코로나19가 몰고 온 세일즈 모델의 변화

‘짧은 시간에 더 명확하게 정보 전달’
영업 직원의 디지털 무장 더 중요해져

299호 (2020년 6월 Issue 2)

Article at a Glance

코로나19는 기업의 일하는 방식을 빠른 속도로 바꾸고 있다. 코로나19 이전 B2B 영업 방식이 인적 네트워크를 활용한 오프라인 중심이었다면 최근에는 포스트 코로나 시대를 맞아 디지털 기술을 활용한 리모트 셀링 중심으로 바뀌고 있다. 또한 제품을 소개하고 시연하기 위한 웨비나나 디지털 콘퍼런스 등이 활성화 되면서 영업사원에게 필요한 역량 역시 달라지고 있다. 특히 동영상이나 AR/VR 기술을 활용해 제품에 대한 이해도를 높일 수 있는 콘텐츠 제작이 중요해지면서 영업 능력 못지 않게 콘텐츠 제작을 위한 유관 부서와의 협업 능력 역시 중요해지고 있다.


“The fear that we have, the anxiety that we have, that’s not just going to go away. When do we get back to normal? I don’t think we get back to normal. I think we get back, or we get to a new normal. Right? Like we’re seeing in so many facets of society right now. So we will be at a different place.”
(우리가 가진 공포, 우리가 가진 불안은 쉽게 사라지지 않을 것이다. 우린 언제 일상으로 돌아갈 수 있을까? 난 우리가 일상으로 돌아갈 수 없다고 생각한다. 나는 우리가 새로운 일상(New normal)을 맞이하게 될 거라 생각한다. 마치 우리가 지금 경험하고 있는 것처럼 우리는 전혀 다른 곳으로 돌아가게 될 것이다.)


코로나 19 대유행 이후 미국에서 인기가 높아진 앤드루 쿠오모 미국 뉴욕 주지사가 정례 브리핑에서 한 말이다. 쿠오모 주지사의 말대로 코로나19가 언젠가 종식된다고 해도 우리는 코로나19 이전의 세상으로 회귀할 수는 없을 것이다. 결국 변화된 새로운 일상에 빠르게 적응하는 사람과 조직이 변화의 소용돌이에서 살아남을 수 있다.

코로나19로 인한 변화상을 살펴보면 먼저 일상의 모습이 많이 바뀌었다. 재택근무가 일상화됐고, 언택트 트렌드로 인해 온라인 소비가 폭증했으며, 온라인을 활용한 교육 수요도 크게 늘었다. 모임과 만남이 줄면서 자연스럽게 혼자 할 수 있는 취미 활동도 인기를 끌기 시작했다. 변화는 단순히 개인 영역에만 국한되지 않는다. 기업 입장에서도 코로나19는 많은 부분에서 변화를 불러일으키고 있다. 가장 큰 고민은 생산성에 대한 고민이다. 재택근무로 회사가 아닌 집에서 일을 하다 보니 어쩔 수 없는 업무 효율이 떨어지는 문제가 발생한다. 리더들은 리더들대로 직원들이 일을 열심히 하는지 감시하고 통제할 방법이 사라져 불안해 한다. 일과 삶의 경계가 무너지는 것도 문제다. 이런 상황에서 기업은 변화된 상황에 맞게 일하는 방식을 바꿔야 하는 고민을 떠안고 있다. 영업 부서는 영업 부서대로, 인사 부서는 인사 부서대로 기존과 다른 방식으로 성과를 내기 위한 고민이 깊어지고 있다.

사례 국내 메디컬 장비 제조사인 A사의 K 과장은 코로나19 이후 영업에 어려움을 겪고 있다. 코로나19 이전만 해도 K 과장은 전 세계를 누비며 해외 전시회 및 콘퍼런스 참석, 해외 딜러사 방문 미팅, 장비 데모 시연 등으로 바쁜 시간을 보냈다. 특히 장비 자체에 대한 지식이 뛰어났던 K 과장은 직접 고객사를 방문해 간단한 기술적인 문제들을 해결해 주기도 하는 등 이른바 ‘대면 영업’에 특화된 인재였다. 고객사들 역시 K 과장을 믿고 장기간 K 과장과 거래를 했기 때문에 미주 지역을 중심으로 K 과장의 네트워크는 업계 최고 수준이었다.

그러나 코로나19가 발생하면서 K 과장의 영업 방식이 한계에 부딪쳤다. 일단 해외 전시회가 전면 취소됐고 해외 출장도 제한됐다. 기존 고객사를 챙길 수 있는 방법이 사라졌고, 신규 고객 창출은 꿈도 못 꾸는 상황이 됐다. 콘퍼런스나 장비 시연회 등을 해야 새로운 고객들의 문의도 받고 네트워크도 형성하는데 이런 기회가 사라진 것이다. 대신 모든 콘퍼런스가 온라인으로 대체되다 보니 과거에는 하지 않았던 동영상 촬영 장비를 다루는 일부터 라이브 클래스를 운영하는 등의 역량이 필요하게 됐다. 온라인으로 어렵게 고객과 콘퍼런스콜을 진행한다 해도 아무래도 오프라인과 같은 치밀함을 보여주기 어려웠고 오히려 시스템 문제 등으로 사소한 실수가 발생해 이미지만 깎아 먹는 일도 잦았다. 더군다나 금방 지나갈 줄 알았던 코로나19가 장기간 기승을 부리면서 이래저래 어려움이 가중되고 있는 상황이었다.

K 과장도 K 과장이지만 그의 팀장인 J 영업팀장의 경우 코로나 이후 스트레스가 심해져 불면증까지 호소할 정도다. 매출 하락은 차치하고 고객사 관리가 제대로 이뤄지지 못하다 보니 경쟁사와의 경쟁도 심해져 스트레스가 가중된 것이다. 여기에 영업조직은 단기간의 성과에 영향을 많이 받고, 조직의 사기도 좌지우지되기 마련인데 전반적으로 분위기가 침체된 상태다. 외부에서 고객을 만나는 데 익숙한 영업사원들이 밖에 나가지 못해 불안해하고 답답해하는 것을 옆에서 보고 있으니 조직 운영에 대한 고민도 깊어졌다. 이래저래 업무 방식의 변화가 필요한 시점이다.

위 상황은 코로나 이후 실제 기업 영업 조직에서 일어나고 있는 일이다. 글로벌 제약사 영업조직과의 인터뷰 결과 실제 영업은 언택트 형태인 콘퍼런스콜 등으로 변화하고 있으며, 제품 데모 시연과 콘퍼런스 등은 웨비나(웹세미나)를 통해서 점차 대체되고 있는 추세다. 이 과정에서 앞서 언급한 바와 같이 영업사원들의 역할과 필요한 역량, 그리고 고객 접근 전략 또한 변화하고 있었다. 글로벌 전자회사인 C사의 경우도 오프라인 매장 셧다운에 따라 온라인 세일즈를 강화하기 위한 고객용 제품 교육 콘텐츠 제작에 집중하고 있는 상황이다.


세일즈 뉴노멀 1: 디지털로의 전환

글로벌 컨설팅 업체 맥킨지가 전 세계 B2B 세일즈 의사결정권자 3600명을 대상으로 진행한 설문 조사에 따르면 코로나19 이후 기업 경영에서 나타나는 변화는 크게 3가지로 요약해 볼 수 있다. 우선, 예산의 감소다. 전반적으로 사업이 어려워지기 때문에 코로나 이전과 비교해 상대적으로 비용을 줄인다는 것이다. 채널과 일하는 방식의 디지털 전환과 ‘리모트 셀링(Remote Selling)’도 핵심적인 변화다. 디지털로의 전환은 코로나19 이전부터 진행돼 왔으나 코로나19가 변화 속도를 더욱 빠르게 바꾸면서 이제는 거스를 수 없는 흐름이 되고 있다.

설문 결과에 따르면 코로나 19 이후의 영업 활동과 관련해 B2B 기업의 리더들은 기존의 전통적인 오프라인 중심의 대면 영업을 할 때보다 디지털 채널을 활용해 영업 활동을 할 때 상호작용의 중요성이 2배 이상 증가했다고 느끼고 있었다.

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다른 기능 조직과 마찬가지로 세일즈 조직에서도 재택근무, 사회적 거리 두기의 영향으로 고객을 만나지 못하는 경우가 늘다 보니 자연스럽게 리모트 셀링의 중요성이 더욱 커지게 된 결과다.

또한 국가별로 차이가 있지만 이미 판매를 위한 영업 채널의 약 90%가 화상회의(Video Conference), 전화, 웹 판매 모델로 이동했다. 전 세계에서 코로나19 관련 대응을 가장 잘한 국가로 꼽히는 우리나라의 경우도 약 60%가량이 완전 비대면 혹은 부분적 비대면 영업을 진행하고 있는 상황이다. 물론 일부 회의론이 남아 있지만 응답자의 절반 이상은 이러한 리모트 셀링이 코로나 이전의 영업 방식과 비교해 동일한 수준 혹은 더 나은 효과를 가져올 것이라고 응답했다. 1

일반적인 B2B 세일즈에서의 고객 콘택트 채널은 그림과 같이 직접 방문 세일즈, 콜드 콜, 홈페이지, SNS 채널 유입을 통한 문의 접수, 전시회나 콘퍼런스를 통한 고객 유입, 웨비나 등이다.

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[그림 3]에서 보는 것처럼 코로나 이전에는 직접 방문 세일즈, 전시회, 콘퍼런스 등이 중요도나 고객 접촉 빈도 면에서 가장 중요한 채널이었다. 포스트 코로나 시대에는 직접 방문, 전시회, 콘퍼런스와 같은 대면 세일즈보다는 웨비나, 홈페이지, SNS 등 온라인 채널을 통한 고객 팔로우업이 더욱 중요해질 것이다. 과거에는 중요한 의사결정은 전시회나 영업사원과의 대면 미팅 등을 걸쳐서 오프라인상에서 이뤄졌다. 하지만 포스트 코로나 시대에는 디지털 채널에서 고객 문의를 접수하고 고객 이탈 없이 바로 영업사원이 온라인상에서 효과적으로 고객의 니즈를 파악하고 솔루션을 제안하는 온라인 영업이 중요해지고 있다. 앞으로는 변화가 더욱 가속화돼 B2C 채널과 마찬가지로 홈페이지, 블로그, 유튜브 채널 등을 통해 정보를 획득하는 것이 더 중요하게 될 것이며, 영업사원도 고객이 이러한 채널에서 정보를 효과적으로 획득하고 문의할 수 있도록 마케팅 부서와 긴밀히 협조해야 한다. UX 차원에서 B2B 채널의 변화와 고민이 필요해진 것이다. 실제로 최근에는 대면 전시회가 버추얼(Virtual) 전시회로 전환돼 기업별로 VR를 이용한 전시장을 꾸미고 영업을 진행하는 경우도 있고 줌(ZOOM)을 활용한 온라인 시음회, 체험행사 등을 통해서 오프라인 활동을 온라인으로 전환하는 경우가 점점 많아지고 있다.

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세일즈 뉴노멀 2 :
데이터, 정보 유통의 중요성 증대

미국의 세일즈 전문 콘텐츠 업체 비즈니스 투 커뮤니티(Business 2 community)가 진행한 서베이에 따르면 73.9%의 B2B 세일즈 담당자가 코로나바이러스로 인해 세일즈 기회를 놓치고 있다고 답했다. 그렇다면 모든 세일즈 기회가 사라진 것일까? 그렇지는 않다. 오히려 26.1%의 세일즈 담당자는 코로나19가 새로운 세일즈 기회를 만들어 주고 있다고 답변했다.2

이러한 차이는 왜 발생하며, 우리는 어떻게 대응해야 할까? 다시 K 과장의 케이스로 돌아가보자. K 과장의 경우, 오프라인에서는 확실한 강점이 있는 영업사원이었다. 기존의 네트워크도 구축돼 있을 뿐 아니라 고객과의 관계, 제품에 대한 지식 어느 하나 빠지는 것이 없다. 그럼에도 그에게 단점이 하나 있다면 바로 ‘데이터 활용 능력’이 떨어진다는 점이었다. 전형적인 세일즈맨답게 K 과장은 관계 지향적인 성격과 특유의 커뮤니케이션 역량으로 그동안 고객의 숨겨진 니즈까지 발굴해 세일즈를 확장시켜 왔다. 하지만 이는 어디까지나 대면 영업이 가능할 때 빛을 낼 수 있는 역량이다. 특히 그는 고객 미팅, 전시회 등을 진행한 후 세일즈 데이터를 제대로 기록 및 관리하지 않고 있었기 때문에 코로나19 이후에는 기존 고객관리 이외에는 새로운 기회를 만들어내는 게 쉽지 않았다.

만약 K 과장이 과거 한 번이라도 미팅을 한 적이 있는 고객이나 세일즈 의사결정 단계에서 성사되지 못했던 고객 데이터를 잘 관리했다면 코로나19 이후 비대면 접근이 필요할 때 새로운 기회 요인으로 작용할 수 있었을 것이다. 그랬다면 오프라인에서의 강점이 온라인에서도 충분히 발휘될 수도 있을 것이다. 예를 들어, 고객과 비대면 미팅에서 과거의 기록을 가지고 디테일한 니즈, 고객의 성향까지 사전에 파악해 접근하면 오프라인 못지않은 친밀감과 접근이 가능하기 때문이다.

일반적으로 B2B 세일즈 파이프라인은 [그림 5]와 같다. 중요한 것은 단계별로 세일즈 프로세스가 추적 관리돼야 하고 전체 파이프라인에 데이터가 누적돼 활용할 수 있어야 한다.

물론 데이터의 활용은 코로나 이전에도 중요한 이슈였지만 특히나 포스트 코로나 시대에서는 앞서 언급한 바와 같이 마케팅에서 확보된 고객 니즈를 영업에서 누락 없이 잘 팔로우업해야만 하며 각 부서 간 긴밀한 협업 및 대응이 더욱 중요해진다. 비대면에서 각 단계, 오프라인에서의 고객 경험이 온라인으로 전환된 상황에서는 보다 세밀한 고객 중심 사고와 고객관리, 데이터 관리 및 활용이 필요하다.

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세일즈 뉴노멀 3 :
영업사원의 일하는 방식과 필요 역량의 변화

다음은 J 영업팀장과의 인터뷰를 일부 각색한 내용이다.

필자 : 코로나 이후에 변화가 가장 큰 부분이 무엇이었나요?

J 영업팀장 : 영업사원의 역량이 더 뚜렷하게 노출되는 게 차이가 있습니다.

필자 : 오프라인 활동이 제한적인데 어떤 의미에서 차이가 더 도드라질까요?

J 영업팀장 : 우리 팀에 챌린지가 생기는 부분이기도 한데 고객 접촉은 적어지는데 매출은 변화가 없다는 점이죠. 이거 참… 저희 존재 이유가 달린 문제입니다.

필자 : 아, 그런 이슈가 있겠군요.

J 영업팀장 : 콘퍼런스콜이나 웨비나를 진행하다 보니 영업사원별로 스킬의 차이가 발생하는데 이런 툴을 잘 활용하는 영업사원이 더 유리한 면이 있죠. 그러한 차이가 한 명의 고객이라도 더 만나는 기회로 연결되고 결과도 차이가 납니다.

필자 : 또 어떤 이슈가 있을까요?

J 영업팀장 : 오프라인 미팅과 콘퍼런스콜은 상당한 차이가 있습니다. 아무래도 오프라인에서 느끼는 그런 감정이 배제되니까요. 오히려 전문성이 더 부각되고 또 짧은 시간에 정확한 정보를 전달하는 게 중요해지더라고요. 마지막으로, 영업사원들이 자신이 화면에 어떻게 보이는지, 복장이나 태도 등 작은 부분에 더 신경을 써야 합니다. 오프라인보다 사람의 외형에 더 집중이 되는 환경이 되고 또 온라인상으로도 영업사원으로서 신뢰감을 전달해야 하니까요.

필자 : 일하는 방식의 변화가 확실히 고민이 되겠군요?

J 영업팀장 : 네. 참, 코로나 이전이 그립네요. 새로운 스킬을 배우는 것도 부담이 되고요. 아, 한 가지 좋은 점은 있네요. 시간과 비용이 절약되는 점은 좋습니다. 출장도 줄어들고, 물론 영업사원 입장에서는 그게 더 압박으로 다가올 수도 있겠네요.

대면 영업 중심의 오프라인 영업이 점차 줄어들면서 인터뷰 결과에서 보이는 것처럼 영업사원에게 필요한 역량과 일하는 방식이 빠르게 바뀌고 있다. 고객의 니즈를 파악하고 제품을 설명하는 것은 영업사원의 가장 중요한 역량이며, 이는 오프라인이든, 온라인이든 변화가 없을 것이다. 다만 포스트 코로나 시대에는 이것을 오프라인이 아닌 온라인에서 진행해야 하기 때문에 보다 짧은 시간에 더 명확한 제품 정보를 전달해야 하며, 만일 제품 데모를 선보인다고 하면 제품을 온라인상으로 잘 보여줄 수 있어야 하기 때문에 장비를 다루는 역량이나 온라인 콘텐츠 활용 능력 등도 대단히 중요해진다. 또 앞서 말한 대로 세일즈 역량이나 제품 전문성이 더 도드라져 보이기 때문에 영업사원들도 과거의 관계 중심 영업에서 보다 더 전문적인 지식과 태도, 스킬을 보유하기 위한 노력을 기울여야 한다.

이를 조금 더 구체적으로 살펴보면, 먼저 영업의 준비 및 진행 과정의 변화가 필요하다. 지금까지 우리에게 익숙한 오프라인 중심 세일즈에서는 고객을 대면해 영업을 진행할 때 먼저 준비된 자료를 바탕으로 프레젠테이션을 진행한 후 고객이 직접 장비를 체험할 기회를 제공하거나 영업사원이 직접 장비를 작동하면서 실제 장비의 성능을 시연하는 방식이 주류였다. 하지만 일련의 과정을 온라인에서 보여줄 경우 오프라인보다 치밀한 준비가 필요하다.

가장 먼저 어떤 툴을 활용할지 결정해야 하는데 소규모 콘퍼런스콜의 경우 줌이나 팀즈(Teams) 등의 화상회의 툴을 활용해 실시간으로 세일즈 미팅을 진행하거나 준비된 자료를 설명하는 것이 효과적이다. 하지만 제품 데모 시연이거나 대규모 콘퍼런스라면 유튜브 라이브 스트리밍을 활용해 웨비나(웹세미나) 형태로 접근하는 것이 효율적이다. 화면 전환 등 툴 활용이 라이브 방송에 더 적합하기 때문이다. 이 경우 제품 시연 영상, 소개 영상 등을 사전 녹화해 혹시 모를 사고를 미연에 방지하고 전문성을 강조하는 것이 좋다. 온라인 비대면 영업에서는 행동이나 말투, 제품을 다루는 스킬 등 작은 실수도 크게 부각되고 영업사원의 전문성이 더 크리티컬하게 작용하기 때문이다. 그리고 만약 웨비나를 진행한다면 영업사원 혼자 모든 참석자를 대응하기보다는 기술지원팀, R&D팀 등 지원 부서의 도움을 받아서 고객의 문의나 기술적 어려움에 신속하게 대응하는 것이 신뢰도를 높이는 데 도움이 된다. 또한 고객사의 반응을 확인하는 것이 상대적으로 제한적일 수밖에 없기 때문에 보다 적극적으로 질문을 하거나 Q&A 세션을 준비해 고객의 참여를 이끌어 내야 한다.

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둘째로, 콘텐츠의 경우 과거에는 마케팅팀에서 제작한 브로슈어, 회사 소개 자료를 표준화해 사용하는 경우가 많았다. 또한 자료들은 대부분 오프라인 영업에 적합한 형태로 제작됐다. 하지만 온라인 비대면 영업에서는 사용자의 상황에 맞춘, 보다 맞춤화된 콘텐츠가 제작돼야 한다. 온라인상에서는 대면으로 설명하는 것보다는 보다 짧은 시간에 큰 임팩트를 줘야 하기 때문에 영업 담당자는 마치 온라인 교육 과정을 설계하듯 고객이 쉽게 제품에 대해 이해할 수 있도록 다양한 방법을 동원해야 한다. 필요하다면 동영상 자료를 제작하거나 AR / VR 기술을 활용하는 것도 방법이다. 이 경우도 교육 목적의 콘텐츠나 B2C 고객 대상 설명 자료와 같이 쉽게 이해할 수 있게 제공돼야 한다.

일례로 삼성전자의 경우, 매년 고객사를 대상으로 본사 R&D 조직과 해외 기술영업팀이 진행하던 ‘테크 세미나’를 올해는 코로나19 영향으로 온라인으로 전환해 진행했다. 이 세미나는 올해 9년째 개최된 행사로 전 세계 주요 도시에서 영상•음향 분야 전문 매체와 업계 전문가들을 불러 삼성 TV의 최신 기술과 서비스를 소개하고 참가자들의 다양한 의견을 청취하는 행사다. 올해는 오프라인 행사 대신 한국에서 각 지역을 온라인으로 연결해 양방향 멀티미디어 프레젠테이션이 가능한 ‘웨비나’ 방식으로 진행했다. 또한 세미나 이후에는 이러한 콘텐츠를 교육용 자료로 제작해 배포했다. 이처럼 코로나 19 이후의 세일즈 연계 활동은 단순히 세일즈 활동 그 자체로만 끝나는 것이 아니라 고객이 제품과 서비스에 대해서 더 많은 정보를 얻을 수 있도록 지원해주는 것이 더욱 중요해졌다.
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세일즈 뉴노멀 4 :
세일즈 조직의 회복탄력성 강화

앞서 소개한 케이스처럼 영업 조직의 환경 변화, 일하는 방식의 변화는 조직에 큰 부담으로 다가온다. J영업팀장의 인터뷰에서 볼 수 있듯 경우에 따라서는 영업 활동이 위축됨에도 이전과 매출이 차이가 나지 않는 조직도 있고, 또 온라인으로 전환되면서 인력 효율성에 대한 이슈도 제기될 수 있다. 이러한 상황은 영업사원들에게는 스트레스와 불안감으로 다가올 수 있다.

하지만 아무리 영업 활동이 온라인으로 변환되더라도 영업사원의 역할은 필요하다. B2B에서 최종 의사결정이 내려지기까지 시간은 많이 소요되고 세일즈 단계별로 영업사원의 각별한 고객관계 관리는 필수적이기 때문이다. B2C의 경우도 대면 영업이 주요 채널인 보험, 제약, 의료장비 영업의 경우, 영업사원의 역할은 여전히 크다.

중요한 것은 영업조직 및 거기에 속한 영업사원이 환경의 변화에 잘 적응하고 조직이 지속적으로 성과를 낼 수 있도록 조직의 회복탄력성을 높이려는 노력이다. 그리고 이런 노력의 성패는 대부분 리더들에게 달렸다. 3

회복탄력성은 다시 튀어 오르거나 원래 상태로 되돌아온다는 의미로, 심리학에서는 ‘정신적 저항력’을 의미하는 말로 쓰인다. 주로 스트레스나 역경에 대한 정신적인 면역성, 내외적 자원을 효과적으로 활용할 수 있는 능력, 혹은 역경을 성숙한 경험으로 바꾸는 능력으로 정의할 수 있다.

즉, 회복탄력성은 변화하는 환경에 적응하고 그 환경을 스스로에게 유리한 방향으로 이용하는 총체적 능력을 의미한다. 포스트 코로나 시대에 가장 필요한 능력이 바로 ‘회복탄력성’인 것이다.

조직의 회복탄력성을 높이기 위해서는 어떤 노력을 해야 할까? 가장 먼저 선행돼야 하는 것은 리더가 조직구성원을 신뢰하고 존중하는 문화다. 비대면 업무 방식이 보편화될수록 조직 내 초개인화 현상이 두드러지고 개개인의 성과를 중심으로 평가하는 문화가 강해질 수밖에 없다. 이런 상황에서는 리더의 역할도 업무의 진행 사항을 체크하고 결과를 관리하는 관리자로서의 측면이 부각될 가능성이 높다. 이런 상황에서 리더가 단순히 숫자와 결과만으로 커뮤니케이션하고 또 업무의 진행 사항만을 관리하는 것은 조직의 회복탄력성을 높이는 데 도움이 되지 않는다. 오히려 뉴노멀 시대, 리더에게 필요한 태도와 역량은 긍정적인 사고방식과 결과 중심보다는 과정과 시도를 장려하는 태도다.

가장 먼저 필요한 것은 긍정성이다. 『회복탄력성』의 저자인 김주환 연세대 언론홍보영상학부 교수에 따르면 회복탄력성이 낮은 사람은 환경의 변화, 실패에 대해 과하게 받아들이는 경향이 있다. 리더가 조직의 업무 결과에 대해 너무 부정적으로 받아들이거나 코로나 이후의 상황에 대해서 긍정적인 면보다는 부정적인 면을 강조하다 보면 조직 전반에 부정의 문화가 전파되고 이는 결국 조직의 회복탄력성에도 영향을 미칠 것이다. 지금 겪는 어려움은 특정 영업 조직만 겪는 어려움이 아니다. 모두가 어려움을 겪고 있다. 비관적으로 보기보다는 변화에 대해 긍정적인 면과 어려움을 극복할 수 있다는 자신감이 오히려 필요한 때다.

둘째, 통제와 결과 중심의 태도보다는 과정 중심으로 바라보는 태도가 필요하다. ‘영업 조직은 숫자로 말한다’라는 말이 있다. 하지만 지금은 결과보다는 세일즈 과정과 결과의 원인을 살펴보고 문제를 같이 해결해 나가는 태도가 필요하다. 아무래도 일하는 방식의 변화, 새로운 스킬이 필요한 상황에서는 개인별로 과거와 다른 결과를 가져올 수 있다. 이 상황에서 리더가 결과만을 강조하고, 또 결과만을 두고 판단한다면 왜곡된 피드백을 할 수 있다. 언택트는 영업사원에게만 처한 변화가 아니다. 모든 조직구성원을 포함해 심지어 고객에 이르기까지 똑같이 겪고 있는 변화다. 여기서 중요한 것은 과정을 중시하는 태도다. 변화에 적응하고 이를 이겨내는 과정에서 영업사원이 겪는 어려움을 이해하고 이 문제를 어떻게 해결해 나갈 수 있는지 고민하며 그 과정에서 필요한 지원은 없는지를 함께 모색하는 것이 조직의 회복탄력성을 높이는 지름길이다.

변화의 과정에서 조직 내 솔직한 피드백과 성공 및 실패 사례를 적극적으로 공유하는 문화는 필수다. 리더가 이런 일련의 과정을 중요시하지 않으면서 조직 내 회복탄력성을 높이는 것은 쉬운 일이 아니다.

결국 관점의 전환이 필요한 시점

변화는 항상 어색하고 불편하다. 특히 기존에 익숙한 방식을 바꾸는 것은 많은 고통이 따른다. 오프라인 중심, 네트워크 중심의 세일즈 관행을 갑자기 바꾸려는 많은 세일즈 조직과 그 소속 영업 직원들에게 이런 변화가 달가울 리는 없다. 하지만 포스트 코로나 시대에서는 온라인으로 미팅을 진행하고 웨비나로 제품 시연을 하는 상황이 더 많아질 것이고 온라인 비대면 영업이 점차 자연스러운 일이 될 것이다. 결국 이런 변화의 소용돌이에서 누가 먼저 새로운 룰에 적응하고 그 안에서 경쟁력을 만들어 낼 수 있는지가 기업의 성패를 좌우하는 중요한 척도가 될 것이다. 그런 의미에서 코로나19는 기존 세일즈 조직에 새로운 도전과제를 던져주고 있다.


민승기 지식 커뮤니티 러닝크루 공동 대표 iammsk@naver.com
민승기 대표는 고려대 금속공학과를 졸업하고, 아주대 경영대학원에서 인사조직을 전공했다. 복수의 기업 및 컨설팅 조직에서 리더십, 영업/마케팅 컨설팅 리더를 거쳐 현재는 리더들의 역량 향상을 돕는 전문가로 활동 중이다.

장효상 지식 커뮤니티 러닝크루 공동 대표 mid5543@naver.com
장효상 대표는 서울시립대 국제관계학과를 졸업하고, 성균관대 경영전문대학원 SKKGSB MBA, 美 인디애나대에서 경영 전략을 전공했다. 복수의 기업에서 영업, 전략, 마케팅, 해외 사업 등을 경험하고 글로벌 강소기업의 전략 마케팅 리더를 거쳐 현재는 개인 및 조직의 역량 향상, 조직 개발 컨설턴트로 재직 중이다.
동아비즈니스리뷰 301호 Subscription Business 2020년 7월 Issue 2 목차보기