DBR Case Study: 에듀테크 서비스 ‘튜터링’의 스케일업 전략

“영어 울렁증 잘 알아요, 걱정 마세요”
창업자의 공감대가 교육 서비스를 혁신 3

305호 (2020년 9월 Issue 2)

<이 기사는 에듀테크 서비스 ‘튜터링’의 스케일업 전략 1화, 2화에서 이어진 기사입니다.>
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Article at a Glance


코로나19를 계기로 더욱 성장하고 있는 에듀테크 서비스 ‘튜터링’의 스케일업 전략을 분석했다.

1. 창업자가 고객과 일치되는 강력한 페르소나를 바탕으로 고객 친화적인 서비스 UX를 만들었다.

2. 매칭에 그치지 않고 품질과 가격을 전적으로 통제하는 ‘교육 서비스’ 중심으로 플랫폼을 구축하고 엄격하게 품질을 관리해 충성 고객들의 꾸준한 유입을 이끌어냈다.

3. 고객 데이터 분석을 통해 원어민 회화에 대한 고객의 심리적 장애물을 파악하고 서비스 인지와 체험의 갭을 줄이는 데 초점을 맞췄다. 고객의 목소리를 최우선으로 생각하고 고객으로부터 학습하는 조직문화를 구축했다.

4. 대표부터 구성원에 이르기까지 개인의 학습을 중시하는 성장 마인드세트를 전사적으로 공유하고 있다.



편집자주
이 기사의 제작에는 동아일보 미래전략연구소 인턴연구원 구지수(한양대 국제학과 4학년) 씨가 참여했습니다.


DBR mini box II Interview : 김현영 마켓디자이너스 대표
튜터링과 마켓디자이너스의 만남

튜터링은 2018년 10월 온디맨드 플랫폼 빌더를 표방하는 마켓디자이너스와 합병했다. 마켓디자이너스는 온디맨드 러닝 플랫폼에 투자해 경영 지원하는 일종의 투자형 지주회사다. 튜터링은 시리즈A를 진행하던 중 마켓디자이너스 김현영 대표의 합병 제의를 받고 전격 합병을 결정했다. 당시 시장에서는 M&A 결정을 두고 ‘의외다, 굳이 왜?’라는 반응도 있었다. 하지만 김미희 대표는 “마켓디자이너스와 비전이 맞았을 뿐 아니라 이 회사의 강점인 경영지원, 재무, IR, PR 부문 등에서 지원을 받으면 튜터링이 제품과 서비스에 더 집중해 성장할 수 있을 것이라고 판단했다”고 말했다. 마켓디자이너스가 이사 매칭 플랫폼 ‘위매치다이사’를 인수해 연간 500% 이상의 매출 성장을 기록하고 있던 때였다. 튜터링은 당시 회원 수가 50만 명을 돌파하며 안정적인 비즈니스 모델이 시장에서 검증됐지만 넘버원 브랜드를 구축하기 위해서는 대규모 투자와 더불어 조직의 확대가 필요한 상황이었다. 마켓디자이너스 김 대표에 대한 신뢰도 영향을 미쳤다. 김 대표는 검색 포털 다음의 초창기 멤버로 20여 년간 다음에서 일하면서 개발, 마케팅, 기획 등 안 해본 업무가 없는 IT 업계 베테랑이다. 그는 2017년 다이사를 인수하면서 온디맨드 플랫폼 빌더 마켓디자이너스를 창업하고, 2018년 10월 튜터링을 합병했다.

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하지만 튜터링은 마켓디자이너스 내의 사내 기업(Company In Company, CIC)으로 독립 채산제로 운영된다. 합병 이후에도 김미희 대표가 CEO로 경영과 인사에 관한 모든 권한과 책임을 가진다. 마켓디자이너스와 튜터링은 서로 필요에 따라 자원을 공유하면서 시너지를 내는 모델을 추구한다. 김현영 마켓디자이너스 대표가 현재 튜터링의 B2B팀 팀장으로 일할 정도다. 김미희 대표는 “특히 경영지원, 재무, IR 등 신생 기업인 튜터링이 부족한 부분을 마켓디자이너스에 맡김으로써 제품과 서비스 개선에 집중할 수 있게 됐다”고 말했다. 마켓디자이너스와 합병한 이후 튜터링은 한혜진을 모델로 한 TV CF를 론칭하면서 대중적인 인지도를 획득하는 데 성공, 브랜드를 자산화하기 시작했다.

마켓디자이너스가 추구하는 온디맨드 비즈니스의 미래를 물었다.

마켓디자이너스는 어떤 회사인가?

정보 비대칭으로 소비자가 불편함을 겪고 있는 시장을 데이터와 기술을 기반으로 혁신하는 ‘온디맨드 매칭플랫폼 빌더’이다. 2017년에 이사 업체와 고객을 연결하는 플랫폼 ‘다이사’를 인수하면서 마켓디자이너스를 창업하게 됐다. 이사 시장은 공급자와 수요자의 정보 비대칭이 심한 ‘레몬 마켓’ 중 하나였다. 다이사의 대표가 돼 이사 업체 평가 시스템을 마련하는 등 플랫폼 매칭을 고도화하는 작업을 하면서 온디맨드 플랫폼의 성장 가능성을 봤다. 뒤이어 2018년 튜터링을 합병한 이후 양 축을 중심으로 사업을 전개하고 있다. 이 두 분야 모두 수요, 공급자 간 정보 비대칭이 심각해 고품질의 서비스를 찾기 힘든 시장이다. 하지만 매칭 기술을 활용하면 투명하고 정직하게 정보를 공개해 우수한 튜터 혹은 고품질의 서비스 제공자를 서비스에 연결하고, 마켓의 서비스 품질을 상향 평준화할 수 있다. 마켓디자이너스는 이를 통해 시장이 더 나은 방향으로 혁신할 수 있도록 구조를 만드는 ‘시장 설계자’가 되고자 한다.

튜터링을 합병하게 된 계기는?

개인적으로는 영어 공부를 하려고 전화 영어 등을 검색하다 써봤는데 너무 잘 만들었다고 생각했다. 마침 액셀러레이터 매쉬업엔젤스의 파트너로서 투자처를 검토하고 있었는데 튜터링이 시리즈A 투자를 유치 중인데다 M&A까지 검토하고 있다는 얘기를 들었다. 기회라고 생각했다. 마침 튜터링의 기존 투자자들이 개인적으로 다 아는 곳이라 설득하기가 쉬웠다. 더군다나 튜터링은 초창기 팀 빌딩이 잘돼 있었지만 더 확대될 필요가 있었다. 마켓디자이너스가 경영지원, 마케팅, B2B 영업 등 부족한 부분을 채워줄 수 있겠다고 생각했다.

튜터링에서 마켓디자이너스는 어떤 역할을 하는가?

마켓디자이너스는 튜터링의 세세한 경영에는 일절 개입하지 않는다. 마켓디자이너스는 튜터링 같은 CIC가 필요로 하는 경영지원 등의 업무를 지원한다. 철저한 독립채산제로 자회사의 예산 집행권과 인사권은 전적으로 CIC의 CEO가 갖는다. 마켓디자이너스는 이사회 아래로 경영위원회라는 내부 최고의사결정 기구를 통해 예산을 편성하고 큰 틀에서 사업 계획을 보고받을 뿐이다. 튜터링 대표도 이 기구에 참여한다.

마켓디자이너스 대표가 튜터링에서 B2B팀을 직접 전담하게 된 이유는?

마켓디자이너스는 자회사가 갖추지 못한 기능을 지원하는 역할이라면 뭐든지 한다. 우리 또한 자회사에 온디맨드 서비스를 제공하고자 한다. 현재 나는 위매치다이사에서는 영업 상담 조직 관리, 튜터링에서는 B2B와 학습 상담 기능을 세팅하는 일을 맡고 있다. 모두 양쪽 자회사에서 기존에 없던 역량이라 내가 직접 나서서 하게 됐다. 신입 직원들과도 같이 일하고 있다. 마켓디자이너스에는 나처럼 자회사 일을 겸직하는 직원들이 많다. 나는 대주주이자 경영자로서 회사에 이익이 되는 일이기에 나서서 하고 있지만 만약에 자회사에서 필요하지 않다고 하면 자연스럽게 빠질 것이다. 초반에 다이사를 인수한 이후에 CEO를 맡은 것도 다이사 측에서 요청했기 때문이었다.

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다이사와 튜터링은 같은 온디맨드 플랫폼이긴 하지만 이사와 교육이라는 전혀 다른 시장을 공략하고 있다. 양쪽이 시너지를 발휘할 수 있을까?

우선, 양 회사는 사업 영역이 달라서 한쪽 제품이 다른 쪽 시장을 침식하는 캐니벌라이제이션이 나타날 우려가 없다. 반면 인력과 지식의 공유는 활발하게 이뤄질 수 있다. 일례로, 합병 당시 튜터링에는 브랜드 캠페인을 리딩해 나갈 마케팅 전문가가 없던 상황이었다. 합병 후, 위매치의 CMO가 튜터링 CMO도 공동으로 맡아 모델 한혜진을 기용한 첫 브랜드 캠페인을 이끌었다. 그 밖에도 UX, 개발, 세일즈 등 기능 조직별로 지식과 역량 공유를 강화하고 있다.

마켓디자이너스의 모델은 다수의 스타트업을 인수해 사세를 키운다는 측면에서 옐로모바일과 비즈니스 모델이 비슷해 보인다. 하지만 옐로모바일은 과도한 몸집 불리기로 실패했다.

옐로모바일은 인수 기업들 간의 재무적 시너지를 추구했다. 수익성과 성장성에 편차가 큰 스타트업들을 합쳐 전체 재무 실적을 좋게 만들어 투자받기 좋은 모델을 만들고 인지도를 높이면서 고속 성장했다. 그러나 (나도 옐로모바일에서 일했지만) 옐로모바일은 양적으로만 빠르게 성장했지, 내실있는 경영시스템을 마련하고 건강한 기업가 정신을 불어넣기에 부족했다. 옐로모바일은 오로지 외형적인 숫자만 따졌다. 스타트업을 인수하면 기업 가치가 커지고, 그래서 더 많은 투자를 받는 수순이었다. 하지만 마켓디자이너스는 지금까지 자회사를 인수했다는 이유만으로 투자받지 않았다. 다이사와 튜터링을 인수한 후 양쪽 비즈니스를 키운 성과를 인정받아 투자를 유치했다.

마켓디자이너스는 재무, HR, 총무 등 공통 역량 공유를 통한 재능(Talent) 간의 시너지, 사람 간의 시너지를 추구하고자 한다. 단순히 사람 간 시너지로 끝나는 것이 아니라, 사업 단위 경영진들이 함께 참여하는 위원회를 통해 주요 경영 이슈를 공유하고 이를 통해 경영 역량을 강화하는 등 건강한 기업가 정신을 이끌어내고자 한다. 다이사와의 만남, 튜터링과의 만남이 M&A로 이어질 수 있었던 것은 모두 공통된 미션을 확인하고 서로의 재능을 알아봤기 때문이다.

독립채산제를 도입한 이유는 무엇인가?

다음에서 20여 년간 일하고 회사가 커지면서 초창기에 경험한 벤처 문화가 보수화되는 것을 지켜보면서 안타까웠다. 대기업 직원들은 오너십과 기업가정신을 갖기 힘들다. 하지만 창업가들, 훌륭한 리더는 오너십과 권한을 가질 때 자기 역량을 최대한 발휘한다. 창업가들이 많은 조직, 생동감이 넘치는 조직문화를 만들고 싶다.

마켓디자이너스를 어떤 회사로 만들고 싶은가?

앞으로도 정보 비대칭으로 고객이 불편을 겪는 시장이라면 분야를 막론하고 발굴해 혁신해 나갈 것이다. 마켓디자이너스의 코어 밸류 3가지는 정직성, 공감력, 전문성이다. 이 3가지 가치를 제외하고는 모든 것을 구성원에게 독립적으로 맡기고자 한다. 훌륭한 리더들이 오너십을 갖고, 건강한 기업가정신을 가진 사람들이 건강한 조직문화를 형성하고, 그럼으로써 고객에게 가치를 제공하는 회사를 만들고 싶다.



DBR mini box III : 성공요인과 시사점
고객 불만 하나하나를 도약 디딤돌로 삼았다

강신형 충남대 경영학부 조교수 sh.kang@cnu.ac.kr

현재 마켓디자이너스의 사내 기업(CIC) 형태로 운영 중인 튜터링 사례는 플랫폼 사업을 생각 중인 예비 창업자와 더 큰 도약을 모색 중인 스타트업에 다양한 시사점을 준다.

1. 플랫폼 사업의 핵심은 거래비용 감소

플랫폼 사업은 구매자와 판매자 사이의 정보 비대칭 문제를 해결해 거래를 발생시킴으로써 수익을 창출한다. 시장에서의 정보 비대칭은 누가 거래 의사가 있는지 모르고, 거래 재화의 품질 수준을 가늠하기 어려운 경우에 존재한다. 아무리 많은 정보를 제공하더라도 재화의 품질을 정확히 평가하기는 어렵다. 특히 서비스 같은 무형 재화는 사전에 제공되는 정보만으로 거래비용을 완전히 해소하기 어렵다.

이에 튜터링은 판매자와 거래자 간 거래에 적극 개입함으로써 거래비용을 감소시켰다. 첫째, 철저한 강사 품질 관리이다. 교육 서비스 같은 무형 재화는 속성상 정보비대칭이 크다. 구매자는 교육 서비스의 품질 수준을 사전에 평가하기 어렵다. 가장 큰 이유는 강사 개인의 교육 역량이 다르기 때문이다. 이에 튜터링은 면접과 시범 강의 등의 까다로운 심사 과정을 거쳐 강사를 선발하고 고객 피드백에 따라 수시로 퇴출한다. 타 플랫폼보다 강사에게 더 많은 보상을 주기 때문에 가능한 방법이다. 둘째, 교육 커리큘럼과 수업 방식을 표준화했다. 과외 같은 개인 맞춤화 교육은 강사에 따라 교육 커리큘럼과 수업 방식이 서로 달라 강사별 교육 효과 편차가 크다. 튜터링은 이를 표준화함으로써 강사 변경에 따른 수강생의 리스크를 최소화했다. 셋째, 지속적인 R&D 투자다. 통상적으로 플랫폼 사업자의 개입이 많아질수록 거래비용은 낮출 수 있지만 그만큼 사업자의 지출이 늘어나 수익성이 떨어질 수 있다. 튜터링은 지속적인 R&D 투자를 통해 교육 콘텐츠 개발과 강사 관리 시스템의 자동화에 앞장서고 있다. 이를 통해 가격 경쟁력을 유지하며 강사에게 더 많은 보상을 제공할 수 있는 기틀을 마련하고 있다.

2. 고객 이해를 바탕으로 한 린스타트업 방법론 적용

튜터링은 정성적 고객 데이터를 확보함으로써 ‘고객이 왜 그렇게 행동할까?’에 대한 답을 찾으려고 노력했다. 따라서 창업 초기부터 린스타트업 방법론을 적극적으로 활용했다. 린스타트업의 핵심은 실험을 통한 학습이다. 구체적으로 우선, 목표 고객을 대표하는 ‘페르소나’를 정해서 목표 고객의 니즈와 거래 행태에 대한 가설을 세운 다음, 이를 최소 기능 제품(MVP)으로 실험하고, 고객 반응 데이터를 수집하며, 이를 바탕으로 기존 가설을 수정하고 제품과 사업 모델을 정교화하는 반복적인 과정을 의미한다. 린스타트업 방법론의 목적은 실험을 통한 고객과 시장에 대한 학습이다. 그러나 자칫 잘못하면 정량적 데이터 분석에 함몰될 위험도 있다. 이에 튜터링은 창업 초기 10명의 유저를 선정해 이들의 특징, 서비스 사용 행태와 사용 동기 등을 세밀하게 관찰해 고객이 왜 MVP에 특정한 패턴으로 반응하는지를 이해하려고 노력했다. 이처럼 튜터링은 정성적 데이터 수집을 통해 행동과 결과 간의 인과관계를 파악하는 데 소홀하지 않았다.

튜터링은 기존 서비스를 개선하고 새로운 서비스를 기획하는 데 고객 목소리(VoC)에 귀 기울였다. 여러 경로를 통해 제기되는 고객 불만을 흘려보내지 않고 활용했다. AI튜터나 초등 영어 교육 시장으로의 진출은 고객 불만을 회사 내부에서 분석하고 논의하는 과정에서 나온 결과물이다. 한걸음 더 나아가 튜터링은 고객이 CEO에게 직접 새로운 아이디어를 제안할 수 있는 채널을 운영 중이다. 실제로 몇몇 성공적인 기업은 온라인 브랜드 커뮤니티에 올라오는 고객 의견을 신제품 개발에 적극적으로 활용한다. i 예컨대, 마이리얼트립의 경우 최근의 코로나 사태로 기존의 해외여행 서비스 사업이 위기에 처하자 국내 여행 서비스를 출시하기 위해 고객 의견을 분석하는 데 주력했다. 특히 산발적인 고객 목소리를 체계적으로 이해하기 위해 4 Customer Questions(4CQ)를 개발했다.ii 이는 고객을 이해하기 위한 4가지 핵심 질문으로 “즉각적인 사용자를 특정할 수 있는가?” “사용자가 우리로 하여금 무엇을 해주길 원하는지 명확한가?” “단순히 요구사항을 충족시키는 데 그치지 않고 10배 더 잘할 수 있는 방안은 무엇인가?” “성공을 측정할 수 있는 방법은 무엇인가?”를 의미한다. 마이리얼트립은 다양한 고객의 목소리를 위의 네 가지 관점에서 정리해 국내 여행 중에서도 어떤 상품군에 집중해야 하는지, 고객에게 어떻게 접근해야 하는지 등을 파악했고 사업 구조를 성공적으로 재편했다.

튜터링이 고객을 잘 이해할 수 있었던 것은 시장과 목표 고객에 대한 이해 수준이 높은 멤버로 창업팀을 구성했기 때문이다. 우선, 창업자인 김미희 대표 본인의 성향이 목표 고객의 ‘페르소나’와 일치한다. 대표 자신의 니즈에서 출발했기 때문에 기존 대체 서비스의 불만 사항은 무엇인지, 실제 고객에게 도움 되는 콘텐츠와 수업 방식이 무엇인지, 어떻게 이들에게 접근하고 소구해야 하는지 등을 이해하기 수월했다. 또 오프라인 교육사업 부문 전문가가 창업팀에 참여했다는 점도 주효했다. 실제 창업팀 구성은 린스타트업의 성과를 제고하는 데 중요한 요인이다. 린스타트업 방법론은 실험을 통한 학습 과정으로 창업팀이 해당 시장과 고객에 대한 사전 지식과 이해도가 높을 때 학습 효과가 배가된다. iii

3. 마켓디자이너스와의 시너지 창출

튜터링의 마켓디자이너스와의 합병은 경쟁력의 원천인 동시에 앞으로 풀어야 할 숙제도 안겨준다. 튜터링은 2018년 마켓디자이너스와 합병했다. 마켓디자이너스는 투자형 지주회사로 옐로모바일과 상당히 유사한 형태다. 마켓디자이너스의 김현영 대표는 옐로모바일이 재무적 시너지를 우선한 반면 마켓디자이너스는 재능 간의 시너지, 사람 간의 시너지를 추구함을 강조한다. 튜터링이 마켓디자이너스의 우산 아래에서 더욱 성장하려면 다른 자회사와의 가치 활동 공유를 통해 범위의 경제를 실현하고, 핵심 역량 이전을 통한 경쟁 우위를 확보할 필요가 있다. 실제로 튜터링은 합병 이후 경영지원, 재무, IR 등의 경영 관리 업무 상당 부분을 마켓디자이너스에 맡기고 핵심 역량에 집중할 수 있게 됐다. 김현영 대표가 튜터링의 B2B 사업에 일부 참여하며 부족한 역량을 채워주고 있다. 마켓디자이너스의 다른 자회사인 ‘위매치다이사’와는 플랫폼 운영 측면에서의 협력도 도모하고 있다.

하지만 앞으로 마켓디자이너스와 더 많은 시너지를 창출하려면 다음 세 가지를 고려해야 한다. 첫째, 공통의 핵심 역량을 정의하고 개발해야 한다. 마켓디자이너스는 기술 기반 ‘온디맨드 매칭 플랫폼 빌더’를 지향한다. 이런 기술 기반이 튜터링의 향후 사업에 어떻게 활용될 수 있는지, 아니면 새로운 핵심 역량을 개발해야 하는지를 고민해야 한다. 둘째, 가치 활동 공유다. 마켓디자이너스 내 자회사들이 서로 가치 활동을 공유하지 않으면 범위의 경제를 실현할 수 없어 시너지가 제한적일 수 있다. 현재는 경영 관리 측면에서의 공유만 있지만 기술개발, 영업 등에서 상호 시너지가 날 수 있는 부분을 모색해야 한다. 셋째, 관리 구조의 재편이다. 현재는 위매치다이사와 튜터링이 각자 독립채산제 형태로 운영된다. 서로 다른 두 회사 고유의 문화를 유지하고 오너십과 기업가정신을 고취하기 위한 목적이다. 하지만 이런 관리 구조는 한편으로 상호 간의 교류와 시너지 창출을 방해할 요인이 될 수도 있다. 그렇다고 협력을 위해 지주회사인 마켓디자이너스에 별도의 조직을 신설하는 것은 자회사의 간접비 부담을 늘리고 벤처기업 특유의 기민함을 저해할 것이다. 또 독립채산제를 포기할 경우 이익 배분의 문제가 불거질 수 있다. 따라서 부분적으로는 통합을 도모하되 독립성을 유지할 수 있는 관리 구조를 모색하는 것이 필요하다. 특히 앞으로 다른 기업과의 추가적인 합병을 추진할 때 성장 속도가 다른 스타트업끼리 지분 구조를 어떻게 가져가고 상호 시너지를 창출할 것인지가 가장 큰 숙제로 보인다.


강신형 충남대 경영학부 조교수 sh.kang@cnu.ac.kr
필자는 카이스트 기계공학과를 졸업하고 카이스트 경영대학에서 경영공학 석사 및 박사 학위를 취득했다. LG전자 본사 전략기획팀에서 신사업 기획, M&A, J/V 등의 업무를 수행한 바 있으며 LG전자 스마트폰사업부에서도 근무했다. 주요 연구 및 관심 분야는 경영 혁신이며 개방형 혁신, 기업 벤처캐피털(CVC) 등과 관련된 논문을 발표했다.
동아비즈니스리뷰 305호 New Era of Data Business 2020년 9월 Issue 2 목차보기