불황기에는 고객을 중심으로 전략을 재점검해야 한다. 고객의 니즈 변화를 잘 감지해 고객 서비스 전략을 수정해야 하며, 마케팅 및 고객 관리 비용의 효율화도 추진해야 한다. 나아가 창조적 혁신을 추진할 실행력을 확보해 불황 이후 게임의 룰 변화를 주도해야 미래의 승자가 될 수 있다.
고객을 토대로 전략 재점검
불황기에는 판매자 시장(seller’s market)으로부터 구매자 시장(buyer’s market)으로 변화가 더욱 가속화된다. 이 시기에 기업 간 경쟁력 차이가 극명해진다. 귀찮으니 그냥 가까운 곳에서 구매하던 고객, 가격이 조금 비싸도 물건을 사주는 고객은 더 이상 없다.
2008년 가을, 불황이 가장 먼저 찾아온 서울 태평로 일대를 보자. 모 그룹의 주력 계열사들이 이전하는 바람에 이곳 상인들은 금융위기 직전부터 불황을 경험했다. 과거에는 대부분 음식점이나 주점에 손님이 많았다. 대표적 ‘판매자 시장’이었다. 불황이 찾아오자 전반적으로 매출 감소가 예상됐지만 실제로는 점포에 따라 차이가 심했다. 절반 정도의 점포는 그래도 이전 수준을 유지했지만, 나머지는 상황이 극도로 악화됐다. 일찍부터 시장 및 고객의 변화에 맞춰 상품이나 서비스 경쟁력을 갖춘 곳만이 살아남는다.
2008년 말, 한 금융회사는 가격을 올리면서 서비스 수준도 2배로 높인 대체 상품을 내놓았다. 이 회사는 상류층 고객을 대상으로 판매 건당 매출 증가와 수익성 향상을 꾀했으나, 기대와는 달리 시장점유율이 1위에서 3위로 떨어졌다. 고객의 마음을 읽지 못한 탓이었다. 뒤늦게 시장 조사를 해보니 고객들이 그 회사 상품을 구매했던 가장 큰 이유는 ‘가격이 저렴해서’였다. 회사 측은 ‘상품 내용이 좋아서’ 또는 ‘서비스가 좋아서’일 것으로 기대했지만, 오히려 경쟁사 제품이 이런 평가를 받았다. 이 사례는 고객으로부터 출발하지 않은, 회사의 목적 달성을 위한 일방적 전략이 얼마나 위험한지를 잘 보여준다.
이런 일을 경험하지 않으려면 경영자와 마케팅 담당 임원은 항상 다음 질문에 답해야 한다. 시장을 어떻게 구분할 수 있으며, 고객군별 니즈는 어떻게 변했는가? 누가 불황기에도 지속적으로 우리 회사의 상품과 서비스를 구매할 것인가? 지금까지 우리 회사의 상품을 구매해온 소위 ‘핵심 고객’을 앞으로도 유지할 수 있는가? 어떤 고객군에서 우리 회사가 차별적 경쟁력을 가질 것인가? 이런 고객군에서 창출될 수 있는 현금과 이익은 회사의 생존과 성장에 충분한 규모인가?
즉 시장과 고객으로부터 출발해 자사의 핵심 고객군과 핵심 경쟁력을 재정의하고, 불필요한 상품이나 서비스는 과감히 정리해 잘할 수 있는 분야에 집중해야 한다. 단기간에 핵심 경쟁력을 확보할 수 없다면 사업 모델 자체를 바꾸거나 사업 철수까지도 검토해야 한다.
대(對)고객 활동의 적시성 향상
불황기에는 소비가 위축되기 때문에 기업은 언제 어떤 고객에게 접근해야 할지 판단하기가 어렵다. 이런 상황에서 유용한 방법이 ‘어느 고객에게, 어떤 상품과 서비스를, 언제, 어떻게 제공할지’에 대한 해법을 제시하는 ‘이벤트 기반 마케팅(event-driven marketing)’이다. 많은 기업들이 기념일이나 공휴일을 활용한 기초적 단계의 이벤트 기반 마케팅을 수행해왔다. 그러나 고객 니즈의 발현 징후, 고객 행동 및 태도 변화 모멘텀을 체계적으로 분석하면 시장 창출 기회가 더 커진다.(표1)
회사 입장에서 의미 있는 이벤트는 신규 고객 확보, 고객 유지, 교차 구매 향상과 같은 확실한 비즈니스적 결과가 예상되는 일이다. 즉 ‘A 고객에게 B가 발생하면, C 상품·서비스 제안(offering)을 D 채널로 제시한다. 그 이유는 E이다’와 같은 가설을 만든 후, 통계적 검증을 통해 비즈니스에 영향을 주는 이벤트를 뽑아내면 된다.
이때 적시에 효과적인 대응을 하기 위해 중요한 것이 ‘대응 수준’의 결정이다. 독립변수가 어느 수준 이상으로 증가(또는 감소)할 때 종속변수에 차별적인 영향을 준다면, 독립변수가 그 수준에 이르렀을 때 대응하는 것이 효과적이다. <그림1>에서 보듯이 사용 감소율이 30%를 넘어가는 순간 해지율이 급속히 높아진다면, 30%에 근접한 시점의 고객들에게 집중적으로 자원을 투자해 해지율을 낮출 수 있다.
이벤트를 통계적으로 검증해 대응 수준을 결정하고 적합한 상품·서비스 제안이 고안됐다면, 적시에 보다 효과적인 대응이 가능하다. 예를 들어 ‘최근 6개월간 바지만 구매한 고객에게 생일이 찾아왔다면, 생일 전 7일 시점에 셔츠 구매를 제안함으로써 구매 확률을 획기적으로 높일 수 있다’는 식으로 이벤트 기반 전략을 수립할 수 있다. 여기서 ‘생일’이라는 이벤트와 ‘최근 6개월간 바지만 구매’라는 이벤트가 단독으로 발생한 고객은 큰 의미가 없다. 두 이벤트가 동시에 발생해야 구매 확률이 획기적으로 높아진다. 따라서 두 이벤트가 동시에 발생해야 효과가 높아진다는 의미로 이를 ‘Combined Event’라고 부른다.(그림2)
한인재dbr@donga.com
- (현) 동아일보 미래전략연구소 기자
- AT 커니 코리아 컨설턴트/프로젝트 매니저
- 에이빔 컨설팅 컨설턴트/매니저 - 삼성생명 경영혁신팀 과장
