DBR Brief-Case: 음식 배달 플랫폼 시장서 영향력 키우는 ‘쿠팡이츠’

더 빠르게, 더 맛있게!
경쟁사 배달 플랫폼 위협하는 다크호스

305호 (2020년 9월 Issue 2)

Article at a Glance

쿠팡이츠는 배달의민족, 요기요, 배달통 등 3사가 90% 이상을 이미 장악한 배달 음식 플랫폼에서 빠르게 시장 영향력을 확대하고 있다. 쿠팡이츠는 3사가 플랫폼을 통해 단순 중개에 그치는 방식(마켓플레이스형)에서 벗어나 주문과 배달 시스템을 쿠팡이 직접 관리하는 ‘하프 스택(half stack)’형 모델을 도입하는 전략을 구사했다. 그 결과 기존 플랫폼 이용자들이 가장 불편하게 생각하는 ‘배달 음식 지연으로 인한 음식 질 저하’ 문제를 해결할 수 있었다. 쿠팡은 자체 물류 시스템을 구축해 주문과 배송을 일원화해 운영은 단순해지고 높은 배달 수수료도 개선할 수 있었다. 또한 쿠팡 혁신의 대명사인 로켓배송의 장점을 도입해 점주들에게 선순위 노출을 위한 광고비를 받는 대신 음식 평가가 좋은 점주들에게 ‘치타배달’이라는 배지를 부여했다. 이로써 높은 음식 질과 서비스를 제공하는 점주가 더 많은 매출을 낼 수 있는 선순환 구조를 형성할 수 있었다.



배달 음식 서비스는 배달의민족과 요기요가 주도하는 시장이다. 시장 장악력도 큰 편이라 후발주자들이 선뜻 도전하기도 어렵다. 쿠팡이츠는 지난해 과감하게 이 시장에 도전장을 내밀어 소기의 성과를 거두고 있다. 2019년 3분기부터 2020년 1분기까지 서울과 경기도 일부 지역에서 사업을 시작했고 2020년 6월, 서비스를 서울 전 지역으로 확대해 이후 2개월 만에 수도권인 경기도 성남시/부천시/수원시, 인천(부평구/계양구/남동구)까지 빠르게 사업 영역을 넓혔다. 이는 쿠팡이츠 서비스를 긍정적으로 평가한 서비스 이용자들 덕분에 가능했다. 후발주자인 쿠팡이츠는 강력한 선두주자들 틈에서 어떻게 시장을 확대할 수 있었을까. 그리고 애초에 이 사업은 어떻게 시작됐을까.

쿠팡, 왜 배달 음식 플랫폼에 도전했나

통계청 자료와 한양사이버대 외식경영학과 발표에 따르면 2019년 국내 외식 산업의 규모는 약 178조 원 정도다. 이 중 온라인 서비스를 통한 음식 배달이 약 9조7000억 원을 차지한다. 온라인 음식 배달 서비스 매출은 크게 두 가지로 나뉜다. 이 시장 1위 사업자인 배달의민족과 같은 배달 플랫폼 서비스와 도미노피자 같은 자체 앱을 운영하고 있는 사업자다. 90% 이상은 플랫폼 사업자가 내는 매출로 추정된다. 실제로 자체 앱을 운영하는 메이저 브랜드들도 배달 플랫폼에 입점을 하고 있는 추세라서 배달 플랫폼 비중은 계속 유지하거나 상승할 것으로 보인다.

2019년, 외식 산업의 음식 배달 서비스는 2018년 대비 84% 성장하며 높은 성장률을 보였다. 또한 앞으로도 전체 외식 산업 규모를 고려할 때 10% 내외인 음식 배달 비중은 더 크게 성장할 것이라 판단했다. 주요 도시의 인구밀집도가 높고 1인 가구 수가 계속 증가하는 인구통계학적인 패턴도 함께 고려했을 때 음식 배달 산업은 독점 사업자의 존재에도 불구하고 새롭게 참여해볼 만한 가치가 있는 시장으로 보였다.

사업에 착수하기에 앞서 시장의 규모와 인구통계 외에도 음식 배달 서비스 자체에 대해 분석했다. 우리 팀이 가장 집중한 포인트는 고객이 ‘어떻게 배달 음식 플랫폼을 경험하고 있는가’였다. 많은 고객이 배달 지연, 주문 실수 등 불만족스러운 경험을 하고 있었다. 오픈서베이의 배달 트렌드 리포트에 소개된 ‘고객이 점주들에게 바라는 점’을 살펴보면 불만은 명확했다. ‘배달 시간이 너무 오래 걸려서’, 혹은 ‘음식이 식은 채로 배달돼서’ 등 배달 서비스 그 자체에 대한 불만이 전체의 30%에 달했다. 이 부분에 주력해 쿠팡이 다른 서비스 제공자들과 차별화된 모델로 서비스를 제공하면 시장의 판도를 바꿀 수 있을 것으로 예상했다. 로켓배송으로 유통 산업에 혁신적인 서비스를 제공한 쿠팡의 DNA를 발휘해 기존 배달 서비스가 제공하지 못한 혁신적인 서비스를 제공한다면 충분히 고객을 유인할 수 있을 것으로 봤다.

핵심 문제에 집중하다

배달의민족은 음식 배달 O2O 서비스의 선두주자다. 2011년 서비스 출시 이후 전화 주문에 익숙한 고객들을 배달의민족 애플리케이션으로 유도하기 위해 정말 많은 노력을 했다. 한국의 온라인 배달 음식 시장을 개척하고 고객의 감성을 사로잡은 주역이라 해도 과언이 아니다. IT 개발과 쿠폰 혜택, 개성 넘치는 광고 등 마케팅에 많은 예산을 투입하며 기존 고객의 행동 패턴을 바꿔나갔고, 온라인 배달 시장 1위 사업자가 될 수 있었다.

그렇기에 기존 사업자와 같은 방식으로는 쿠팡이츠가 사업을 추진하기는 어려움이 있을 것이라 판단했다. 쿠팡의 기존 자원을 최대한 활용하되 특정 지역을 테스트 베드로 정해 사업을 진행하기로 결정한 이유다. 쿠팡이츠가 쿠팡의 핵심 가치인 ‘WOW THE CUSTOMER(고객을 놀라게 하라)’를 실현할 수 있을 때까지 쿠팡의 프로덕트 오너(Product Owner)와 비즈니스 리더를 중심으로 프로젝트에 임했다. 특정 지역에서 시행착오를 거치면서 서비스 품질을 끌어올리고 마케팅을 진행해보면서 사업 확대를 결정해 보기로 했다.

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쿠팡이츠는 먼저 음식 배달 서비스에서 발생되는 핵심 문제들에 집중했다. 쿠팡이츠가 시장에 진입하기 전에는 온라인 음식 배달 플랫폼 사업자들은 모두 마켓플레이스 모델을 사용하고 있었다. 마켓플레이스 모델은 플랫폼 서비스 사업자가 고객과 스토어와의 주문을 중개해주는 플랫폼 역할을 중점적으로 담당한다. 해당 모델은 플랫폼에서 고객이 주문을 하면 스토어에 주문 정보를 제공하고 스토어는 자체적으로 배달 서비스 사업자를 호출해 음식을 전달하는 구조다.

쿠팡이츠는 마켓플레이스 모델에서의 현재 문제는 무엇이고, 고객을 더욱 감동시키기 위해서는 어떤 부분을 보완해야 하는지 알아봤다. 첫째, 고객 입장에서 배달 서비스의 품질이 일관성 있게 유지되기 힘든 부분을 확인했다. 마켓플레이스 모델에서는 플랫폼 사업자-스토어-배달 서비스 업체가 한 플랫폼 안에 속해 있지 않았다. 그렇기 때문에 각 참여자의 사정에 따라서 영업할 수밖에 없고, 결국 고객은 낮은 배달 서비스를 경험하게 되는 것이다.


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마켓플레이스 모델에서는 스토어가 배달 서비스 업체와 별도로 커뮤니케이션하면서 고객에게 전달될 음식을 건네준다. 이후의 모든 과정은 배달 서비스 업체의 영업 방식에 따른다. 배달 서비스 업체가 스토어로부터 받은 음식을 주문한 고객에게 바로 가서 전달할 수도 있고, 배달 동선 중의 여러 가게의 주문 건을 받아 여러 집을 방문하면서 전달할 수도 있다. 보통 배달 서비스 업체의 경우 복수의 주문 건을 처리하는데 이와 같은 프로세스 때문에 고객 입장에서는 배달 시간 관리가 되지 않으며 시간이 지체되면서 식은 음식을 배달을 받을 수도 있다.

두 번째로 기존 마켓플레이스 모델에서는 스토어가 고객에게 노출이 되기 위한 방법으로 광고비용 기반의 마케팅 수단을 제공했다. 해당 방법이 유일한 마케팅 수단이 되다 보니 입점 스토어 간의 과도한 비용 경쟁으로 치우친 부분이 있음을 확인할 수 있었다. 이와 같은 문제는 예산이 충분한 스토어에서 가능한 최대의 광고비를 투입해 플랫폼 내에서 유리한 위치를 차지하고 일반 스토어들은 뒤로 밀려 고객에게 노출조차 하기 힘든 상황을 초래했다.

세 번째로 기존 모델에서는 스토어가 배달 서비스 관련 고객을 응대하기 위해 별도의 계약을 맺어야 하는 부분이다. 음식을 만드는 것에 최대한 에너지와 시간을 사용해야 하는 스토어 입장에서는 부담스러울 수밖에 없었다. 음식 주문은 계속 들어오는데 배달해주는 라이더를 구하지 못하는 경우, 또는 음식은 신속하게 만들어서 라이더에게 전달했는데 배달이 너무 늦는다며 연락 오는 고객의 민원을 받을 때가 대표적인 예다.

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선두주자와의 차별화 ‘하프스택’ 모델

위에서 발견한 문제점들을 가지고 선두주자와 차별화를 시도하기 위해 쿠팡이츠는 국내 기업으로는 처음으로 ‘하프스택(Half-stack)’ 모델을 도입하기로 결정했다. 먼저, 용어부터 살펴보자. 해당 용어는 IT 업계에서 나온 것으로 보통 IT 개발 부문에서 프런트엔드부터 백엔드에 이르는 모든 소프트웨어 스택을 이해하는 개발자를 ‘풀스택’ 개발자(Full-stack)라고 한다. 음식 배달 서비스앱으로 비유하면 음식 주문 수락-제조-배달-고객 관리의 전 과정을 다 하는 서비스를 풀스택 서비스라고 할 수 있을 것이다. 반면 하프스택은 음식 제조 부문을 제외하고 나머지 영역을 다 관리하는 모델이다.

2018년 미래에셋대우에서 실시한 글로벌 시장 조사에 따르면 1위와 2위를 차지하고 있는 메이퇀(meituan.com)과 우버이츠(Uber Eats)도 하프스택 모델이다. 미래에셋대우의 글로벌 시장 조사에 따르면, 어러머(ele.me)와 미국에서 유명한 도어대시(DoorDash) 등의 사업자도 하프스택 모델을 사용하고 있다. 마켓플레이스 모델 사업자의 비중이 적다고는 할 수 없지만 현재 글로벌 시장을 리드하고 있는 주요 사업자는 하프스택 모델임을 확인할 수 있었고, 해당 모델은 마켓플레이스 모델의 단점을 많이 보완하고 있다는 것을 알 수 있었다.

참고로 글로벌 차량 공유 서비스 기업이 잠깐 한국에서 스택 모델을 활용해 서비스를 진행하려고 시도했지만 성공하지 못하고 2019년 9월에 국내 사업을 종료했다. 하프스택 모델은 고객과 스토어 모두에게 많은 장점이 있지만 플랫폼 안에서 스토어-고객-라이더까지 모두 관리를 해야 하기 때문에 IT 역량-사업운영 역량-로컬시장(지역)에 대한 이해 등 모든 부분을 감당할 수 있는 역량을 보유해야 서비스를 완성할 수 있는 모델임을 다시 한번 확인할 수 있었다. 또한 기존 배달 플랫폼에서도 프리미엄 서비스같이 하프스택 모델을 별도의 추가 서비스로 도입했지만 크게 성공하지는 못했다.


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쿠팡이츠는 여러 사례를 검토해 사업을 기획했고, 특정 스토어가 아닌 모든 입점 스토어와 고객들을 1대1 배차 방식으로 묶는 하프스택 모델을 본격 도입하해 사업을 추진했다. 이 모델을 적용하면서 가장 먼저 극복한 문제는 배달 서비스의 질이었다.

첫째로 고객은 마켓플레이스 모델과 비슷한 배달비를 지급하지만 상대적으로 빠른 시간 안에 음식을 받을 수 있고, 배달원의 동선을 실시간으로 보며 배달의 완료를 예측할 수 있다. 따라서 배달이 언제, 어떻게 오는지 알지 못해 받는 스트레스와 배달 지연으로 인한 음식 맛이 떨어지는 것 등을 방지할 수 있게 됐다. 쿠팡이츠 플랫폼 안에 고객-스토어-라이더(배달원)가 모두 속해 있기 때문에 쿠팡이츠가 직접 배달원을 지정할 수 있고, 따라서 고객에게 배달원의 동선과 움직임을 보여줄 수 있다. 또한 배달원은 쿠팡이츠가 지정한 스토어의 주문을 고객에게 전달해야 하기 때문에 한 번에 한 스토어와 한 고객에게만 배달을 하게 된다. 기존 마켓플레이스 모델에서는 배달 서비스를 제공해 주는 사업자 관점에서 배달이 제공됐다면 쿠팡이츠 플랫폼 안에서는 고객 관점에서 음식 배달이 진행돼 속도 면에서 고객의 배달 서비스 질이 상승할 수 있게 됐다. 상대적으로 배달이 빨리 되면 음식의 상태도 잘 유지될 수 있기 때문에 고객들의 배달 만족도는 단순한 배달 방식의 만족도가 아니라 각 스토어의 음식 만족도에도 영향을 미치는 것을 볼 수 있었다. 여러 플랫폼에 속해 있는 같은 스토어의 리뷰 평점을 보면 쿠팡이츠의 평점이 높은 예가 꽤 많다.

둘째, 기존 플랫폼에서 운영하는 광고비 위주의 노출 방식 대신 스토어 운영 노력에 따른 별도의 혜택을 누릴 수 있도록 하는 ‘치타배달’이라는 플랫폼 기능을 추가했다. 이 서비스는 쿠팡의 로켓배송에서 벤치마크한 기능으로 스토어 운영에 대한 요구 조건(시간 등)이 충족될 경우 치타 스토어로서 인정을 하고, 별도의 비용을 내지 않아도 치타배지를 부여해 아래와 같이 치타배달 카테고리에 상위 노출될 수 있게 해준다. 각 식당에서 치타배달 스토어로 인정받게 되면 노출이 늘어나고, 더 많은 고객이 유입되고, 유입된 고객은 다른 스토어보다 빠르게 제조된 음식을 받아 볼 수 있다. 스토어 입장에서는 쿠팡이츠를 적극적으로 활용할 동기 부여가 제공되는 기능이고, 고객 관점에서는 치타배지를 통해 품질이 검증된 식당에서 주문하게 되는 선순환 기능을 추가함으로써 차별화를 추진한 것이다.

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마지막으로, 쿠팡이츠 플랫폼 안에서 주문-배달원 배정과 같은 모든 여정이 이뤄지기 때문에 식당 주인들은 음식 제조에만 집중할 수 있게 됐다. 쿠팡이츠에 등록된 배달원 가운데 주문을 받은 가게와 가장 근거리에 있는 배달원이 자동으로 배정된다. 음식 제조 시간은 머신러닝을 통해 시스템이 자동으로 학습해가며 예측할 수 있고 라이더 또한 AI를 통해 배치한다. 또한 배달이 지연될 경우도 쿠팡이츠 플랫폼에서 고객상담/문제해결 등의 과정을 담당하기 때문에 식당 주인이 민원을 받지 않아도 된다.

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先 테스트 後 확대 전략

쿠팡이츠 서비스를 위한 맞춤형 조직 운영도 큰 역할을 했다. 처음에는 사업 추진에 필요한 최소 인력으로 조직이 구성됐다. 쿠팡과 핀테크 조직의 지원을 받으면서 강남구와 서초구를 주요 테스트 지역으로 선정하고 사업을 시작했다. 서울과 경기도 일부 지역에서 가능한 인력 범위 안에서 입점 영업을 진행했지만 마케팅 진행과 배달원 공급 등의 테스트는 특정 지역을 기반으로 했다. 지역은 높은 인구밀집도, 원활한 배달원 공급, 그리고 마케팅을 함께 진행할 프랜차이즈 식당들이 많이 있는 곳을 고려해 선정했다. 테스트 지역을 두고 조직별 핵심 목표를 선정해 목표 달성을 위해 전 조직이 힘을 합쳐 노력했다.

이는 효율적인 조직 운영이 수반됐기에 가능했다. 조직은 특정 직무를 전문가 수준으로 할 수 있는 시니어 위주로 편성이 되고 각 분야의 전문가가 업무 권한을 부여받아 사업 성장에 주력했다. 오퍼레이션 부문은 머신러닝과 AI를 통해 효율적으로 처리하고, 회사 차원에서 중요한 이슈가 발생할 경우 우선순위에 따라 프로덕트 오너와 IT 전문가들이 함께 문제를 해결하는 식으로 업무가 진행된다.

마케팅의 경우도 모든 고객 대상으로 엄청난 규모의 쿠폰을 뿌리는 기존 사업자의 시장 진입 방식을 활용하지 않고, 쿠팡의 디지털 마케팅 역량을 동원해 고객 유입을 유도하고 지오펜싱(Geofencing)1 기술을 활용해 지역별 혜택을 제공하고 있다.

과거 국내 대기업에서 근무한 경험이 있는 필자가 쿠팡이츠에서 일하며 조직문화에서 가장 크게 비교되는 부분은 업무 추진에 있어서의 권한 위임과 자유로운 커뮤니케이션 방식이다. 이 두 가지가 업무 속도와 생산성에 큰 차이를 만드는 것을 볼 수 있었다. 먼저, 업무에 대한 권한 위임은 담당자에게 본인의 능력을 최대한 끌어올려서 업무를 진행할 수 있도록 동기를 부여한다. 수직적 구조가 존재함에도 불구하고, 해당 업무에 대해 권한을 위임받으면 본인이 총책임자로서 업무를 수행할 수 있기 때문에 업무 처리 속도가 빠르다. 빠르게 처리되는 만큼 결과물도 더욱 많아지게 되는 것을 확인할 수 있었다.

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고객 관점에서의 커뮤니케이션도 쿠팡이츠의 큰 장점으로 꼽힌다. 여러 부서 또는 담당자와 업무 관련 커뮤니케이션을 할 때 “어떤 결론이 가장 고객 관점에서 옳은가”로 다 같이 고민하면 결론이 자명해 지는 것들을 자주 볼 수 있었다. 또 신규 서비스를 추진하는 조직으로서 실수가 생겼을 때 책임 소재를 따지기보다 어떻게 하면 빨리 문제를 해결해 고객 불편을 최소화할 수 있을까를 논하고 실수의 원인을 공부하고 개선점을 찾으려는 문화는 새로운 일을 추진하고 기획하는 부분에 있어서 역량을 최대한 발휘하게 해주는 역할을 하고 있다.

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전략이 빚은 성과

이러한 전략과 조직문화가 빚은 성과는 데이터를 통해 확인할 수 있는데 첫째가 고객 만족도다. 쿠팡이츠에 대한 고객 반응도는 서비스를 확대하고 계속해 나아갈 수 있는 근거가 됐다. 서비스 확대 시점인 지난 4∼5월, 아래와 같은 긍정적인 평가를 확인할 수 있다.

2020년 4월 글로벌 빅데이터 조사에 따르면 배달 서비스 앱에서 긍정(중립 포함)의 의견이 쿠팡이츠가 가장 높았고, 국내 앱 시장의 약 80%를 점유하고 있는 구글플레이 스토어 리뷰에서도 지난 9월8일 기준 4.5점으로 1위를 차지했다.

두 번째로 성장 속도다. 스타트업 비즈니스에서 ‘하키스틱 성장곡선’은 서비스 도입 초반에는 성장세가 평평한 그래프를 그리지만 어느 순간 폭발적으로 가팔라지는 현상을 뜻한다. 중점 테스트 지역에서 위에 언급한 하키스틱 성장곡선을 확인할 수 있었고 현재는 다른 지역까지 넘어서서 빠른 성장을 이루고 있다.

세 번째로 아직 전국 단위의 서비스를 시행하지 못하고 있는데도 유명 프랜차이즈 브랜드와 계약이 빠르게 진행되고 있다는 점이다. 이는 세일즈 조직의 역량과 파트너십이 잘 형성된 결과이기도 하지만 기존 마켓플레이스 모델과는 차별화된 배달의 강점이 어필한 것으로 판단된다. 여전히 갈 길이 많이 남은 쿠팡이츠이지만 단기간 내 시장 영향력을 확대하고 있다는 사실만은 분명해 보인다.

DBR이 여러분의 기고를 기다립니다

DBR은 독자 여러분들이 비즈니스를 운영하면서 터득한 노하우를 케이스 스터디 형태로 직접 기고할 수 있는 ‘DBR 브리프 케이스(DBR Brief-Case)’ 코너를 마련했습니다. 실제 사업을 운영하는 비즈니스 실무자, 전체 전략을 수립/진두지휘하고 있는 고위 임원, 컨설팅·자문 등을 통해 해당 사업을 면밀히 지켜봐 온 학계 및 컨설팅 관계자 등 전문 영역에서 다양한 비즈니스를 성공시키기 위해 애쓰는 비즈니스 리더 여러분의 기고를 환영합니다. 원고는 dbr@donga.com 으로 보내주시면 심사 및 편집진의 윤문을 거쳐 DBR에 게재됩니다. DBR 독자들과 노하우와 인사이트를 나누면서 국내 산업 경쟁력 향상에 기여할 수 있는 본 신규 코너에 많은 참여 부탁드립니다.


정영준 쿠팡이츠 마케팅사업개발 파트장 danielchung@coupang.com
필자는 쿠팡이 신규 서비스로 추진하고 있는 쿠팡이츠의 비즈니스 본부에서 비즈니스 개발(Business Development) 파트를 담당하고 있다. 서강대 기술경영대학원에서 기술을 기반으로 빠르게 변화하는 산업, 성공한 기술 혁신 사례 등을 연구하고 있다.

DBR mini box I
스토어-라이더 거래도 조율하며 리스크 줄여

사례 개요

다면 플랫폼(Multisided platform, 이하 플랫폼)은 디지털 시대에 들어 더욱 각광받고 있는 비지니스 모델이다. 아마존, 구글, 페이스북 등 우리 일상에 큰 영향을 미치는 기업들이 이 사업 모형을 활용해 빠르게 거대 기업으로 성장했으며 많은 스타트업 기업도 플랫폼 모델을 기반으로 시장에 진입하고 있다. 쿠팡이츠는 주문 배달 분야에서 플랫폼 기반 사업을 성공적으로 운영하고 있는 기업이다.이 분야 선발 주자인 배달의민족이 성공적인 사업 성과를 거두고 있음에도 불구하고 쿠팡이츠는 효과적인 진입 전략(entry strategy)과 플랫폼 범위의 전략적 확대를 통해 급성장하고 있다는 점에서 플랫폼 사업 모형을 활용하려는 기업들에 흥미로운 시사점을 준다.

쿠팡이츠 사례는 경제학이나 경영전략 분야에서 논의돼 왔던 전통적인 문제, 예를 들면, 기업 이론(theory of firm), 전문화(specialization)가 플랫폼 비즈니스에서 재구성되고 있음을 생생히 보여주고 있다. 그뿐만 아니라 디지털 기술을 플랫폼 비지니스 전략과 운영에 성공적으로 활용한다는 점에서 참고할 만한 사례다.

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사례 특징과 전략 포인트

1. 시장 진입 전략

쿠팡이츠 플랫폼은 스토어, 라이더, 고객 등 3개의 상호 의존적인 그룹을 참여시켜 스토어-고객, 스토어-라이더, 라이더-고객 간 거래를 관리하는 구조를 가지고 있다. 기존 플랫폼 사업자가 스토어 - 고객 간 거래를 관리하는 구조보다 고도화돼 있다.

플랫폼 비즈니스의 급속한 성장은 플랫폼이 네트워크 외부 효과(network externality)를 긍정적으로 발현시킬 때 가능하다. 배달의민족이 배달 시장에서 지배적인 위치를 차지하고 있다는 사실은 이 기업이 네트워크 외부 효과를 효과적으로 실현시켰다는 증거다. 네트워크 외부 효과를 우선 실현한 선도 기업은 지배적 위치를 수월하게 유지할 수 있어 선도 기업이 지배하고 있는 시장에 신규 진입하는 것은 매우 힘들다. 즉, 선도 기업이 지배적 위치를 지속적으로 유지할 수 있다는 것이다. 그러나 한때 인터넷 브라우저 시장의 지배적 기업이던 넷스케이프가 MS 익스플로러에 자리를 내어주고, 그 MS 익스플로러를 구글 크롬이 밀어낸 사례에서 보듯이 네트워크 외부 효과가 작동하는 플랫폼 비즈니스에서도 신규 진입자에 의해 기존 지배적 기업이 무릎을 꿇는 사례가 빈번하게 관찰되고 있다.

쿠팡이츠는 배달의민족이 지배하고 있는 배달 시장에 효과적으로 진입했다. 쿠팡이츠의 차별화된 플랫폼 개발과 플랫폼 작동 여부를 ‘실험’할 수 있는 지역에 우선 진입하는 전략이 주효했다고 판단된다. 우선, 쿠팡이츠는 기존 배달 사업자와 차별화되는 비즈니스 모델을 개발했다. 기존 모델의 경우 스토어와 고객을 연결하는 일은 플랫폼 사업자가 수행하고, 실제 배송을 위해 라이더를 찾고 배달을 배정하는 일은 스토어가 담당했다. 반면 쿠팡이츠는 라이더 검색 및 배정 업무까지 담당해 스토어들의 거래 비용을 경감하고 배달 지연 위험을 낮췄다. 이는 스토어와 주문 고객 모두에게 쿠팡이츠 플랫폼에 입점하려는 유인으로 작용했다. 즉, 쿠팡이츠 플랫폼의 주요 참여 그룹인 스토어의 거래비용(라이더 검색 및 관리비용)을 경감해 다른 그룹인 주문자의 만족도(빠른 배달)를 높인 것으로 그룹 간 상호 의존성을 적확하게 파악한 것으로 해석된다. 또한 배달의민족과 전면적인 경쟁을 피하고 대신 특정 지역을 테스트 베드로 활용해 새롭게 개발한 쿠팡이츠 모델의 가능성을 확인한 후 시장을 확대한 것도 좋은 전략이었다고 판단된다. 기존 기업과 경쟁을 선택하고 신속한 집행을 통해 쿠팡이츠 모델의 경쟁력을 확보해 나갔다. i

2. 플랫폼 비즈니스 업무 범위의 효과적 조정

플랫폼 사업자는 어떤 업무를 자신이 직접 수행하고, 어떤 업무를 다른 참여자들이 하도록 비즈니스 모델을 설계해야 할까? 이 문제는 전통적인 기업 이론(theory of firm)의 핵심 이슈다. 1991년 노벨 경제학상 수상자인 로날드 코즈 교수는 특정 거래를 조직 내부에서 직접 수행할 것인가, 아니면 시장에서 구매할 것인가 하는 결정(Make-or-buy decision)이 기업 범위 결정의 핵심이며 거래비용을 기업 범위의 결정 요인이라고 분석해 기업 이론의 틀을 제시했다.ii

쿠팡이츠 사례는 이러한 업무 범위와 관련한 의사결정을 현명하게 설계할 경우 플랫폼 비즈니스의 성과를 높일 수 있다는 것을 보여준다. 우선, 음식 주문자와 스토어 간 거래만 중개하는 기존 플랫폼 사업자와는 달리 쿠팡이츠는 스토어와 라이더 간 거래까지 플랫폼 사업자의 업무에 포함했다. 쿠팡이츠는 스토어-라이더 간 거래를 직접 조율하면서 두 당사자 간 거래에서 발생하는 위험을 관리했고 소비자 불만도 직접 해결해 소비자 만족도를 높였다. 이는 쿠팡이츠 사용자 수 증가로 이어져 더 많은 스토어가 쿠팡이츠에 참여하는 인센티브로 작동했다고 판단된다.

또한 쿠팡이츠의 업무 영역 배분은 스토어가 음식 주문-조리-포장-배달의 프로세스 가운데 조리 및 포장에 집중할 수 있도록 해 (이른바 ‘Half-stack’ 모형) 분업에 의한 전문화(specialization)의 이점이 발휘되도록 했다. 쿠팡이츠를 사용하는 스토어들은 핵심 업무(조리와 포장)에 집중해 비용 절감과 품질 향상에 투입할 수 있는 시간과 자원을 확보할 수 있어 다른 플랫폼을 사용할 때보다 경쟁 우위를 점할 수 있었다. 쿠팡이츠는 플랫폼 사업자와 스토어 간 업무 조정을 통해 플랫폼 사업자의 위기관리와 소비자 불만 해결 능력을 높이고 동시에 스토어의 조리 역량을 높이는 시도를 했다. 쿠팡이츠의 높은 리뷰 평점과 하키스틱 성장 곡선은 이러한 노력의 결과로 판단된다.

3.전략 효과를 배가하는 디지털 기술 활용

기업 경영 사학의 대두 알프레드 챈들러 교수는 “조직은 전략을 따라야 한다”고 강조했다. 쿠팡이츠의 전략 또한 이를 효과적으로 뒷받침하는 조직 및 관리 방식 없이는 찻잔 속의 태풍으로 그쳤을 것이다. 쿠팡이츠는 플랫폼 비즈니스 전략을 뒷받침하기 위해 다양한 조직 관리 기법을 적용했다.

무엇보다 쿠팡이츠 플랫폼의 차별화 요소는 스토어-라이더 및 라이더-주문자 간 거래 관리다. 쿠팡이츠는 머신러닝 기법을 활용해 스토어-주문자 간 이동 시간을 최소화할 수 있는 라이더를 검색하고 배치해 배달 지연 리스크를 최소화했고, 고객도 라이더의 이동 경로를 볼 수 있도록 해 불만 발생을 최소화했다. 본격적인 시장 진입 전 쿠팡이츠가 인구밀도, 라이더 공급 역량, 프랜차이즈 스토어 밀도를 바탕으로 시범 사업의 효과가 높을 것 같은 지역을 테스트 베드 지역으로 선정한 것도 쿠팡 및 관련 핀테크 업체가 축적한 데이터를 효과적으로 활용한 결과이다. 마케팅 면에서도 디지털 마케팅 기법을 활용한 타깃 마케팅과 지오펜싱 기술을 활용한 지역 마케팅을 구사해 플랫폼 성장에 기여할 수 있는 고객들의 가입을 유도하고 있다.

전망

쿠팡이츠는 강력한 선발 주자가 있는 플랫폼 사업 분야에 스마트한 전략과 효율적인 디지털 기술 활용으로 성공적으로 진입하고 빠르게 성장하고 있다. 다만 쿠팡이츠가 성장을 지속해 지배적인 플랫폼이 되기 위해서는 플랫폼의 핵심 참여 그룹인 라이더 그룹의 변화를 예의주시할 필요가 있다. 라이더 그룹이 속한 노동 시장에 대한 규제, 다른 플랫폼 사업자들의 라이더 확보 경쟁, 쿠팡이츠 라이더 관리 방식의 상대적 적절성 등은 향후 이 플랫폼이 경쟁 우위를 유지하는 데 상당한 영향을 미칠 것으로 보인다.


문성욱 서강대 기술경영대학원 교수 seongwuk@sogang.ac.kr
문성욱 교수는 서울대 경영학과를 졸업하고 미국 Northwestern University, Kellogg School of Management에서 경영학 박사(Ph.D. in Managerial Economics & Strategy)를 취득했다. Journal of Economics & Management Strategy, PLOS One 등 국내외 학술 저널에 과학기술 분야 혁신 전략 및 정책, 사업화 전략 관련 다수의 논문을 발표했으며 국가과학기술자문회의, 기획재정부 공공기관경영평가단에 참여한 바 있다. 유학 전에는 제35회 행정고시(재경직)에 합격하고 재무부, 재정경제원, 기획예산처(현 기획재정부)에서 근무했다.
동아비즈니스리뷰 308호 ESG(환경·사회·지배구조) 2020년 11월 Issue 1 목차보기