기업이 혁신 제품을 개발하는 것만으로 고객의 다양한 욕구를 충족시킬 수 있다고 생각하면 오산이다. 특히 유통망을 제대로 정비하지 못하면 기껏 좋은 제품을 만들어놓고도 목표 성과를 달성하지 못하는 일이 벌어진다. ‘제품을 어떻게 고객에게 전달하느냐’는 ‘어떤 제품을 개발하느냐’는 문제 이상으로 중요하다.
하지만 아직도 많은 기업들은 모든 제품을 모든 고객에게 동일한 방식으로 판매하는 사업자 중심의 유통망을 운영하고 있다. 사업자 중심으로 유통망을 운영하면 <그림1>처럼 많은 문제점이 생긴다.
첫째, 판매자에게 가장 큰 이익을 주는 제품 및 서비스만 뽑힐 가능성이 높기 때문에 다양한 제품과 서비스가 목표 고객에게 효과적으로 전달되지 않는다. 둘째, 유통망 내부의 판매 경쟁 및 가격 경쟁이 커지기 때문에 판매 수익률이 떨어진다. 이에 따라 인기 제품은 실질 판매 가격이 낮아지고, 신규 제품이나 비인기 제품은 판매가 줄어든다. 특정 유통망에 대한 판매 의존도가 높아짐에 따라 사업자의 협상력이 줄어든다는 문제점도 생긴다. 판매 의존도가 높은 몇몇 유통망에 많은 보상과 지원을 해줘야 한다는 뜻이다.
때문에 유통망을 운영할 때도 차별화 전략을 구사해야 한다. 부분적이고 기술적인 개선이 아닌 전면적인 유통망 최적화가 필요하다. 이를 4C 관점에서 살펴보자.
첫째, 고객(Customer)이다. 즉 목표 고객이 필요로 하는 차별적 구매 경험과 편의성을 제공해야 한다. 고객 입장에서 유통망은 또 다른 형태의 제품이다. 백화점, 대형 마트, 편의점, 인터넷 쇼핑몰, 방문 판매는 절대 같은 판매 창구가 아니다. 그 자체로 고객의 차별적 지불 의향을 유발하는 제품이다. 기업은 자사의 제품 특성과 목표 고객의 구매 행태를 신중히 고려해 선별적으로 유통망을 선택하고 운영해야 한다.
둘째, 접근성(Coverage)이다. 즉 목표 고객이 자사 제품을 언제나 접할 수 있도록 폭넓은 접촉 기회를 제공해야 한다. 이때 접촉 기회를 단순히 지리적 의미로만 해석하면 안 된다. 전국을 아우르는 유통망을 구축한다고 해서 판매 성과가 절로 나아지지는 않는다. LG텔레콤은 뱅크온이라는 모바일 뱅킹 제품의 신규 유통망으로 은행 지점을 활용했다. 동원F&B 역시 보성녹차의 초기 유통망으로 고속도로 휴게소를 선택했다. 유통망에 대한 사람들의 고정관념을 완전히 깨뜨린 사례다.
셋째, 비용(Cost)이다. 즉 브랜드 가치나 고객 서비스를 훼손하지 않는다는 전제 아래 총 유통 비용을 최대한 줄여야 한다. 일부 기업은 동일 제품을 팔 때 판매 비용이 50% 이상 덜 드는 고효율 유통망이 있는데도 판매의 90%를 고비용 유통망에 의존하기도 한다. 오랫동안 그 유통망과 거래해왔다는 이유에서다.
기존의 영업 관례에 얽매여 유통망을 바꾸려는 노력을 게을리하면 안 된다. 인터넷이나 콜 센터는 물론이고 사업 파트너의 유통망 또한 자사의 유통망으로 활용할 수 있는 창의성이 필요하다. 초콜릿 제조업체 A사는 제과업체 B사와 제휴를 맺었다. 이후 A사는 B사의 유통망을 활용해 초콜릿 판매를 대대적으로 늘릴 수 있었다.
넷째, 통제력(Control)이다. 즉 자사의 마케팅 및 영업 전략을 제대로 실현하려면 유통망에 대한 강력한 통제력을 유지해야 한다. 이를 위해서는 판매망을 적절히 분산하는 작업이 필요하다. 소니나 샤프 같은 일본 가전업체들은 자사 제품의 판매를 야마다덴키 등 대형 양판점에 지나치게 의존하는 바람에 상당한 어려움을 겪었다. 대형 양판점에 많은 판매 마진을 제공했기 때문이다.
<그림2>에서 보듯, 기업이 자체적으로 운영하는 직접 유통망과 외부 사업자를 활용하는 간접 유통망은 판매 성과에 대한 비용 탄력성, 고객 서비스의 질과 양 등 모든 면에서 큰 차이를 보인다. 따라서 기업은 자사의 마케팅 전략, 판매 목표, 예산 규모 등을 감안해 직간접 유통망을 적절하게 섞어 사용해야 한다.
4C 원칙을 통해 유통망 최적화를 달성하려면, <그림3>에서 보듯 현재 자사의 유통망 현황과 성과에 대한 면밀한 분석이 필요하다. 분석 질문은 다음과 같다.
- 우리 고객은 어떤 이유로 어떤 유통망을 활용하고 있는가?
- 고객의 생활 환경 및 습관 변화에 따른 새로운 구매 행태는 무엇인가?
- 특정 제품의 유통망 유형별 직간접 판매 비용과 가격 할인 추이는 어떠한가?
- 특정 제품의 유통망 유형별 매출, 이익, 점유율 추이는 어떠한가?
이 결과를 꾸준히 축적하면 유통망 최적화의 방향을 쉽게 뽑아낼 수 있다. 문제는 많은 기업들이 이 데이터를 체계적으로 관리하지 못하고 있다는 점이다. 판매량과 그 판매를 달성하기 위해 쓴 총 비용만 관리하는 기업이 많기 때문이다. ‘어떤 제품이 어떤 유통망을 통해 얼마만큼 팔렸으며, 이에 따라 얼마의 이익을 만들어냈는지’를 낱낱이 분석하고 관리할 수 있는 체제를 만들어야 한다. 이때 활동 기준 원가(Activity-based costing) 방식을 사용하면 영업 생산성도 개선할 수 있다.
문제점을 발견하면 향후 활용해야 할 유통망을 전략적으로 선택해야 한다. <그림3>에서 보듯 각 유통망은 제품의 특징, 고객 접근성, 소요 비용 면에서 각각 다른 특성을 지닌다. 따라서 기업은 각 유통망별로 판매해야 할 제품군과 고객 서비스를 다르게 부여하고, 판매 목표와 그에 따른 판매 비용도 합리적으로 분배해야 한다.
