의 교육 훈련과 나눔의 장을 체계적으로 운영하고 있다. 상대적으로 경험이 부족한 젊은 멘토가 서로 다른 세대 간의 역학관계, 각 세대의 영향, 계층적 경계를 살펴보는 데 도움이 되도록 매년 1월에 지식과 스킬에 관한 교육 훈련이 제공된다. 분기별 모임이 마련돼 있어 멘토들은 안전한 환경에서 진행 과정에서 고민이 되는 이슈를 가져와 함께 나누거나 멘토링 성공 노하우를 공유할 수 있다.

대부분의 리버스 멘토링 프로그램이 신기술, 소셜미디어, 트렌드에 관한 내용을 다루는 데 비해 PwC는 보다 포용적인 리더십을 개발하는 것을 콘셉트로 하고 있다.2 리더들이 조직 내에서 자신들과 전혀 다른 구성원들의 관점에서 삶을 바라볼 기회를 가진다면 공감 능력이나 상대의 감정을 알아차리는 능력이 향상될 것이라는 것이 기본 철학이다. 주니어 멘토는 MZ세대 가운데 선정된다.

멘토링 관계나 전반적인 프로그램의 운영은 보통 멘토가 주도한다. 멘토와 멘티는 서로의 입장과 관점에 대해 열린 자세로 상호작용할 뿐만 아니라 주니어 멘토는 멘티가 된 시니어 리더에게 도전적 질문을 던질 수 있다.

특히 일상적인 업무 환경에서 상사나 연장자의 의견이나 지시를 주로 따라야 하는 젊은 직원들의 입장에서는 본인이 주도가 돼 자유롭게 의견을 제기할 안전한 공간이 제공되기에 자신이 조직에서 중요한 역할을 한다는 자부심을 가질 수 있다. 이는 또한 직무 만족 향상으로 이어져 이직률 감소에도 도움이 될 수 있다.3  

3. LG 유플러스

LG 유플러스는 2019년 세대 간의 벽을 허물기 위해 리버스 멘토링을 처음 도입했다. 전체 직원 1만여 명 중 MZ세대가 차지하는 비중이 60%를 넘어서면서 직급에 구애받지 않는 원활한 소통이 중요해졌기 때문이다. 동시에 주 고객층인 MZ세대 맞춤 취향 저격 서비스를 제공하기 위해서는 트렌드 파악이 중요하다는 판단도 깔려 있다.

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시행 첫해에는 하현회 당시 CEO를 비롯해 전략, 서비스 개발, 기업, 네트워크 등 각 부문 임원 10명이 멘티로 참여해 20명의 신입 사원 멘토와 ‘요즘 세대’ 관련 주제로 사내, 사외 관계없이 멘토가 정한 장소에서 격의 없이 대화하는 방식으로 진행됐다. 멘토링 주제는 ‘MZ세대 언어와 소통하는 방법’ ‘MZ세대의 플랫폼’ ‘요즘 세대 직업관과 회사 제도에 대한 솔직한 이야기’ ‘물어보면 꼰대 되는 질문’ 등으로 주제 역시 신입 사원들이 직접 정해서 생생한 소통과 공감의 자리를 가졌다. 2020년부터는 상•하반기 두 차례로 프로그램을 확대 시행했다. 올해는 21명의 신입 사원(2022년 1월 입사자, 평균 나이 25세) 멘토와 10명의 임원이 참여해 총 10개 조가 활동했고, 5월 말부터 석 달간 총 4회 멘토링을 진행했다. 멘티 모집을 위한 글의 제목도 ‘당신이 라떼라면 놓칠 수 없는 기회’ ‘놀 줄 아는 임원 모집 중’ ‘눈 떠 보니 1998년생’ 등 MZ세대 사원들의 톡톡 튀는 개성이 반영됐다. 멘토링 주제는 MZ세대의 최신 트렌드가 반영된 아이템으로 ‘밈(Meme) 체험’ ‘MBTI 알아보기’ ‘온택트(Ontact) 시대의 MZ 소통법’ ‘당근마켓으로 물건 팔기’ ‘채식 식당 가기’ 등 다양한 체험형 콘텐츠로 구성됐다.4  

4. 우리금융그룹

우리금융그룹은 2018년 4월부터 그룹사 경영진의 디지털 마인드를 제고하고 혁신 문화를 확산하기 위한 취지로 리버스 멘토링 프로그램인 ‘인사이드 리버스 멘토링’을 도입해 운영 중이다. 첫해의 경우 우리은행, 우리카드, 우리종금, 우리에프아이에스 등 주요 자회사 CEO를 포함한 임원 전체와 60여 명의 MZ세대 멘토가 리버스 멘토링에 참여했다. 멘토는 그룹 내 혁신 문화를 조성하고 임원들에게 디지털 인사이트를 제공할 수 있도록 분야의 특징을 고려해 선정했다. 인공지능, 빅데이터, 블록체인, 클라우드 등 4차 산업 기술 관련 주제는 해당 업무를 오랜 기간 동안 추진해 온 경력직이나 관련 분야 석•박사급 직원으로 선정했고, 플랫폼-핀테크 기업의 트렌드 관련 주제는 최근 입사한 젊은 밀레니얼 직원을 중심으로 선정해 그 세대에서 공유되는 다양한 앱 사용 경험을 나누도록 했다.

세부 운영 방식은 자회사별로 차이가 있다. 우리은행과 우리에프아이에스의 경우, 임원이 희망 주제 2∼3가지를 선정하면 해당 주제별 멘토들이 공동으로 참여해 임원 1명에 대해 멘토링을 실시한다. 우리카드는 디지털 관련 부서 직원과 회사 내 혁신 문화를 담당하는 젊은 직원들이 한 팀을 구성해 멘토링을 진행한다.5  

리버스 멘토링 운영 방법

리버스 멘토링의 운영 방법은 전통적인 멘토링 프로그램 운영 방법과 상당히 유사하지만 직관에 반하는 요소를 포함하고 있기에 더욱 세심하게 설계해 운영할 필요가 있다. 특히 초반에 최대한 구체적으로 계획을 수립해야 참여자들의 몰입을 효과적으로 이끌어낼 수 있다.

Step 1

프로그램의 목적과 성공 기준을 명확히 정의한다.

리버스 멘토링을 통해 이루고자 하는 바람직한 결과는 무엇인지, 어떤 문제를 해결하고자 하는지 목적을 명확히 할 필요가 있다. 무엇보다 현재의 조직 니즈에 가장 부합하는 방식으로 운영하는 것이 중요하기에 구성원들을 대상으로 배우고 싶은 기술이 무엇인지 조사해 볼 수 있다. 멘토링 목적이 정해지면 프로그램의 성공은 어떻게 측정할지, 어떻게 성공으로 이끌지를 결정한다. 흔한 멘토링 실패 원인은 프로그램의 목적과 성공 기준을 명확히 정하지 않고 느슨하게 진행하는 경우다.

• 프로그램의 목적: 디지털 역량 개발

• 방법: 리버스 멘토링 프로그램은 디지털 스킬이 뛰어난 주니어 구성원과 디지털 스킬이 약한 시니어 직원을 파트너로 묶는다. 멘토는 멘티가 개발하고자 하는 디지털 영역을 가르치고 지원함

• 성공 기준: 멘티가 프로그램 종료 시점까지 디지털 영역에 대한 이해가 높아지고 기술에 대한 논의 시 자신감이 향상됨

• 측정: 서베이와 디지털 문해력 테스트를 프로그램 사전, 사후에 실시함

Step 2

프로그램의 세부 계획을 수립한다

멘토링 프로그램에 대한 기본적인 틀이 정해졌다면 다음은 세부적인 계획을 수립할 차례다. 어느 정도의 기간에, 어떤 체계로 프로그램을 운영해 나갈지 아웃라인을 그린 후 이에 기반해 세부 사항을 정한다.

• 프로그램에 참여할 대상자는 누구인가?

• 대상자 선정과 매칭은 어떻게 할 것인가?

• 얼마나 많은 공간을 활용 가능한가?

• 멘토링 관계는 얼마나 지속되는가?

• 참가 신청은 어떻게 하는가?

• 참여자들이 지켜야 할 규칙이나 규정은 무엇인가?

• 멘토링 진행 및 진척 상황은 어떻게 모니터링할 것인가?

이에 대한 대답은 비즈니스와 프로그램의 목적에 따라 달라진다. 중요한 것은 리버스 멘토링이 최대한 원활하게 진행되도록 구체적으로 계획을 짜야 한다는 것이다.

Step 3

멘토와 멘티를 모집한다

프로그램에 대한 구체적인 계획이 세워졌으면 멘토와 멘티를 모집한다. 멘토는 다른 사람들에게 자신이 가진 전문성을 기꺼이 나누고 싶은 젊은 구성원이 되고, 멘티는 젊은 직원이 가진 새로운 관점과 기술을 배우고자 하는 시니어 리더가 된다. 먼저, 멘토를 정한 후 주제에 관심을 가지는 멘티를 톱다운 방식으로 모집하는 것이 바람직하다. e메일이나 회사 게시판 등을 통해 모집 공고와 신청 링크를 배포한다. 가능한 많은 사람의 관심과 참여를 유도하기 위해 프로그램의 유용성을 적극 강조한다. 가능하다면 추가적인 유급 멘토링 시간을 인센티브로 제안할 수도 있다.

시니어 리더와 젊은 구성원 모두 리버스 멘토링 관계가 모두에게 도움이 된다는 확신이 있어야 한다. 젊은 구성원들은 아직 경험이 부족하기에 시니어 멘티로부터 배울 것이 여전히 많은 게 사실이다. 배움과 가르침이 양 방향적으로 이뤄지도록 관계 디자인을 할 필요가 있다. 예를 들면, 젊은 구성원이 멘티에게 최신 트렌드를 알려주면 시니어 멘티는 트렌드를 전략적으로 활용하는 방법에 대해 조언을 줄 수 있다.

Step 4

멘토와 멘티를 매칭한다

리버스 멘토링을 설계하는 과정에서 중요한 또 한 가지는 멘토와 멘티를 어떻게 매칭할지 정하는 것이다. 지원자가 얼마나 모집이 되고, 얼마나 선발됐는지에 따라 매칭 작업이 달라질 수 있다. 기본적으로는 멘토가 가진 기술과 멘티가 개발하고자 하는 영역을 동시에 고려해 매칭한다. 이때 매칭하는 사람의 개인적인 선입견이나 편향이 작용하지 않도록 유의한다. 또한 원활한 멘토링 관계를 위해 멘토와 멘티의 성격적 특성과 공통적인 관심사도 고려하는 섬세함이 필요하다. 잘못된 매칭은 멘토링 프로그램이 실패하는 주요 원인 중 하나이다.

이외에 자동 매칭 플랫폼을 이용하는 기업도 있다. 리버스 멘토링이 활성화된 EY컨설팅의 경우 멘토와 멘티가 자동 매칭 플랫폼에 목표와 관심사를 입력하면 답변을 기반으로 매칭 결과를 주고 선택하게 한다.

Step 5

프로그램을 실행하고 모니터링을 한다

대상자의 매칭까지 마무리되면 공식적으로 프로그램을 론칭한다. 발대식을 진행함으로써 대상자들이 스스로 의미 있는 무언가의 일원이라는 공동체 의식을 갖도록 한다. 이러한 공동체 의식은 대상자들로 하여금 주인 의식을 가지고 프로그램의 성공적 운영을 위해 헌신하면서 자발적인 노력을 기울이게 한다.

멘토링 시작에 앞서 참여하는 멘토와 멘티 모두 멘토링의 목적이 무엇이고, 각각의 역할은 무엇이며, 관계를 통해 무엇을 기대할 수 있는지 명확히 알고 시작해야 한다. 예를 들어, 새로운 소프트웨어 기술을 배우는 멘토링이라면 젊은 세대로부터 무엇을 배우고자 하는지, 어디에 포커스를 맞춰 어느 수준까지 배울지, 어떤 결과를 원하는지, 사전에 합의할 필요가 있다.

사적인 영역과 같이 무관한 조언은 하지 않음을 서로 인지하고 있어야 한다. 더불어 멘토와 멘티 모두 불편한 주제에 대해 어떻게 이야기할지, 공감을 어떻게 표현하고, 세션이 잘 진행되지 않을 때 어떻게 해야 하는지에 대한 교육도 병행할 필요가 있다.

모니터링 단계에서는 멘토와 멘티가 얼마나 자주 만나는지 진행 상황을 점검하고 비즈니스 목적에 부합하게 프로그램이 운영되는지 대상자들의 피드백을 받는다. 멘토링은 질적인 활동으로 성과를 측정하기 어렵지만 성공 기준과 측정 도구를 사전에 정해 부합하게 진행되는지 점검할 필요가 있다. 중간 점검은 서베이, 인터뷰, 포커스그룹 미팅, 중간 미팅 등의 방법으로 진행할 수 있다.

모든 리버스 멘토링이 성공하는 것은 아니다

리버스 멘토링은 다양성을 포용하는 문화를 촉진하고, 세대별 특성을 가치 있는 자원으로 존중하고 긍정적으로 활용하는 데 도움이 되는 것으로 보고되고 있다. 무엇보다 세대별 격차를 완화시키는 획기적인 방법으로 젊은 세대의 이직률을 낮추는 데도 도움이 되기에 기업들이 향후 더 관심을 가질 필요가 있다.

하지만 모든 리버스 멘토링이 성공하는 것은 아니다. 리버스 멘토링이 성공적으로 운영되기 위해서는 초기에 계획을 잘 세우고, 프로그램을 성실히 수행할 참가자를 선정해 멘토와 멘티 매칭을 잘 할 필요가 있다. 또한 초기에 멘토 대상의 훈련 프로그램을 통해 세션을 잘 진행하는 방법에 대한 교육도 필요하다. 무엇보다 일방적으로 도움을 받는 관계가 아니라 멘토와 멘티 모두 서로에게 도움을 주는 방향으로 운영하는 것이 좋다. 특히 리더가 멘토링 관계에 우선순위를 두지 않으면 실패 가능성이 매우 높다. 세션이 몇 번이나 연기되고 취소되면 금방 관심에서 멀어지게 된다.

모든 관계는 의도적으로 발전시키려는 노력이 필요하다. 멘토나 멘티 중 어떠한 역할을 하던 상대를 존중하고 오픈마인드로 대해야 한다. 모든 사람에게 배울 점이 있다는 마음가짐으로 우월의식이나 자만심을 내려놓고 겸손하고 배려하는 자세로 소통한다면 그 자체만으로 커뮤니케이션 기술을 향상시키는 데 도움이 된다. 또한 이를 통해 서로의 성장과 발전에 도움이 되는 관계를 만들어갈 수 있을 것이다.


김명희 인피니티 코칭 대표 cavabien1202@icloud.com
필자는 독일 뮌헨대에서 심리학을 전공했고 동 대학원에서 조직심리학 석사, 고려대에서 경영학 박사를 취득했다. 고려대, 삼성경제연구소, 한국산업인력공단에서 강의와 업무를 수행했다. 주요 연구 및 관심 분야는 코칭 리더십, 정서 지능, 성장 마인드세트, 커뮤니케이션, 다양성 관리, 조직 변화 등이다.


DBR mini box: 리버스 멘토링의 기대 효과

멘토링을 ‘확’ 뒤집으면 수평적 조직 분위기가 ‘쑥’

리버스 멘토링을 통해 기업과 조직 구성원이 얻을 수 있는 긍정적인 효과를 정리하면 다음과 같이 요약할 수 있다.

1) 세대 간의 격차 완화

세대 간의 격차를 좁히는 작업은 매우 어렵고 도전적이다. 특히 디지털 혁신으로 비즈니스의 변화 속도가 급격해질수록 젊은 세대와 기성세대 간의 격차가 더욱 벌어지기에 추가적인 노력이 없다면 서로 단절될 위험도 있다. 리버스 멘토링은 세대 간의 사일로를 타파할, 매우 효율적인 도구로 오랜 비즈니스 경험을 가진 시니어 리더가 비즈니스와 산업 전체의 운영에 관한 새롭고 신선한 관점을 접할 기회를 갖게 해준다. 신입 직원은 새로운 관점과 접근 방식을 가지고 있기에 자신의 방식에 매몰돼 있는 사람들에게 혁신의 자극이 될 수 있다.

2) 최신 시장 트렌드 센싱

기업은 리버스 멘토링을 시장 및 고객 동향 파악에 활용할 수 있다. 특히 MZ세대를 공략해야 하는 기업 입장에서는 조직 내 MZ세대 직원들을 멘토로 활용하면 큰 비용 투자 없이도 최신 시장 및 고객 니즈를 파악할 수 있다. 글로벌 럭셔리 브랜드 구찌(Gucci)는 2012년부터 3년간 매출 정체와 영업이익 급감으로 큰 위기를 맞았다. 과거 구찌의 성공을 이끌었던 유럽 귀족 스타일의 브랜드 이미지와 제품 특성이 20∼30대의 젊은 고객들에게 촌스럽게 느껴졌기 때문. 2015년 구찌의 신임 CEO 자리에 오른 마르코 비자리는 이런 문제를 간파하고 리버스 멘토링 제도를 도입해 이를 해결하려 했다. 비자리는 취임 후 30세 이하의 젊은 직원들로 구성된 ‘그림자위원회(Shadow Committee)’를 만들고 CEO와 주요 경영 안건을 토론할 수 있는 권한을 줬다. CEO가 기존 경영진과 다른 젊은 직원들의 관점 및 아이디어를 듣고 사업에 반영할 수 있도록 한 것이다. 구찌는 그림자위원회에서 나온 아이디어로 경험을 중시하는 밀레니얼세대를 위한 ‘구찌와 함께하는 여행 앱’을 제작했다. 이러한 노력들에 힘입어 구찌는 실적 반등에 성공했고 다시 한번, 세계에서 가장 인기 있는 명품 브랜드 자리를 되찾았다.

3) 디지털 역량 개발

디지털 기술의 개발은 리버스 멘토링의 주요 목적은 아니지만 구성원 간 관계에 유의미한 영향을 끼치는 것으로 나타났다. 예를 들면, 시니어 리더가 소셜미디어에 대해 배우면 구성원들과 상호작용하고 커뮤니케이션하는 방식에 큰 변화가 가능해진다. 일례로 시세이도는 경영진의 IT 활용 능력을 제고하고 회사 내 디지털 기기 사용을 활성화하기 위해 리버스 멘토링을 실시했다. 시세이도의 경영진은 20∼30대의 젊은 멘토를 한 달에 한 번 만나 다양한 스마트폰 앱과 SNS 사용 방법에 대해 배운다. 이러한 리버스 멘토링 운영 결과, IT를 활용한 조직 내 정보 공유 속도 및 업무 효율성이 향상됐다.

4) 리더십 개발

리버스 멘토링은 젊은 구성원들의 리더십 기술을 개발하기 위한 효과적인 방법이다. 신입 직원에게 업무 외에 멘토의 역할을 추가로 부여하는 것은 좋은 리더가 갖춰야 할 핵심적인 기술인 커뮤니케이션 기술, 공감력, 좋은 질문을 하는 방법, 자기 인식 등을 향상시키는 데 도움이 된다. 기성세대들은 젊은 구성원들이 가진 신기술과 참신한 관점을 받아들여 의사결정의 질이나 업무 수행의 효율을 향상시키고, 젊은 세대는 멘토 역할을 수행하며 의미와 자부심을 느낄 수 있다. 동시에 젊은 구성원은 시니어 리더와의 정기적인 접촉을 통해 그들이 가진 오랜 경험, 노하우, 통찰을 배움으로써 실질적인 리더십 역량을 개발할 수 있다.

5) MZ세대의 이직률 감소

리버스 멘토링 프로그램은 MZ세대가 기성세대에게 요구하는 투명성 확보와 인정의 기회를 제공한다. 특히 젊은 세대들은 시니어 리더에게 본인들이 가진 지식을 공유하고 그들의 통찰을 들음으로써 개인적 성장과 발전 가능성을 느낄 수 있다. 이미 여러 기업에서 리버스 멘토링 도입 이후 밀레니얼의 이직률이 감소했다고 보고했다.

6) 조직 문화 개선

리버스 멘토링은 시니어 리더가 권위 의식을 내려놓고 젊은 직원의 다양한 관점을 경청하면서 멘토링의 책임이 시니어에게만 있는 것이 아니라 조직 구성원 전체가 될 수 있다는 관점 전환을 동반한다. 따라서 수평적 조직 분위기 조성에 도움이 된다. IBM은 권위적인 조직 운영과 의사결정 방식으로 인한 조직 내 갈등을 해결하기 위해 리버스 멘토링을 활용한 사례다.




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