한일 무역 갈등… 부품·소재 산업 경쟁력 갖추려면

시장 작아도, 지금 주목 못 받아도…
일본의 ‘틈새시장 1등 전략’에 주목을

280호 (2019년 9월 Issue 1)

Article at a Glance
일본의 대표적인 부품·소재 기업들을 살펴보면 다음과 같은 특징이 있다.
1.작은 틈새시장이라고 무시하지 말자. 관련 제품의 핵심 기술을 확보해 세계 1등이 된다면 충분히 경쟁력을 확보할 수 있다. 자사 제품이 연관된 새로운 시장에 니즈가 있을 수 있다는 점을 염두에 두고 시장 트렌드 및 기술 개발에 몰두한다.
2. 지금 당장은 주목받지 못하는 기술이라도 완전히 버리는 것보다 지속적인 연구개발을 통한 혁신을 생각하는 것이 하나의 전략이 될 수 있다. 경쟁사들이 미처 달성하지 못했던 기술 혁신을 통해 시장을 새롭게 개편할 수 있다.
3. 시장 내에서 선두를 지키고 있거나 경쟁사보다 잘하고 있더라도 계속해서 제품을 정교하게 만드는 과정을 게을리해선 안 된다. 미래의 경쟁사를 능가하는 글로벌 1등 지위를 확고히 할 수 있기 때문이다.


한국의 첨단 부품 제조기업들을 살펴보면 잠재력이 있는 업체들도 기술적인 가능성을 살리지 못하고 빠르게 성장하지 못한 경우가 있다.

물론 일본의 부품·소재 기업들도 처음부터 잘했던 것은 아니다. 이 기업들도 경쟁사의 급부상, 시장 트렌드의 변화 속에서 어려움을 겪었다. 하지만 글로벌 경쟁력을 갖기 위해 기술 투자 우선 원칙을 지키고 다양한 고객사를 확보하기 위해 적극적으로 협업하는 등의 노력을 펼친 결과 글로벌 시장에서 각광받는 부품·소재 기업으로 거듭났다.

일본의 부품·소재 기업 발전사에서 가장 눈에 띄는 차별화 전략은 이들의 ‘틈새 1등’ 전략이다. 이들은 매우 좁은 분야의 특정 기술을 선택해 이 분야에서만큼은 글로벌 1등 기술을 보유하겠다는 전략을 택했다. 또한 이런 기술을 보유하게 된 데 만족하지 않고 꾸준히 이 기술을 갈고 다듬어 경쟁자들이 따라오기 힘들 정도의 경쟁력을 확보하려 애썼다. 이러한 전략으로 글로벌 시장에서 선두자리를 차지하고 있는 일본의 주요 부품·소재 기업들을 살펴보자. 1



1. 기존 주력상품 기술에서 선진 기술 뽑아낸 JSR
JSR은 반도체 핵심 재료인 포토레지스트(감광성 합성수지)를 생산하는 기업이다. 최근 일본의 무역 규제 대상 품목에 포함돼 주목을 받기도 했다. 사실 JSR은 합성고무를 제조하는 정부 출자 기업이었다. 1980년대 이후 정보전자 소재 분야로 사업을 다각화하면서 성장했다. JSR의 핵심 기술은 합성고무를 제조하는 석유화학 분야에서 축적해온 고분자기술(高分子技術)이다. 반도체 산업의 급성장이라는 트렌드에 주목해 자사의 강점 기술을 정보전자 소재 분야에 응용했다. 이로써 일본의 화학기업 중 하나에 불과했던 JSR은 신소재 분야에서 세계적인 기업으로 성장했다.

JSR은 어떻게 신소재 제조 기술을 확보했을까. 합성고무를 제조하는 데 필요한 고분자화학 분야에서 축적한 노하우를 적극 활용했다. 원료 합성, 분석, 배합평가 등에 관한 기반 기술을 오랫동안 고도화해 온 것이다. JSR은 합성고무인 폴리부타디엔을 개발한 기업이다. 폴리부타디엔은 전 세계 타이어 중 70%를 제조하는 데 들어갈 정도로 주요한 성분이다. 이를 개발할 때 축적한 노하우를 포토레지스트 사업에 진출할 때 응용했다. 1970년 말 개발된 이 제품은 폴리머라는 감광용제를 녹인 액체 상태의 용제이다. 이제는 화학가공 기반 기술을 사용할 때 필수적인 재료가 됐다. 특히 반도체 산업에서는 고품질 제품을 만드는 데 꼭 필요한 재료로 급부상했다.

반도체 산업은 미세가공 수준을 높여 성능을 올리고 비용을 절감해 정보기술(IT) 산업의 혁신을 주도해 왔다. 이 과정에서 반도체 기업과 수많은 소재, 부품, 기계 기업이 협업해 기술을 고도화했다. JSR은 반도체 산업의 니즈를 지나치지 않고 기업 성장의 발판으로 삼았다. 반도체 기업이 새로 적용하려는 노광장치 등의 신형 기계에 맞춰서 포토레지스트의 성능을 향상시키는 데 집중한 것이다.

JSR은 경쟁력을 더 높이기 위해 자체 연구개발에 그치는 것이 아니라 일본의 반도체 기업과 협력하는 방식을 택했다. 과거 세계 정상급 반도체 기업으로 성장했던 히타치제작소 등과 협력해서 제품 사양을 맞춰 나갔다. 잠재 고객사가 원하는 사양에 맞게 용제의 농도나 첨가제의 비율 등을 세밀하게 조정하면서 공정마다 적용한 것이다. 현장에서 실험, 실패, 개선을 거듭하면서 고객의 니즈에 딱 맞춘, 즉 고객과 일체가 된 제품 개발에 힘쓸 수 있었다.

정부의 적극적인 지원도 한몫했다. 1970년대 후반 통산성(현 경제산업성) 주도로 ‘초LSI (1976∼1980) 기술연구조합’을 설립하고 노광장치, 세정기기 등 반도체 제조장치, 포토레지스트 등의 각종 재료를 공동으로 개발하는 과정에서 관련 기업들이 세밀하게 협력할 수 있는 체제를 구축했다. 초LSI는 첨단 반도체의 제조 기술을 개발하고, 관련 기술 개발 로드맵을 제시하는 등 반도체 관련 제조설비의 국산화를 지향한 연구조합이었다. 히타치제작소, 도시바, NEC, 후지쓰, 미쓰비시전기 등 일본의 5대 종합 전기전자 기업이 주축이 돼 각사의 연구원을 파견하면서 공동 연구기관으로서 반도체 제조장치 등의 기반 기술을 개발했다. 실제 반도체 생산에서는 각 기업이 경쟁하지만 생산을 위한 장치, 소재 등의 기반 기술에 관해서는 통산성의 지원으로 각사가 협력한 것이다. 이 협력체는 단순히 공동 연구 프로젝트를 수행하는 데 그치지 않았다. 반도체와 관련된 기반 기술과 지식을 제조장치 기업, 재료 기업이 서로 유기적으로 연결돼 분업 생태계를 형성해 국산화에 주력했다. 통산성의 지원은 4년간 700억 엔에 달했으며 제조장치의 경우 국산화에 70% 이상 성공했다. 일본 부품 소재 기업들이 글로벌 시장에서 경쟁력을 갖출 수 있는 인프라가 확보된 셈이다.

JSR은 후발 기업으로서 경쟁력을 빠르게 확보하기 위해 일본 기업과 제휴하는 데 그치지 않고 해외 기업 고객과의 제휴에도 주력했다. 핵심 기술을 활용한 공정뿐 아니라 반도체 제조와 관련한 전체 공정을 이해하는 데 집중했다. 앞 공정의 미세한 변화가 후속 작업에 미치는 영향, 자사의 포토레지스트의 성분 변화가 다음 공정들에 미칠 영향 등을 고려하는 등 세세한 부분까지도 신경 썼다. 그 결과 고객사와 함께 양산 체제 개발에 성공할 수 있었다. 이러한 제품 개발은 단순히 이론 하나만으로, 또는 실험실에서만 완성할 수 없다. 현장에서 수많은 시행착오를 겪으면서 전체 시스템에 최적화한 솔루션을 개발하기 위해 노력한 결과다.

2000년대 개발한 ArF(파장 193㎚) 광원용 포토레지스트는 이러한 협력 메커니즘을 글로벌 시장으로 확대해 만들어 낸 결과다. JSR은 고객 기업을 일본 기업뿐만 아니라 한국, 대만 기업 등으로 다각화하면서 공정 과정에서 다양한 파트너 기업과 분업화를 추진했다. 특히 벨기에에 위치한 글로벌 연구기관인 IMEC와 장기적인 연구협력관계를 구축해 차세대 기술 개발 프로젝트에 참여한 것이 전략적으로 큰 도움이 됐다. 이를 통해 네덜란드의 유력 반도체 노광장치(포토레지스트를 활용하는 반도체 핵심 제조 장치) 제조사인 ASML의 ArF 첨단장비 기술을 일찍 접할 수 있었다. 2000년대는 일본 반도체 산업이 힘을 잃으면서 ASML과 같은 기업들이 각광받기 시작하던 시절이었다. JSR이 선제적으로 유럽 기술을 접하고, 이곳으로 시장을 다각화함으로써 일본 반도체 시장의 쇠퇴에도 불구하고 성장세를 유지할 수 있었다. 이렇듯 JSR은 포토레지스트 사업에서는 후발 기업이었지만 글로벌한 제휴 전략의 성과에 힘입어 ArF라는 차세대 기술제품 시장에서 주도권을 확보할 수 있게 된 것이다.



제조 프로세스에서 있어 끊임없이 개선 노력을 펼친 점도 주목할 만하다. 고품질 제품을 개발하기 위해서는 각 재료의 특성에 맞게 기계를 설계해야 한다. 또한 실험 과정이나 제조과정에서 재료나 물질이 변질, 변형되는 부분도 엄격하게 통제해야 정밀한 제품이 탄생한다. 아무리 좋은 재료나 첨단 기계를 사용해도 제조일자, 실험 및 작업실의 환경 등을 제대로 통제하지 못하면 제품의 품질도 크게 달라질 수 있다. 따라서 물질의 구조 및 반응을 분자 및 원자 단위로까지 파악하면서 제조 환경을 정확하게 맞춰야 고품질 양산 체제를 구축할 수 있다. 특히 JSR은 회로 원판에 정확하게 회로 형상을 만드는 고해상도 기술이 우수하다는 평가를 받고 있다. 소재의 성능을 미세한 차원까지도 측정, 분석해 점진적으로 개선할 수 있는 프로세스가 정착된 덕분이다.

예를 들면, 1990년대 개발한 i선(파장 365㎚, 작을수록 미세가공 성능 향상) 광원용 포토레지스트의 경우 알칼리 용해속도(포토레지스트가 빛을 받고 알칼리성의 용제에 녹는 속도)에 우수한 분자량, 분자량 분포, 분자의 내부 구조(분자 내 및 분자 간의 배치 및 방향 등)를 가진 화합물의 독자적 합성에 주력하면서 업계 최초로 첨가제에 의해 광화학 반응의 통제성을 높이는 기술을 적용하는 데 성공했다. 또한 합성수지, 감광제의 3차원 분자 구조의 결정(結晶)이나 알칼리 용해 속도의 모니터링을 위한 고도의 측정 기술을 타사보다 앞서 도입하는 등 고분자 화학 기반 기술을 동원하면서 경쟁 우위 확보에 주력했다.

이러한 미세가공에 적합한 소재 기술을 강화하면서 보다 정밀도가 높은 차세대 반도체인 EUV(Extreme Ultraviolet Lithgraphy, 15㎚) 제조용 포토레지스트의 개발에도 성공할 수 있었다. 폴리머의 정렬제어(Alignment Control)에 유도자기조직화(DSA, Directed Self Assembly, 물질의 분자구조가 스스로 구조화되는 것을 유도)라는 기법을 적용하는 기초 기술을 개발한 덕분이다. 이 외에도 JSR은 친수성 폴리머와 소수성(疏水性) 폴리머를 혼합한 용제를 개발해서 나노 차원에서 물질의 구성을 제어하는 기술의 개발에서 성과를 거두고 있다. 이는 광학기기에 의한 해상도의 한계라는 제약이 없고 분자 차원의 폴리머 사이즈에 의해 해상도의 한계가 결정되게 한다. 따라서 이론적으로는 수㎜까지 회로 미세화 작업을 수행하는 게 가능하며 미래에는 EUV를 대체하는 기술이 될 가능성이 있다.



2. 시장 트렌드에 맞게 핵심 제품 기능 혁신한 닛토덴코
1918년 설립된 닛토덴코는 전기절연 재료를 생산하다 테이프 등 점착 분야에서 두각을 드러낸 기업이다. 이후 이 점착 기술 등을 다각화해 액정표시장치(LCD) 소재 등의 첨단소재 사업에서 강자가 됐다. 특히 닛토덴코는 LCD에 쓰이는 편광판 사업에서 세계적인 지위를 구축함으로써 급성장했다. 편광판은 AG필름, TAC필름, PVA필름, 위상차 필름 등을 이용해 빛의 통과를 조절함으로써 화상이나 문자 정보를 인식하게 하는 재료다. 자사의 핵심 기술을 점착, 고분자 분석·평가, 코팅, 고분자 기능 제어 등 4가지로 압축해 집중적으로 관리, 심화했다. 이들의 조합으로 1만3500개가 넘는 제품을 출시해 성과를 거두고 있다.

또한 이 4가지 기술을 활용해 전기전자뿐만 아니라 헬스케어 등의 시장 개척에도 성공하고 있다. 세계 1등 제품이 최고 지위를 유지할 수 있도록 부단히 노력하는 한편 차세대 1등 제품의 후보를 선정하고 적극적으로 육성하는 전략을 구사하고 있는 것이다. 이를 위해 4가지 기반 기술과 환경, 헬스케어, IT, 자동차 혁신 등의 글로벌 트렌드를 결합해 자사가 승부를 걸 수 있는 영역을 찾는 데 집중한다. 특히 1등 제품의 후보를 찾기 위해 각 사업 영역에서 세그먼트를 계속 세분화해 강점 분야를 찾는 데 주력하고 있다. 그리고 최대 점유율을 기반으로 해당 시장의 동향을 확실하게 파악함으로써 경쟁사를 능가할 수 있는 투자 타이밍을 포착한다. 예를 들어, 자동차용 도장 보호 필름, 휴대폰의 액정과 유리의 결합재료 등과 같이 시장 규모는 작지만 경쟁자가 적거나 아직 두각을 나타내는 지배적인 선도기업이 없는 분야를 찾아 세계 시장 1위를 목표로 노력을 집중하고 있는 것이다.



닛코덴코의 글로벌 연구개발 네트워크가 이 ‘틈새 1등 전략’을 뒷받침하고 있다. 일본뿐만 아니라 유럽, 미국, 동아시아, 남아시아 등 연구개발 거점의 인재들과 함께 현지 시장용 제품을 개발한다. 이와 동시에 글로벌 연구 협력을 통한 신제품 개발에도 힘쓰고 있다. 일본과 해외 연구 거점 간의 공동 연구를 위해 수시로 TV 회의를 통해 교류하는 한편 세계 각국의 우수한 두뇌를 활용하기 위해 노력하고 있다. 이를 위해 현지 연구기관이나 대학과의 연구 네트워크 구축에도 힘쓰고 있다. 자체 해외 연구소와 별도로 제휴한 해외 주요 연구기관에 연구자를 파견해 글로벌 연구 네트워크의 일부로도 활용하고 있다.

끊임없이 새로운 제품을 개발하고 이 제품을 통해 틈새 1등 제품을 육성하는 닛토덴코의 경영의 원천은 무엇일까. 바로 CTO(Chief Technical Officer)를 중심으로 한 기술전략 체제다. 사장 스스로 CTO를 겸직하고 매달 각 부문의 센터장과 기술부문장이 모여서 통합기술전략회의를 개최하고 있다. 이 회의를 통해 각 부문의 기술 정보를 공유한다. 공유한 정보를 바탕으로 변화하는 시장에 대응하기 위해 연구개발 전략을 조정한다.

통합기술전략회의에서 긴급성, 전략성의 관점에서 그 중요성이 인정된 분야는 사장 직속의 전사 연구개발 프로젝트로 추진된다. 이 프로젝트에는 닛토덴코의 경영 자원에 집중하는 한편 주요 부문의 기술자를 모으고, 우수한 프로젝트 리더를 선임하면서 ‘드림팀’이 투입된다. 전사 연구개발 프로젝트는 사업 내용에 따라 4가지로 구분해서 추진된다. △전략성이 높은 기술과제(S프로젝트) △긴급성이 높은 상품 개발 과제 내지 프로세스 개발 과제 추진(U프로젝트) △전사 프로젝트 후보 과제의 조사(조사 프로젝트) △시장의 타이밍을 판단하면서 사업화 추진을 과제로 하는 팀의 운영(육성 프로젝트) 등이다. 틈새시장 1등 제품이 될 수 있는 후보를 탐색하고, 육성하고, 성장시키는 전 과정의 파이프라인에서 항상 새로운 후보가 나올 수 있도록 주력하고 있다. 제품 개발 과정에서 복수의 사업부에 존재하는 각각의 기술정보를 융합하기 위해 2011년, ‘Tech Navi’라는 사내 기술 정보 플랫폼도 구축했다. 또한 닛토덴코의 매출 규모는 대기업 수준으로 성장했지만 여전히 경영진과 연구개발 현장의 연결성을 높이면서 벤처기업과 같은 기민함과 활력을 유지하는 데 주력하고 있다. 스타트업 기업과 같은 추진력을 확보해 지속적으로 틈새시장 1등 제품을 개발하기 위해서다. 이를 위해 사장은 직원들이 각종 도전에 나설 수 있도록 펀드를 운용하고 있다. 경영회의나 이사회의 승인 없이 사장이 독자 판단으로 연구 및 조사 프로젝트를 추진하도록 하고 있다. 연구개발을 기반으로 한 제조업체면서도 스타트업식으로 빠르게 결정하고 애자일 경영을 실천함으로써 전사가 틈새 1등 제품을 가진 스타트업 기업의 연합체로서 성장하도록 돕는 것이다.

이 회사는 차세대 성장 전략을 마련하기 위해 포스트 LCD 신제품 개발을 당면 과제로 삼고 있다. LCD 분야에서 크게 성공했지만 시장이 성숙하면서 LCD를 대체하는 새로운 사업의 축을 개발하는 것이 중요한 시점이기 때문이다.

특히 닛토덴코는 의료용 소재에 크게 주목하고 있다. 최근 의약계에서는 다양한 의약 성분을 체내에 전달하는 데 테이프가 효과적이라고 보고 있다. 닛토덴코는 자사의 강점인 테이프 기술을 활용하면 새로운 기능을 추가한 의료용 테이프를 개발할 수 있을 것으로 보고 있다. 이미 이 회사와 유사하게 전자재료나 테이프 사업을 모체로 하고 있는 미국 3M 역시 의료 부문의 매출액이 확대되고 있다. 대표적인 예가 피부에 부착하는 테이프형 천식 치료약이다. 닛토덴코는 이미 이 기술을 활용한 제품을 개발해 세계 1등의 지위를 확보했다. 이 외에도 고혈압 치료제, 테이프형 치매 치료제 등의 개발에도 나서고 있다. 세계적인 인구 노령화와 함께 의료 소재에 대한 수요는 더욱 늘어날 것이란 게 회사 측 판단이다. 이에 닛토덴코는 약제 투입 경로와 약효를 향상할 수 있는 방안 개발에 집중할 계획이다. 이를 위해 기존의 고분자가공기술을 의료기술과 접목하는 것은 물론 의사, 간호사, 환자에 대한 인터뷰를 통해 제품 개발 계획을 세우고 있다.



3. 자사의 핵심 기술을 파괴·혁신해 성공한 소니
사실 소니 하면 이미 쇠퇴한 기업, 과거의 영광이라는 수식어가 먼저 떠오를지도 모르겠다. 소니는 2000년대 이후 스마트폰이 등장하고 가정용 게임 산업이 위축되면서 위기를 겪었다. 이미지 센서를 주요 제품으로 내세웠던 소니로선 디지털 비디오, 디지털카메라 시장이 위축된 것은 엄청난 타격이었다. 시장에서도 소니는 재기하기 어려울 것이라는 이야기가 흘러나왔다.

하지만 이는 잘못된 판단이었다. 2019년 3월 결산에서 사상 최고 이익을 갱신하는 등 호조를 보이고 있다. 이는 위기를 겪었던 게임이나 이미지 센서에서 소니가 그동안 신사업 영역을 개척함으로써 구조 전환에 성공한 결과라고 할 수 있다.

원래 소니의 이미지 센서 사업은 높은 화질을 실현하는 전자의 눈인 CCD(Charge- Coupled Device) 기술이 핵심이었다. 1985년에 CCD를 탑재한 카메라 일체형 8㎜ VTR을 출시하면서 가정용 비디오카메라라는 새 가전제품의 카테고리를 만들어냈다.

당시 소니가 동시에 개발했던 부품이 있었다. 바로 CMOS(Complementary Metal-Oxide Semiconductor)다. CMOS는 절전 성능 등의 장점이 있었으나 화면이 고르지 않아 화질이 좋지 않다는 평가를 받았다. 주로 카메라 업계보다 도시바 등 반도체 관련 기업들이 주력했다.

CCD의 강자가 된 소니로서는 CMOS를 지속적으로 연구개발할 이유가 없었다. 1990년대 이후 CCD에 주력해 디지털카메라와 같은 신규 시장을 개척해 나갔다. 그랬던 소니가 2000년대 중반 이후 CMOS에 주력하면서 과거 이 제품의 최대 단점이었던 화질을 개선하는 등 혁신을 단행할 수 있었다. 이를 통해 다른 CMOS 경쟁 기업들을 제치고 선두자리를 차지한 것이다.

이는 경영학적으로도 특이한 케이스일 것이다. 파괴적 혁신 이론의 대가인 클레이튼 크리스텐슨 교수는 하드디스크 드라이브가 인치별 크기에 따라 발전해 온 과정에서 기존 기술의 강자는 다음 세대의 강자가 되기 어렵다는 것을 설득력 있게 이론화한 바 있다. 2 그런데 소니의 사례는 이와 상반된 성과를 거두고 있는 셈이다.

소니는 화질을 중시해 캐논 등 카메라 기업들과 같이 CCD에 주력하는 한편 CMOS에 대한 연구를 일정 비율 실시해 왔다. 지속적인 연구를 벌인 결과 2000년대 중반 CMOS의 화질을 개선할 수 있는 기술 혁신이 어느 정도 성과를 보이기 시작했다. 이때 소니는 경영 자원을 CMOS 쪽으로 전환했다. CCD 사업에서 축적한 고화질 기술을 저급 화질이지만 고속·절전형인 CMOS의 성능 향상에 활용하는 데 주력한 것이다.

이 과정에서 소니는 화소의 특성에 관해서는 CCD에서 축적했던 고화질 기술을 살리면서 AD컨버터(아날로그 전기신호를 디지털 전기신호로 전환) 회로를 개발해 탑재했다. 그리고 2009년에 이면조사(裏面照射) 기술을 개발한 것이 화질 개선에 크게 기여했다. 기존의 CMOS는 빛을 받는 수광(受光) 부분 위에 배선이 있어 야외의 입사광을 모두 받기가 어려웠다. 소니는 기판 이면 측에서 빛을 받는 구조로 혁신함으로써 배선에 의한 수광 정보의 왜곡을 감소해 화질을 개선했다. 이 기술은 제조과정이 까다롭기 때문에 노하우를 선행적으로 축적한 것이 경쟁자들의 추격을 어렵게 했다. 200∼300㎜ 구경의 웨이퍼를 정확하게 평평하게 한 뒤, 이것과 기판을 잘 합체해야 하는데 이 원천 기술을 확보하는 것이 후발 기업에는 따라잡기 쉽지 않은 도전 과제였던 것이다. 이러한 노하우로 인해 반도체에 보다 가까운 CMOS 센서에서도 소니는 반도체 전문 기업 이상의 성과를 계속 거뒀다고 할 수 있다.

소니는 이러한 차별화 기술을 계속 강화해 나가고 있다. 예를 들면, 2017년에는 화소 칩, 신호처리회로 칩과 함께 DRAM을 추가한 3층 구조의 적층형(積層型) CMOS 센서를 상품화했다. 이는 화소에서 읽어낸 신호를 이미지 센서 내부의 DRAM에 기록함으로써 전문가용 대형 카메라만이 할 수 있었던 ‘1초에 1000프레임’이라는 초고속 동영상 촬영, 슈퍼 슬로모션 촬영 등을 스마트폰에서도 쉽게 구현할 수 있게 한 것이다.

이와 같은 성과는 기술자, 엔지니어들이 자유롭게 연구 활동에 임하는 소니의 문화를 다시 강화했기 때문에 가능했다. 소니 창업 이후 형성된 ‘기술자가 꿈을 갖고 주체적으로 일하고 창조하는 조직문화’를 재강화한 것이다. 소니에서는 상사와 의견 일치가 안 될 경우에도 기술자들이 일정하게 자체 연구를 할 수 있는 분위기가 조성되고 이러한 비공식적 연구 결과가 실제 상품화로 이어지는 경우가 종종 있다. 그리고 소니는 이러한 전통을 살려 2014년 사내 젊은 사원들의 아이디어를 살려 사업화하는 제도인 신규 사업 창출 프로그램(SAP, Seed Acceleration Program)을 출범했다. 2017년까지 3년 동안 12개의 신규 사업이 도입됐다. 입사 1년 차의 평사원이 아이디어를 내고 추진하게 된 스마트워치, ‘Wena Wrist’의 경우 크라우드펀딩을 통해 외부 자금을 1억 엔 이상 모아 화제가 되기도 했다.

소니는 기존 기술의 강점을 가진 이미지 센서에서 새로운 트렌드의 등장을 예의주시했다. 또한 기존 기술도 최대한 활용하면서 기술 규격이나 제품 구조를 혁신했다. 자체적으로 창조적 파괴에 주력하면서 신흥 기업 등의 도전자를 능가하는 전략은 계속 확대하고 있다. 비디오, 카메라 등의 AV 기기에서 스마트폰으로 혁신한 센서 전략을 현재 자동차 분야의 센서 시장 개척으로 나가고 있는 것이다. 기존 기업으로서의 유리함을 활용하는 혁신전략이 조직 능력으로서 일정하게 정착했기 때문에 연구개발, 생산기술, 시장 창조 전략을 밀접하게 연결하면서 새로운 기회를 포착했다.


우리 기업이 염두에 둘 점은?
이처럼 일본의 소재 및 부품 산업은 나름의 장점을 갖추고 있다. 첨단 부품·소재 분야에서 이러한 일본 기업을 뛰어넘는 것은 단시간에 이루기 힘든 과제일지 모른다. 그러나 이들 기업이 그랬듯 각 업체가 가지고 있는 강점 분야를 발굴하고 심화하는 한편 시장이나 트렌드의 변화에 맞게 기술이나 제품 구조를 혁신할 수 있는 방법을 전사적으로 모색하면 결국 실마리를 찾을 수 있을 것이다. 이를 통해 일본 기업과 차별화된 생산방식, 제품 구조라는 새로운 가치를 내세워 경쟁 우위를 확보할 필요가 있다.

앞으로 시장 상황은 더욱더 불투명해지고, 시장 니즈도 수시로 변화할 것이다. 이런 흐름에 적응하는 데 제조기업, 특히 부품·소재 기업들은 어려움을 겪을 수밖에 없다. 이미 까다로워진 시장에서도 선전하고 있는 일본 기업들의 특징은 다음과 같이 압축할 수 있다. 1) 향후 시장 니즈를 반영해 기존 기술을 응용해 새로운 분야에 진출하기 위해 준비해야 한다. 이를 위해 과감한 투자가 필요하다. 2) 지금 당장은 주목받지 못하는 기술이라도 잠재력이 있다면 시간과 자원을 들여 개발해 나가는 인내심이 필요하다. 3) 내부적으로 핵심 기술을 보유하고 있고 경쟁사보다 앞서나간 분야에서라도 경쟁사의 추적을 막기 위해 기술의 고도화에 부단히 힘써야 한다.

특히 일본의 소재 및 부품 기업의 강점은 세밀하게 품질을 정교화하는 아날로그적인 분업 방식이다. 즉, 현장에서 숙련된 기술자들이 각자 맡은 제조기술을 세밀하게 조정해서 맞추는 분업 방식에 있다. 이러한 현장 기술의 강점을 배울 필요는 있으나 한국의 강점을 통해 시스템을 바꾸면 공정 과정 자체를 보다 효율적으로 진행할 수 있을 것이다. 예를 들어, 분업 규칙을 매뉴얼화해 세밀하게 조정하는 방식을 활용해 숙련된 기술자가 아니더라도 충분히 소화할 수 있도록 작업 방식을 단순화하는 것이다. 또한 각 분야의 개선 및 기술 개선 성과가 자동으로 전산 처리되게 함으로써 모든 사람이 함께 그 성과를 공유할 수 있는 디지털 분업 방식을 생각해볼 수 있다. 2000년대 이후 전자제품 등에서 이러한 모듈 생산 방식이 확산돼 조정 비용이 절감되는 효과가 나타난 바 있다. 소재 및 부품 분야에서도 이러한 모듈 분업 방식이 적용 가능한 분야를 개척해야 대일(對日) 경쟁력을 갖추기 쉬울 것으로 보인다. 또한 인공지능(AI)을 활용한 재료 및 부품의 가상 설계 등을 제조 기반 기술에 활용하는 것도 경쟁력을 높이는 솔루션이 될 것이다.



필자소개 이지평 LG경제연구원 상임자문위원 jplee@lgeri.com
필자는 1963년 일본 도쿄에서 출생, 호세이대 경제학과를 졸업한 후 한국으로 건너와 1988년 고려대 대학원에서 경제학 석사 과정을 수료했다. 대통령 자문 기구인 동북아경제중심추진위원회의 남북 대외협력 전문위원회 위원, 산업자원부 제조업 공동화 대책회의 위원, 미래부 미래성장동력위원회 위원 등을 역임했다. LG경제연구원 상근자문위원으로 활동하고 있다. 저서로는 『우리는 일본을 닮아가는가』 『일본식 파워경영』 등이 있다.

DBR minibox: 일본을 알려면 스모를 먼저 이해하라



일본 정부가 한국을 화이트리스트(수출 절차 간소화 대상국)에서 제외하면서 불거진 한일 무역전쟁으로 특히 정밀화학 및 반도체 부품소재 분야에서 각광받는 일본 기업들에 대한 관심이 높아지고 있다. 한국 정부와 기업들이 수입처 다변화와 국산화로 대일(對日) 의존도 낮추기에 나서고 있지만 일부에서는 일본 기업의 노하우를 따라잡기 위해선 분야에 따라 적지 않은 시간 및 기술 투자가 필요할 것으로 보고 있다. 특히 장기적인 설비 투자와 안정적 운영, 시장 환경 변화에 따른 기민한 대처가 필요한 정밀 소재 분야에서 앞서가는 일본 기업들의 경쟁력에는 일본 특유의 기업 문화와 ‘일본식 경영’도 녹아 있는 것으로 보인다.

1980년대, 소니 등 전자제품과 도요타를 비롯한 자동차 등 ‘메이드 인 재팬’ 상품이 세계 시장을 휩쓸었다. 일본 기업들의 부상에 일본식 경영도 본격적으로 주목받기 시작했다. 미국의 업계와 학계는 일본 기업들이 성장하게 된 배경을 연구하면서 미국과는 다른 경영방식을 발견하고자 했다. 여러 연구에 따르면 이러한 일본식 경영의 특징은 섬나라로 외부와의 교류가 쉽지 않고 자원이 한정돼 있기 때문에 주어진 환경 내에서 자연스럽게 형성된 것이다.

문헌들을 집약해보면 일본식 경영 특성 첫 번째로 종신고용 제도를 꼽을 수 있다. 일본 기업들은 종신고용을 통해 안정적인 고용을 보장하고 외부로부터 중도 채용을 제한하면서 연령, 근속연수, 실적을 바탕으로 하는 승진 시스템을 구축하고 있다. 그 결과 기업은 내부 종업원에게 기업 고유의 노하우 및 기술을 축적하기가 용이하다. 또 종업원의 충성심이 높아지면서 조직 내 협력이 잘된다. 1 이는 19세기에서 20세기 초까지 일본의 산업발달 과정과 깊은 관계가 있다. 당시 일본은 섬유산업 등을 중심으로 노동집약적 산업이 발달했고 노동력 부족 사태가 발생한다. 부족한 노동력 보충을 위한 신규 채용에는 높은 비용이 들기 때문에 기업은 안정적으로 노동력을 확보하기 위해 종신고용 제도를 도입했던 것이다.

둘째, 지배구조에 관해서는 많은 문헌에서 일본은 기업의 주요 이해관계자가 종업원이라고 언급하고 있다. 일본 기업 이사회는 내부 출신자 비율이 높으며 외부 출신 이사 비율이 낮은 특징이 있다. 또한 기업 상호 간의 주식을 보유하는 관행이 있다. 거래 관계에 있는 기업 간에 주식을 상호 보유함으로써 자본상의 관계를 강화하고 신뢰관계를 유지하는 것이다. 따라서 주거래 은행이 주요 채권자인 동시에 주주가 되고 은행 등 금융기관을 비롯한 여러 업종의 기업이 사장단 회의를 통해 정기적으로 만나고 완만한 거래 관계를 유지한다. 내부 출신 이사진 비율이 높기에 종업원의 이익을 우선으로 하고 주주의 이익에 소홀히 하는 투자 결정에 대해 견제 기능도 한다. 이러한 지배구조는 일본 패전 후 연합군 최고 사령관 총사령부(GHQ)가 시행한 재벌 해체와 관계가 있다. 미쓰비시, 미쓰이, 스미토모, 야스다로 대표되는 일본의 재벌은 메이지유신 이후 일본 근대화 과정에서 탄생했는데 1868년 메이지유신 이후 매우 빠른 속도로 근대 국가 체제가 정비되는 과정에서 재벌들이 큰 역할을 하면서 성장했다. 2차 세계대전 막바지에 연합군은 일본의 전쟁 자금원이 재벌이라는 결론을 내렸고 부의 집중을 막아 일본이 다시는 전쟁을 일으키지 못하게 재벌 해체를 진행한다. 이 과정에서 재벌이 소유한 주식이 몰수되고 해당 기업의 종업원이 우선적으로 주식을 살 수 있는 조치가 시행되면서 자기 회사의 주식을 소유하는 종업원이 늘어났다. 재벌은 소유자와 경영자가 동일하지만 연합군의 재벌 해체로 인해 기업의 소유와 경영이 분리됐고 대량의 주식을 보유한 종업원이 경영진에 합류하게 된 것이다. 이후 주가 폭락 등 자본시장으로부터 자금 조달이 어려워지면서 기업은 은행으로부터 자금 조달을 늘리는 한편, 기업이 매각되는 것을 방지하기 위해 은행에 자사 주식 보유를 요청하기도 했다. 그리고 국제적인 자본 거래 자유화에 따라 외국 자본으로부터 일본 기업을 보호하기 위해 주식을 상호 보유하게 됐다.

마지막으로, 그룹 및 계열화를 통한 기업 간 거래는 이로 인해 대기업이 자회사 및 관련 회사에 대해 무리한 경영 간섭을 하게 된다는 지적도 있으나 완성품 업체와 부품업체의 협조 관계가 일본 기업의 경쟁력을 지지한다는 평가도 많다. 이러한 기업 간 거래는 일본이 경쟁력을 보유하고 있는 산업의 발달 과정에서 형성됐다. [표 1]과 같이 일본의 수출 품목 중 큰 비중을 차지하는 것은 자동차와 부분품이고 다음으로 기계 및 부분품이 대부분이다. 일본 기업은 자동차, 일반 기계를 포함한 기술집약도가 높은 부문에서 강세를 보인다.

기술집약도가 높은 제품은 완성품을 생산하기 위해 제품 설계 단계에서부터 부품업체와의 긴밀한 협조가 필요하다. 완성품을 생산하기 위해 협력업체로부터 부품을 조달하고 단순히 조립하는 것이 아니라 제품 설계에서부터 부품업체와의 공동 작업이 필요하며 부품의 완성도가 완제품의 성능을 좌우하기도 한다. 따라서 내·외부의 기술을 적절하게 활용하는 과정에서 그룹 혹은 계열화를 통한 기업 간 거래가 진행되고 있는 것이다.

일본을 이해하기 위해서는 “일본의 전통 운동 종목인 스모를 먼저 이해해야 한다”라는 말을 들은 적이 있다. 일본의 스모는 우리나라 씨름과 비슷하지만 다른 점이 있다. 그중에서도 가장 다른 점은 우리나라 씨름은 경기장 밖으로 밀려나도 다시 경기를 시작하지만 일본의 스모는 밖으로 밀어내기만 해도 이긴 것이 된다. 이것을 현대 기업 경영 관점에서 ‘우리가 만들어 놓은 네트워크에 외부인의 진입을 허락하지 않겠다’라는 의미로 재해석할 수 있겠다.

필자소개 김양팽 산업연구원 신산업실 전문 연구원 ypkim@kiet.re.kr
김양팽 연구원은 니혼(日本)대 상학연구과에서 박사 과정을 수료한 뒤 주일본 한국대사관 경제과 연구원을 거쳐 현재 산업연구원 산업경쟁력연구본부 신산업연구실 전문 연구원으로 재직하고 있다. 경영전략을 전공했으며 일본의 신산업, 반도체산업 등을 주로 연구하고 있다.
동아비즈니스리뷰 281호 Local Creator 2019년 9월 Issue 2 목차보기