한 때 LG전자 휴대전화는 ‘사연이 있어야’ 사는 제품이란 뼈있는 농담이 회자됐었다. 사은품으로 받았다거나, 사용하던 휴대전화를 잃어버려 급하게 구매했다는 식이다. 하지만 지금 LG전자 휴대전화는 ‘사야 할 이유가 있는’ 제품으로 확실히 자리매김했다. 실제 LG 휴대전화는 오감을 만족시켜주는 차별화된 디자인과 기능으로 세계 시장을 누비고 있다. 혁신적 제품의 첫 출발은 ‘초콜릿폰’ 이었다. 파격적인 디자인의 초콜릿폰은 총 1500만대가 팔려나가면서 휴대전화 산업에서 새로운 역사를 썼
다. 특히 2007년 연말에는 삼성전자가 공식적으로 철수 선언을 한 일본시장에서 초콜릿폰은 진출 한 달 만에 30만 대 이상의 판매 실적을 기록하며, 새로운 성공 신화를 예고하고 있다. 이런 성공신화의 비밀은 무엇일까?
관행 깬 혁신적 감성브랜드
2005년 초가을 LG 전자 MC(Mobile Communi-cation) 사업부 회의실에서는 새로 시판할 휴대전화의 브랜드를 결정하기 위해 뜨거운 논쟁이 한창이었다. 경쟁사를 추격해 글로벌 시장에서 자신의 위치를 다져야 하는 핸드폰 사업부의 명운을 걸고 내놓는 제품인 만큼 이름을 짓는 데도 심혈을 기울일 수밖에 없었다. 격렬하고 진지한 토론 끝에 제품의 기술적 특성에 초점을 맞추어 이름을 짓는 업계의 기존 관행을 혁신적으로 파괴하고 ‘초콜릿’이라는 감성브랜드가 탄생했다.
2004년은 휴대전화 시장에서 항상 선두업체에게 밀려왔던 LG전자가 새로운 전략을 심각하게 모색하던 시점이었다. 휴대전화 산업은 경쟁자간 시장점유율 변동이 거의 없는 성숙기 시장으로 어떤 전략적 수단을 사용해도 시장변화를 일으키기 힘든 구조였다. 게다가 제품의 수명주기가 매우 짧아져 수익구조는 점차 악화됐다. 산업 전문가들은 2010년에 이르면 글로벌 1∼3위 외의 기업은 사라질 것이라고 예측했다.
기술경쟁도 치열했다. 누가, 얼마나 신속하게 신기술을 개발해 시장을 선점하느냐가 브랜드의 성패를 가름했다. 그러나 시장이 성숙하면서 더 이상 기술에 의한 차별화가 어려워졌다. 따라서 많은 제조회사는 진정 소비자들이 원하는 것이 무엇인가에 대한 보다 근본적인 물음을 갖기 시작했다. 즉 기술개발을 게을리 할 수도 없는 상황에서 기술개발만으로는 차별화를 만들어 낼 수 없는 진퇴양난의 상황이었다. 바로 이 시기에 나타난 것이 초콜릿폰이었다.
디자인이 최우선 가치
초콜릿폰이 기존 관행을 뛰어넘은 것은 이름뿐만은 아니었다. 프로젝트팀은 고객가치를 창조하는 진정한 차별화만이 성공의 핵심 요인이라 판단하고 경쟁사 제품과 자사 제품 간 면밀한 비교 분석을 진행했다.
당시 휴대전화 업체들은 시장에서 기능과 가격을 놓고 싸우고 있었다. 누가 더 화려한 벨소리를 구현하느냐, 누가 더 음질을 향상시키느냐, 누가 더 카메라 성능을 높이느냐가 관건이었다. 하지만 시장조사를 해보니 고객의 67%는 제품을 살 때 디자인을 먼저 본다고 응답했다. 이런 조사 결과를 토대로 개발팀은 과감한 도전을 선택했다. 디자인을 제품 개발의 최우선 가치로 결정한 것이다. 이는 기능이 좀 떨어져도, 가격이 더 높아져도 뛰어난 디자인을 위해 모든 것을 희생할 수 있다는 의미였다. 보통 기능과 가격을 정하고 그 범위 안에서 디자인 요소를 가미했던 다른 경쟁사의 접근법과는 완전히 차이가 나는 것이다. 이런 지침 하에서 디자이너는 과감하고 혁신적인 아이디어를 냈다. 외관 전체를 코팅하고 두께를 대폭 줄였으며 터치 스크린 방식을 적용한 게 대표적이다. 물론 기술진은 디자이너의 아이디어를 ‘무조건’ 존중해서 기술을 개발해야 했다.
기술적 한계 돌파
소비자의 감성적 욕구를 충족시키고 디자인을 차별화하기 위해 개발팀은 핸드전화 부피와 두께의 한계에 정면 도전했다. 당시 삼성전자 휴대전화의 볼륨을 100으로 가정 하면 LG전자는 110정도의 볼륨을 갖고 있었다. 하지만 개발팀은 경쟁사를 뛰어넘어 아예 80정도의 부피를 갖겠다고 도전했다. 부피를 줄이기 위해서도 다양한 부서간 협력이 필수적이었다. 업계의 기존 관념상 불가능으로 여겨지는 목표에 도전하기 위해 LG전자는 임원급을 팀장으로 선임하는 새로운 조직체계를 구축했다. 임원급을 팀장을 선임함에 따라 결제 단계가 크게 줄었고 결과적으로 과감하고 신속한 의사결정이 가능했다. 최고경영진도 전폭적으로 프로젝트를 지원했다.
기술적으로 가장 해결하기 어려웠던 난제는 바로 휴대전화의 슬림화. 당시 마의 장벽 14mm의 벽을 넘기 위한 해법으로 복층 구조였던 단말기 구조를 단일층으로 전환하기로 했다. 단일층을 구성하려면 지금까지 개발된 모든 플랫폼 사용이 현실적으로 불가능했다. 따라서 슬림폰을 위해 모든 부품을 처음부터 다시 개발해야 했다. 이런 새로운 시도를 위해 부품개발 단계에서부터 협력업체까지 모두 회의에 참여했고, LG전자는 부품업체의 기술개발을 위해 필요한 모든 조치를 아낌없이 지원했다.
당시 휴대전화 업계에서는 신제품 개발 프로젝트는 비밀 아닌 비밀이어서 제품 출시 이전에 이미 개발 중인 제품에 대한 정보가 떠돌기 마련이었다. 하지만 LG전자는 슬림화 프로젝트 진행 과정을 철저히 비밀에 부쳤고 관련 부서나 업체에도 알리지 않았다. 또 최종 결제가 이뤄지지 않은 것처럼 소문을 내기도 해 경쟁사들은 LG전자가 슬림폰 개발에 고전하고 있는 것으로 판단하게 유도했다.
박남규namgyoopark@gmail.com
- (현) 서울대 경영대학 교수주요저서 <전략적 사고> <화이트칼라 이노베이션전략> <창조적 사고> 등
- (전)미국 마이애미, KAIST에서 교수.
