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1000명의 고객에 1000개의 가격을

안상훈 | 31호 (2009년 4월 Issue 2)
어떤 항공 노선에 2000명의 고객이 있다. 만일 우리가 400개의 요금만 제시한다면, 이는 우리에게 무려 1600개의 요금 대안이 부족하다는 뜻이다.” 아메리칸 에어라인의 전임 최고경영자(CEO) 로버트 크랜들이 한 말이다. 항공권은 퍼스트, 비즈니스, 이코노미로 구분된 좌석 등급의 차이를 제외하면 원가가 완전히 동일한 상품이다. 그런데 2000명의 고객에게 2000개의 각기 다른 요금을 제시할 수 있어야 한다는 말이 무슨 뜻일까.
 
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그림1>에서 보는 것처럼, 기업이 어떤 상품에 일정한 가격(A)을 책정해 유통시키면 판매량(B)에 따라 매출(A×B)이 발생한다. 이때 발생 매출에서 투입 원가(C×B)를 빼면 그림의 사각형 형태로 표시되는 실현 이익(D)을 구할 수 있다. 기업이 이익을 극대화하려면 이 사각형(D)의 면적을 극대화할 수 있는 최적 해법을 찾아 판매 가격을 정해야 한다.
 
그러나 최적 가격을 정한다 해도 여전히 문제가 남는다. 가격을 균일하게 책정하면 해당 가격이 너무 비싸다고 생각해 구매를 포기하는 고객과, 기대 이상으로 싸다고 생각해 횡재하는 고객이 항상 발생하기 때문이다. 이로 인한 잠재 이익의 손실분이 그림에 각각 삼각형 형태로 나타난 ‘포기 이익(passed-up profit)’과 ‘방치 이익(money left on the table)’이다. 기업의 이익 극대화를 위해서는 이 삼각형의 면적도 최소화해야 한다는 결론이 나온다. 즉 실현 이익을 최대화하고, 포기 이익과 방치 이익을 최소화 해야 한다.
 
그렇다면 이익 극대화의 2가지 요건을 모두 충족시키는 가격 책정법은 무엇일까. 바로 가격 차별화다. <그림2>는 가격 차별화가 왜 가장 효과적인 전략 대안인지를 보여준다. 즉 낮은 지불 의향을 지닌 고객에게는 저렴한 가격을, 높은 지불 의향을 지닌 고객에게는 비싼 가격을 제시함으로써 포기 이익과 방치 이익을 의미하는 삼각형을 최소화하고, 동시에 실현 이익을 의미하는 사각형을 극대화한다.
 
이때 이익은 가격을 차별화하면 할수록 더 많이 늘어난다. 삼각형의 면적이 그만큼 줄기 때문이다. 이것이 바로 로버트 크랜들이 고객의 수에 맞먹는 요금 대안이 필요하다고 주장한 이유다.
 
가격 차별화의 4가지 방법
동일 상품에 서로 다른 가격을 정하는 게 과연 현실적으로 가능할까. 아무리 가격을 다르게 책정한다 해도 제품의 속성을 차별화하지 않는 한 고객은 결국 가장 싼 가격을 선택할 가능성이 높다. 따라서 가격 차별화의 핵심은 특정 고객의 지불 의향에 맞게 가격을 차별화하고, 동시에 다른 고객들이 해당 가격에 접근하지 못하도록 일정 장애물, 즉 전략적 울타리(fence)를 치는 것이다. 그렇다면 가격 차별화의 구체적인 방법을 하나씩 살펴보자.

<그림을 클릭하시면 상세하게 보실 수 있습니다>

비선형 가격 전략(non-linear pricing) 동일한 상품을 더 많이 구매하는 고객에게 가격 혜택을 제공하는 방법이다. 캐나다 최대 멀티플렉스 영화관 시네플렉스는 고객이 한 달간 극장을 방문하는 횟수에 따라 가격을 차별화하는 방식을 검토했다. 시네플렉스는 우선 다양한 고객들을 대상으로 조사를 실시했다. 그 결과 <그림4>에서 보듯 각기 다른 가격 민감도를 보이는 세 종류의 고객 세분 시장별로 방문 횟수별 지불 의향이 제각각 다르다는 사실을 알아냈다.
 
이에 시네플렉스는 방문 횟수별로 전체 이익을 극대화할 수 있는 최적가를 뽑아내고 각기 다른 가격을 책정했다. 결과는 대단해 가격 체계의 변경만으로도 좌석 점유율은 22.2%, 이익은 37.8%씩 증가했다. 그래프에 나타난 것처럼 5.5달러의 균일가 정책이 제공하는 사각형 면적에 ‘포기 이익’과 ‘방치 이익’인 삼각형 면적의 일부를 더함으로써 얻어낸 결과였다.
 
비선형 가격 전략을 상품의 판매 수량이 아닌 구매자의 숫자에 적용하는 방안도 있다. 어떤 상품에 대한 갑의 지불 의향이 1만 원인 반면, 을의 지불 의향은 6000원인 상황을 생각해보자. 이때 의사결정자의 가격 선택 방법은 2가지다. 가격을 1만 원으로 정하면 갑만 구매해 1만 원의 총 매출을 올리는 반면, 6000원으로 가격을 정하면 갑과 을이 모두 구매해 1만2000원의 총 매출을 올릴 수 있다.
 
이때 비선형적 원리를 적용해 첫째 고객에게는 1만 원을, 두 번째 고객에게는 6000원을 제시하는 가격 체계를 도입한다고 가정하면 기업은 1만6000원의 총 매출을 올릴 수 있다. 최적 균일 가격 6000원을 적용했을 때보다 매출이 33%나 늘어나는 셈이다. 이 방식은 특히 여행, 관광, 숙박, 관람, 스포츠 등의 산업에 유용하게 쓰일 수 있다.
 
비선형 가격 전략은 ‘구매자의 한계 효용이 구매 수량의 증가에 따라 체감한다’ ‘대량 구매 고객은 상대적으로 높은 가격 탄력성을 보인다’는 2가지 사실에 기초하고 있다. 동일 상품을 많이 사는 고객군의 지불 의향을 고려해 추가 할인 혜택을 제공함으로써 기업이 이익 창출 기회를 늘리는 것이 대표적 예다.

비선형 가격 전략은 이익 증가라는 직접적 효과 외에도 기업에 다양한 추가 이점을 제공한다. 물량 확대에 따른 규모의 경제 창출, 생산 및 물류의 효율성 제고, 반복 및 추가 구매 유도에 따른 고객의 충성도 증대 등이 대표적이다.

묶음 가격 전략(bundle pricing) 기업이 판매하는 복수의 품목을 동시에 구매하는 고객에게 차별적 혜택을 제공하는 방법이다. 유럽의 대표 은행인 A는 주력 사업인 소매 금융 부문의 고객이 떨어져 나가고 실적이 저하되는 것을 만회하기 위해 고객이 복수의 상품을 동시 구매하면 파격적인 수수료 혜택을 주는 방안을 검토했다. 고객 조사를 실시한 결과 다음 3가지 사실이 드러났다.

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고객의 지불 의향은 개별 상품의 경쟁력에 따라 차별적으로 형성됨
- 동일 상품이라도 기존 고객과 신규 고객의 지불 의향이 다르게 나타남
- 상품 전체에 대한 지불 의향의 총합은 고객군별로 큰 차이가 없음
 
고객 조사 결과가 뜻하는 바는 명확하다. 복수의 상품을 개별 수수료 체계에 의해 개별 판매하면 상품의 경쟁력이나 고객 특성에 따라 ‘포기 이익’이나 ‘방치 이익’이 생긴다. 반면 통합 수수료 체계에 의해 묶음 판매를 하면 이 기회 손실을 모두 이익으로 바꿀 수 있다. A사는 이 판단에 기초해 다양한 묶음 상품을 개발한 결과, 고객 이탈률이 현저히 낮아지고 이익은 15% 늘었다.
 
묶음 가격 전략은 상품에 따라 다르게 형성돼 있는 고객들의 다양한 지불 의향을 유연하게 수용해 매출과 이익을 늘려준다. 뿐만 아니라 기업이 특정 영역에서 구축해놓은 시장 지배력을 다른 영역으로 옮길 수 있는 기회를 준다는 점에서도 유용하다. 마이크로소프트(MS)가 ‘윈도-인터넷 익스플로러’를 묶어서 판매하고, ‘워드-엑셀-파워포인트’ 등의 제품을 오피스 패키지로 구성한 것도 이에 해당한다. MS는 이 전략을 통해 비교적 경쟁력이 취약했던 웹 브라우저 및 사무자동화 소프트웨어 시장에서 확고한 우월적 지위를 구축했다. MS의 사례는 묶음 가격 전략을 확대하면 경쟁의 패러다임을 ‘개별 제품’에서 ‘전체 시스템’ 단위로 바꿀 수 있음을 단적으로 보여준다.
 
다차원 가격 전략(multidimensional pricing) 고객의 구매 및 이용 행태에 기초해 다양한 가격 변수를 밝혀냄으로써 가격 차별화를 하는 방법이다. B사는 산소나 질소 등 산업용 가스를 철제 고압 실린더에 주입해 판매하는 회사다. B사의 기존 가격 체계는 50L당 2만 원처럼 가스 부피에 따라 가격을 매기는 1차원 체계였다. B사는 2차원 가격 체계의 도입을 시도해 리터당 가스 요금을 과감히 내리는 대신, 철제 고압 실린더의 기간별 임대 요금을 새롭게 추가했다. 이를 통해 B사는 다음 2가지 효과를 거뒀다. 

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경쟁사와의 직접적 가격 비교를 피함으로써 가격 인하 압력을 완화함
- 실린더를 오래 임대하는 고객들로부터 더 많은 수익을 얻는 한편, 실린더를 짧은 기간 임대하는 고객들은 강력한 가격 혜택으로 묶어둘 수 있음
 
다차원 가격 전략의 또 다른 성공 사례는 독일 국영철도회사다. 이들은 기착지와 도착지 간의 거리에 따라 요금을 매기던 기존의 단순 가격 체계에서 벗어나 2차원 가격 체계를 도입했다. ‘철도 카드’라는 유료 멤버십을 만들어 1등석 고객에게는 연간 300달러, 2등석 고객에게는 연간 100달러에 판매하는 한편, 철도 카드 소지 고객에게 정상 철도 운임의 50%를 할인해줬다. 철도를 자주 이용하는 고객은 강력한 요금 할인 혜택을 얻었고, 회사는 안정적 수입과 높은 고객 충성도를 확보한 윈윈 전략이었다. 이 회사는 이 정책으로 350만 명의 고객을 유료 회원으로 확보했다. 연간 2억 달러의 추가 이익도 올렸다.
 
다차원 가격 전략은 가격 전쟁을 일으키지 않으면서 선택적으로 가격을 올리거나 내릴 수 있다는 점에서도 매우 유용하다. 또 고가치 고객(high value customer)이 떨어져 나가는 것을 막을 때도 매우 효과적이다.
 
구조화 가격 전략(structured pricing) 상품의 소유 구조나 가격 지불 방식을 창의적으로 다변화시키는 방법이다. 패러디즈 샵은 북미 주요 공항 및 호텔에 500여 개의 지점을 갖고 있는 서점 체인이다. 이들은 주 고객층인 상용 여행객들이 최신 서적을 읽고 싶어 하는 반면 정가 구매는 꺼린다는 사실을 알아차리고 ‘리드 앤 리턴(read & return)’ 정책을 도입했다. 고객이 책을 구매해 읽은 후 6개월 이내에 해당 서점이 있는 공항이나 호텔에 책과 영수증을 반환하면, 처음 구입 가격의 50%를 되돌려주는 정책이다. 패러디즈 샵은 회수한 책의 상태가 좋으면 이를 50% 가격에 중고 서적으로 다시 판매했고, 상태가 나쁜 책은 독서 권장이라는 명목으로 지역 사회에 기증함으로써 기업 이미지까지 높일 수 있었다.
 
GE의 사례도 참고할 만하다. GE는 수익률이 낮은 항공기 엔진 분야에 10억 달러를 투자, 기존 항공기 엔진보다 추진력과 에너지 효율성이 높은 GE90 항공기 엔진을 개발했다. 하지만 대다수 항공기 제조업체들은 검증되지 않은 신형 엔진을 들여오면 유지 보수비가 급증한다며 GE90의 우수성에 걸맞는 높은 가격을 지불하지 않으려 했다.
 
이에 GE는 GE90 엔진의 비행 시간에 따라 엔진 사용료를 청구하는 창의적인 가격 체계를 개발, 엔진의 유지 보수 문제로 항공기를 운행하지 못할 때 발생할 수 있는 금전적 부담을 수용함으로써 고객의 불안감을 사전에 없애버렸다. 이 정책으로 GE90은 높은 가격에도 불구하고 고객들의 높은 호응을 얻었으며, GE는 이 엔진을 통해 향후 30년간 400억 달러 이상의 수익을 기대하고 있다.
국내 기업들도 구조화 가격 전략을 사용하고 있다. 최근 큰 호평을 받고 있는 현대자동차 미국 법인의 어슈어런스 프로그램, 웅진코웨이의 페이프리 정책 등이 대표적 예다. 현대차는 신규 고객이 차를 구입한 후 1년 내 직장을 잃으면 최대 7500달러까지 보상해주고, 새 직장을 구하는 3개월간 할부금도 대신 내주기로 했다. 경기 침체 시 소비자들이 가장 걱정하는 실직을 마케팅 목표로 삼은 셈이다. 회사의 위험 부담에 비해 홍보 효과가 훨씬 크다는 점에서 매우 훌륭한 전략이 아닐 수 없다.
 
구조화 가격 전략은 종종 비즈니스 모델의 확장도 이끌어낸다. 세계적인 엘리베이터 업체 쉰들러는 고객에게 1020년 기간의 사용권을 제공하고 그에 따른 사용료를 청구하는 새로운 사업 모델을 제시한 바 있다.
 
가격 차별화를 할 때 유의할 점
가격 차별화를 시도할 때는 2가지 점에 유의해야 한다. 첫째, 기업이 달성해야 할 마케팅 목표에 따라 정교하게 차별화 전략을 세워야 한다. 매출이나 이익 측면에서 획기적인 성과 개선이 필요한 고객 세분 시장부터 명확히 정의하고, 각각의 세분 시장을 공략하기 위해 정교한 가격 체계를 개발해야 한다. 이에 실패하면 가격 차별화가 경영의 복잡성과 손실만 증가시킬 수 있다. 실제 많은 기업들이 판촉의 일환으로 산발적인 가격 차별화를 실시하다 큰 낭패를 보고 있다.
 
둘째, 가격 차별화에 대한 고객 반응을 계량적으로 검증해야 한다. 직관이나 관례에 따라 가격을 결정하면 막대한 손실을 입을 수도 있기 때문이다. 표준 가격을 전면적으로 올리거나 내리는 것은 가급적 피하는 게 좋다. 한번 가격을 조정하면 다시 바꾸기가 매우 어렵고, 매출과 이익이 타격을 받을 수도 있기 때문이다.
 
기업은 매우 다양한 방식으로 가격 차별화 전략을 구사할 수 있다. 앞에서 언급한 4가지 방식을 적절히 조합하면 무궁무진한 가격 대안을 만들어낼 수 있다. 관리가 복잡해지는 문제만 극복한다면, 고객 지갑 속에 남아 있는 최후의 1원까지도 이익으로 가져올 수 있다는 뜻이다. 필요한 것은 발상의 전환이다. 상품이 아닌 고객에게 가격을 책정해보자.
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