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사모펀드 비밀병기 ‘프로그램 오피스’

홍용완 | 18호 (2008년 10월 Issue 1)
이번 호에서는 우수 사모펀드들이 어떻게 고성과를 창출해 나가는지 살펴보고자 한다. 사모펀드의 고성과 창출 비결을 배우기 위해 일단 집을 짓는 과정을 가정해 보자. 집을 짓기 위해서는 먼저 건물에 대한 전체적인 구상을 한 뒤 배선이나 문손잡이와 같은 상세 항목을 구체화하는 청사진을 개발해야 한다. 사모펀드가 고성과를 올리는 과정도 ‘집을 완성하는 법’과 같다. 그러나 청사진을 완성한다 해도 모든 기능이 완벽하게 작동하는 집을 완성하려면 아직 해야 할 일이 많다. 사모펀드의 경우 청사진에 맞춰 조직을 운영하고, 운영 성과를 모니터링하는 것은 물론 조직원에게 동기를 부여하고 보상을 제공하는 과정 등이 남아 있다.
 
사모펀드의 고성과 창출 방식
사모펀드가 청사진을 실행에 옮길 때 가장 먼저 하는 일은 청사진에 맞춰 회사 조직을 개편하는 작업이다. 사모펀드는 회사 경영진과 함께 청사진 실행에서 조직의 부족한 역량이 무엇인지 우선적으로 파악해 부족한 부분을 메우기 위해 노력한다. 이를 통해 청사진과 회사 역량 간에 격차가 생기는 것을 피할 수 있다.
 
사모펀드는 필요한 경우 좀 더 구체적인 부분까지 경영진과 함께 고민한다. ‘어느 사람을 어떤 자리에 앉힐 것인가’ ‘특정한 과정을 수행하는 데에는 어떤 사람이 적합한가’ ‘아웃소싱은 어느 선까지 활용할 것인가’ 등이다.
 
여기서 염두에 둬야 할 사항은 대부분의 사모펀드가 직접 기업 경영에 참여하지 않는다는 사실이다. 사모펀드는 직접 경영을 원하지 않으며, 실제로 스스로가 경영에 뛰어나다고 생각지도 않는다. 우수 사모펀드는 전문 경영진이 성과를 낼 수 있도록 여건을 마련하는 것에 목표를 둔다. 이들은 경영진 배후에서 회사 외부 및 내부 자원을 활용해 경영진이 청사진에 따른 성과를 낼 수 있도록 돕는다.
 
우수 사모펀드는 다양한 방법으로 경영진의 책임을 강조한다. 특히 경영진 개개인이 개별 과제의 실행 결과에 대한 책임을 지도록 한다. 각각의 과제에 해당 과제의 성공 여부가 개인의 이해관계와 맞물려 있는 ‘책임자(owner)’를 두는 것이다. 사모펀드는 적어도 한 달에 한 번 담당 과제의 실행 진척 사항과 성과를 검토해 해당 책임자가 청사진을 실행하는 데 관심을 기울이도록 한다.
 
또한 사모펀드는 효과적으로 책임을 부여하기 위해 경영진에 대한 보상을 각자 담당하고 있는 과제의 성과와 연계한다. 사모펀드가 투자한 기업의 경영진은 주식 양도, 직접투자, 청사진 목표 달성에 따른 보상 등을 통해 회사 지분의 1030%를 소유하고 있는 경우가 많다. 즉 경영진이 회사의 주인이라고 생각할 뿐 아니라 실제로 회사의 주인인 것이다.
 
최고의 사모펀드는 투자 기업의 성과를 극대화하기 위해 다양한 프로그램 관리 도구를 활용한다. 핵심적인 도구 가운데 하나는 청사진을 총괄 관리하고, 각각의 실행 과제들이 적기에 가치를 창출할 수 있도록 하는 ‘프로그램 오피스’다.
 
프로그램 오피스’는 전사적 차원에서 임원급과 실무자급을 망라해 여러 부서 출신 인원으로 구성된(cross-functional) 조직이다. 프로그램 오피스는 수 주 단위로 실행 과제가 예정대로 실행되고 있는지, 문제가 발생하지 않는지, 내려야 할 주요 의사결정은 무엇인지 파악해 최고경영진에 보고한다. 특히 다양한 부서에 해당되는 사안에 주목하고, 부서 간에 명확한 업무 구분이 모호한 문제들을 해결한다. 또 최고경영진과 함께 어려운 결정을 내리고, 사람들이 실행 과제에 대한 책임 의식을 가지도록 하는 데 중심적 역할을 한다. 모든 청사진을 실행하는 데 프로그램 오피스가 반드시 필요하지는 않다. 그러나 많은 변화를 수반한 과감한 실행 과제일수록 프로그램 오피스는 큰 도움이 될 것이다.
 
마지막으로 우수 사모펀드들은 실행 과제의 성공 여부를 가늠할 수 있도록 단순한 회계 정보의 나열이 아니라 핵심 성과 지표를 개발 관리함으로써 궁극적으로 주식가치를 향상시킨다.
 
핵심 지표를 관리하라
사모펀드는 시장 및 회사의 성과 데이터 등 핵심 지표들을 강박적일 정도로 주시한다. 사모펀드는 그들의 예상이 적중했을 때 돈을 번다. 따라서 이들은 포트폴리오의 모든 회사를 면밀히 주시해 모든 일이 계획대로 진행되는지, 일정은 맞출 수 있는지, 예상된 투자 성과를 거둘 수 있는지 등을 확인한다.
 
그러나 여기서 모든 사모펀드가 동일한 지표를 관리하지 않는다는 점에 주목해야 한다. 일부 사모펀드는 시장의 기초 여건과 재무 성과만을 관리하는 반면에 행동주의를 표방하는 사모펀드는 이보다 더 구체적인 지표에 주시한다. 이들은 재무성과에 아직 나타나지 않은 실행 과제의 진행 과정을 모니터할 수 있는 지표를 추적한다. 행동주의 투자자들은 청사진을 갖고 저절로 목적지에 도착하기를 기다리는 대신 항법 시스템을 활용해 올바른 방향으로 나아가고 있는지를 끊임없이 확인하는 것이다.

따라서 사모펀드는 미래 지향적이고, 근본 원인과 밀접한 관련이 있으며, 궁극적으로 성과 개선을 유도하는 운영상 지표에 주목한다. 예를 들어 과거 지향적인 ‘고객 1인당 이익’ 지표에 매달리기보다 앞으로 예상되는 성과를 나타내는 ‘지난달 획득한 고부가가치 고객의 수’ 지표에 주시한다. 마찬가지로 문제를 적시하는 ‘매출 감소’ 지표 대신 기존 고객이 얼마나 이탈했는지 보여 주는 ‘고객 이탈’ 지표에 주목한다. 이 지표에서 경영진이 문제를 해결하기 위해 어느 곳에 개입해야 하는지 찾아내는 것이다.
 
사모펀드는 이익보다 현금을 더 중시한다. 이익은 왜곡이 가능한 반면 현금은 재무적 성과의 진정한 척도이기 때문이다. 사모펀드는 자본이익률(ROE)과 같은 모호한 지표보다 투자 자금 대비 실제 발생한 수익을 알 수 있는 투하자본수익률(ROIC)을 더 선호한다.
 
예를 들어 와인제조 관련 업체를 포트폴리오 회사로 보유한 사모펀드는 총자산이익률 (ROA)이 아닌 현금 흐름과 현금전환주기(cash conversion cycle)를 핵심지표로 활용한다. 이는 와인제조 업종이 고도로 자산 집약적일 뿐 아니라 다음과 같은 고유의 특징이 있기 때문이다. 와이너리와 와인 저장고는 시간이 지날수록 오히려 가치가 커진다. 따라서 일반 기업과 동일한 기준으로 감가상각비를 이익에서 공제하면 회사의 재무 상황을 왜곡하는 결과를 초래한다.
 
통신설비 운영업체인 크라운캐슬이 가장 중요시하는 재무지표는 주당 현금 흐름이다. 일반적인 현금 흐름은 인수합병(M&A)을 통해 늘지만, 주당 현금 흐름은 M&A를 한다고 해서 반드시 늘지 않는다. 결국 이러한 재무성과 지표를 관리함으로써 성장 자체만을 위한 성장이 아니라 주주가치를 증대하는 성장 전략에 집중할 수 있다.
 
우수 사모펀드 경영자들은 포트폴리오 회사의 업종에 맞춰 차별화한 지표를 활용한다. 사모펀드 TPG의 설립 파트너인 제임스 쿨터는 “우리의 지표가 아니라 그들의 지표를 활용한다”고 말했다. 이는 일반적인 지표를 사용하는 것이 아니라 사업과 관련해 의미가 있는 성과 지표를 사용해야 한다는 뜻이다.

마지막으로 사모펀드는 핵심 성과 지표와 보상을 연계시킴으로써 청사진에서 제시한 목표를 달성한 데 따른 대가를 담당자에게 지급한다.
 
올바른 지표 선정의 중요성: SYP 사례
주시해야 할 핵심 지표를 정의하는 일이 얼마나 중요한지 보여 주는 사례를 살펴보자. 어떤 지표를 선별해야 하는지는 전적으로 어떤 상황에 처해 있느냐에 좌우된다.

사모펀드 CVC 아시아퍼시픽 및 CCMP캐피털아시아(전 JP모건 파트너스아시아)가 SYP(Singapore Yellow Page)의 회생을 위해 내놓은 전략의 근간은 바로 올바른 지표를 정의하는 일이었다. SYP는 싱가포르에서 전화번호부를 발행하고 B2B 또는 B2C용의 업종별 안내광고를 판매하는 사업을 하고 있었다.
 
두 사모펀드는 2003년 6월 컨소시엄을 구성해 싱텔로부터 SYP를 사들였다. 회사의 새 주인이 된 이들이 가장 먼저 해야 할 일은 무사안일과 정체에 빠져 있는 조직에 위기감을 불러일으키는 것이었다. 시장 점유율이 87%에 이르고 특별한 경쟁사가 없는데도 SYP 매출은 1999년부터 2003년까지 40% 감소했고, 이익률도 줄었다. 광고주들은 이탈하고 있었으며, SYP 영업 인력은 연간 이직률이 50%에 이를 정도로 사기가 저하된 상태였다.
 
SYP의 새로운 주인과 경영진은 광고 영업의 대대적인 변화를 위한 실행 과제를 추진했다. 우선 고객을 잠재적 가치에 따라 우선순위를 부여해 10여 개 그룹으로 나눈 뒤 그룹별로 구체적인 매출과 이익 증가율 목표를 정했다. 또 그동안 전화 고객 서비스 담당자와 일반 고객 관리자 간에 중복된 신규 고객 발굴 방식에 혁신을 꾀했다. 광고주 회사에 대한 현재 및 잠재적 가치에 따라 영업팀이 우선순위를 정해 신규 고객을 발굴하는 프로세스로 대체한 것이다.
 
동시에 영업팀이 역량을 집중할 수 있도록 영업 사원 1인당 담당 고객 수를 올렸고, 거래를 성사시키는 데 필요한 방문 및 통화 횟수에 대한 지침을 마련했다. 또 선진 업계 대비 당사의 영업 및 마케팅 성과를 측정해 우수한 성과를 달성한 이들에게 보상하는 새로운 인센티브 체계를 구축했다.
 
여기서 활용한 구체적인 핵심 지표는 고객 세그먼트별로 차별화한 방식을 적용해 개발했다. ‘플래티넘’ 고객에게는 유지율과 광고 상향 판매(upselling), ‘골드’ 고객에게는 다양한 상품의 교차 판매, ‘브론즈’ 고객에게는 업종별 신규 고객 등록 건수 및 신규 고객 침투율을 각각 적용했다. 또 영업 사원이 투자수익률(ROI) 지표를 고객 영업을 위한 툴로 활용하기도 했다. 높은 ROI를 달성하는 고객들의 갱신율이 높다는 점을 발견했기 때문이다.
 
새로운 성과지표는 SYP 회생 작업이 제대로 진척되고 있는지를 알 수 있는 성적표를 주기적으로 제공했다. 이를 통해 영업 과정에서 1달러를 투입할 때 이익이 얼마나 발생하는지 처음으로 투명하게 볼 수 있게 됐다. 이러한 명확한 지표는 잠재적 투자자들에게 새로운 영업 전략이 효과적이라는 신호를 보냈다. 인수 후 약 1년이 지난 뒤 사모 투자자들은 기업공개(IPO)를 통해 당초 투자금액의 2.6배에 이르는 이익을 실현한 것은 물론 회사에 대한 지분을 20% 선에서 유지할 수 있었다.

일반 기업을 위한 시사점
대부분의 기업도 적임자를 적재적소에 배치하고, 이들이 회사의 핵심 과제를 책임지고 수행할 수 있도록 하는 데 많은 관심을 기울인다. 그러나 이를 성공적으로 실행에 옮기거나 사모펀드처럼 성과를 내는 기업은 드물다. 한 최고경영자(CEO)는 청사진이 명시한 과제를 수행할 만한 사내 관리자도 없고, 관리자를 채용하는 데 필요한 HR 역량도 없다고 솔직하게 털어놓은 적이 있다.
 
이런 문제를 가지고 있는 회사는 생각보다 많다. 전사적으로 합의한 청사진을 현실화하기 위해 무엇이 필요한지 스스로에게 물어보자. 청사진의 구체적인 과제를 누구에게 맡길 것인가. 어느 부문에서 인재가 부족하며, 이를 어떻게 극복할 것인가. 설령 조직 내에 인재가 풍부하다고 해도 큰돈이 왔다갔다하는 중요한 의사결정을 조직적으로 신속하고 합리적으로 실행에 옮길 수 있을 것인가.
 
이런 기업의 문제을 해결하는 데에는 의사결정을 위한 ‘RAPID’ 분석이 효과적이다. RAPID 분석은 주요 과제별로 추천(Recommending), 합의(Agreeing), 인풋(Input) 제공, 의사결정(Deciding), 결정 실행(Performing) 등을 누가 책임져야 하는지 정의하는 과정이다. 이는 전사적으로 중요한 의사결정 과정을 소프트웨어로 만든 것이라 할 수 있다.
 
대대적인 조직개편은 시간이 많이 소요되고 매우 정치적이라는 점에서 때로는 기업에 독이 된다. 또 조직개편을 통해 새로 짠 조직 구조는 최대 잠재치를 달성하기 위한 주요 실행과제를 수행하는 데 효과적이지 못한 경우가 많다. 따라서 RAPID 분석을 통해 의사결정 소프트웨어를 효과적으로 정립하면 대대적인 조직개편을 하지 않고도 조직 의사결정의 효율성을 극대화할 수 있다.
 
다음으로 일반 기업도 앞에서 언급한 우수 사모펀드 사례처럼 재무적 결과가 나타나기 이전에 회사 성과가 제대로 달성되고 있는지 파악할 수 있는 현실적인 지표를 정의하고 관리해야 한다.
 
네슬레의 페터 브라베크레트마테 회장은 자신의 최대 잠재치 달성 시나리오에서 4대 핵심 과제별로 매우 구체적인 지표를 설정했다. 상품 포트폴리오의 ‘혁신 및 개선’ 부문과 관련해 청사진은 연구개발(R&D)의 재정비를 요구했다. 상품 포트폴리오에서 신제품의 비중이 매년 20%를 차지해야 하며, 모든 제품은 고객의 4060%가 선호해야 하며, 경쟁사 제품보다 영양학적으로 더 뛰어나야 한다는 것이 목표였다.

궁극적 지표는 매년 5
6%의 자체 성장률을 달성하고 이익률을 높이는 것이었다. 이처럼 구체적인 지표를 통해 네슬레는 성공적으로 변화 프로그램을 수행하고 관리할 수 있었다. 동시에 임직원과 투자자들 역시 회사가 변화를 통해 나아가야 할 길을 구체적으로 이해할 수 있었다.
 
일반 기업의 프로그램 오피스 구축
기업 경영자와 최고경영진은 청사진의 실행력을 높이고 일정에 맞춰 가시적 성과를 달성할 수 있도록 프로그램 오피스와 같은 변화 관리 도구를 마련하고 싶어 할 것이다.
 
베인&컴퍼니가 수년 전 유럽의 상장 대기업 CEO를 도와 프로그램 오피스를 구축한 사례를 살펴보자. 당시 CEO는 회사가 거의 파산 지경에 이르렀을 때 경영권을 인수했다. 이 회사는 과거 13년 동안 자본비용 이상의 돈을 벌어본 적이 한 번밖에 없었고, 은행에서 돈을 빌려 배당하고 있었다. 말할 것도 없이 주가는 바닥 수준이었다. 회사는 강철 화로 제조업체가 고객인 사업, 철도차량 제작업체가 고객인 사업 등 서로 관련 없는 다양한 사업을 벌여놓은 상태였다.
 
우리는 CEO와 여러 차례 심도 있는 논의를 거쳐 최대 잠재치를 정의했다. 최대 잠재치 달성 목표는 주식가치를 10배로 높이고, 특정 사업 부서를 통폐합 또는 매각하며, 사업 부서의 유기적 성장을 강화하는 것이 포함됐다. 가격 책정을 효율화하고, 판매 및 일반 관리비를 대폭 줄이며, 자산 활용도를 높여 자본의 효율성을 강화하는 내용도 들어갔다.

이렇게 광범위한 변화를 위해 변화 과정을 총괄할 프로그램 오피스가 필요했다. 프로그램 오피스에 최고운영책임자(COO), 재무관리담당자, R&D 부문 부사장, 제조 부문 부사장, 인사 책임자와 같은 핵심 임원을 배치했다. 실행 과제의 성공적인 이행 여부를 모니터링하기 위해 보고서 양식과 단순한 스프레드시트 등 물리적 도구도 개발했다.
 
프로그램 오피스는 초기에는 1주일에 한 번, 나중에는 2주일에 한 번 청사진에 따라 실행 과제가 수행되고 있는지, 주요 일정은 지켜지고 있는지 확인했다. 청사진과 달리 실행 과제가 진행되거나 일정이 지켜지지 않을 때에는 이를 책임지고 달성할 수 있는 다른 인력을 내부에서 찾아 교체했다. 프로그램 오피스는 시간이 지나면서 모습은 변했지만 수년 동안 조직 내에 존속했다.
 
변화가 완성됐을 때 이 회사는 사업부를 9개에서 5개로 줄이고, 판관비도 70% 절감하는 등 유기적 성장을 이어갔다. 이 결과 불과 3년 만에 회사 가치는 10배나 늘었다. 이 성공 사례를 일반화하기는 어렵다. 그러나 최고경영진이 회사의 최대 잠재치를 달성하기 위한 실행 과제를 추진하는 데 프로그램 오피스가 중요하다는 사실을 보여 주는 좋은 사례라 할 수 있다. 
 
동기 부여를 위한 보상을 마련하라
사모펀드의 고성과 창출 비결에 대한 소개를 마무리하기 전에 보상 문제를 짚고 넘어가자. 앞에서 사모펀드는 성과에 대해 보상을 제공함으로써 회사 내 핵심 리더들에게 강렬한 책임의식을 조성한다는 개념을 소개했다.
 
상장 기업의 경영자라면 분명히 지분을 인센티브로 활용하는 데 한계가 있다는 점을 알 것이다. 심지어 역사적으로 효용성이 입증된 스톡옵션에도 한계가 있다. 그러나 핵심 과제에서 거둔 성과에 따라 성과급을 지급하는 데에는 제약이 없다. 이때 성과급을 지급하기 위한 유일한 기준은 보상이 해당 개인의 책임 아래 발생한 성과와 직접 관련이 있는지 여부다.
 
조직 내 개인이나 실무그룹이 쉽게 영향을 미칠 수 없는 순이익을 기준으로 성과급을 책정하는 기업이 대다수다. 그러다 보니 조직 내에 동기부여는 제대로 하지 못한 채 돈만 많이 들이는 경우가 많다. 어떤 경우에는 달성하기 쉬운 실행 과제를 맡은 사람들이 보너스의 상당 부분을 가져간다는 직원들의 불만도 생길 수 있다.

따라서 모든 과제별로 별도의 보너스 기준을 마련해야 하며, 이를 직원들에게 알려줘야 한다. 이렇게 함으로써 모든 개별 과제가 회사 성공에 매우 중요하다는 점을 강조해야 한다. 동시에 주어진 실행 과제를 성공적으로 수행할 경우 더 많은 과제와 책임이 주어지는 동시에 파격적인 승진이 이뤄지며 경력 관리에도 큰 도움이 된다는 점을 강조해야 한다.
 
실례로 네슬레의 크리스 존슨이 일본, 프랑스, 대만, 미국 등 여러 국가에서 혁신적인 영업 마케팅 프로그램을 성공적으로 수행하자 브라베크레트마테 회장은 젊은 나이의 존슨에게 글로베(GLOBE)라는 통합전산망 구축작업을 맡겼다. 글로베가 성공을 거두며 네슬레가 2년 연속 6% 가까운 성장을 달성하자 브라베크레트마테는 존슨에게 정보시스템, 물류, 글로브를 총괄하는 부사장 직책을 맡겼다. 브라베크레트마테는 당시 CNN 기자에게 이렇게 말했다. “내가 존슨에게 해줄 수 있는 최고의 승진은 그가 지금까지 해온 여러 프로젝트를 인정하는 것입니다.”
 
[DBR TIP] 고성과 창출을 위한 과제
 
- 청사진을 효과적으로 실행할 수 있도록 회사 조직을 개편한다.
- 핵심 과제별로 적절하게 인재를 배치한다.
- 과제 실행 결과에 대한 책임을 담당자가 지도록 한다.
- 프로그램 오피스 등 변화관리 도구를 활용한다.
- 중요한 핵심 지표를 관리한다.
:결과 지표뿐 아니라 운영 과정 지표를 관리한다.
:이익보다 현금 흐름을 중요시한다.
:소수의 핵심 지표에 집중한다.
:재무 성과가 결과로 나오기 전에 회사 현황을 파악할 수 있는 지표를 활용한다.
- 동기 및 목표의식을 부여하기 위해 보상을 활용한다.

편집자주
글로벌 컨설팅 회사 베인&컴퍼니가 올해 2월 하버드대 경영대학원 출판부를 통해 출판한 저서 <사모펀드에서 배우는 기업가치 향상의 비결(Lessons From Private Equity)>을 바탕으로 ‘사모펀드의 경영 원칙’을 동아비즈니스리뷰(DBR)에 연재합니다. 우수 사모펀드들이 투자 기업의 지분을 인수한 뒤 어떻게 기업 가치를 향상시켰는지 분석하고, 일반 기업의 경영진이 기업 가치 향상을 위해 적용할 수 있는 경영 원칙을 소개합니다.
 
필자는 서울대 경제학과를 졸업하고, UC버클리 Haas School of Business에서 경영학 석사 학위를 취득했다. 베인&컴퍼니의 이사로 재직 중이며, 서울 오피스의 인수합병(M&A) 및 사모펀드 컨설팅 부문 총괄 매니저이다. 기업 인수합병 관련 프로젝트 외에 금융기관과 다국적 기업의 전사 전략 및 변화 관리 프로젝트를 수행했다.
  • 홍용완 | - (현)베인&컴퍼니 이사 : 인수합병(M&A) 및 사모펀드 컨설팅 부문 총괄 매니저
    - 기업 인수합병 관련 프로젝트,금융기관과 다국적 기업의 전사 전략 및 변화 관리 프로젝트 수행

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