SR2. HRD 부서에 팬데믹은 위기이자 기회

“집합 교육 꼭 해야 하나요?” 학습 생태계 진화
교육 담당자 아닌 지식 큐레이터가 돼야

314호 (2021년 02월 Issue 1)

Article at a Glance

코로나19는 기업의 HRD 조직의 ‘존재의 이유’에 물음표를 던졌다. 기존 HRD 조직의 주요 업무는 오프라인 집합 교육의 기획 및 운영에 국한됐는데 코로나19로 인해 이런 기능들이 마비됐기 때문이다. 코로나19를 기점으로 기업 내 HRD 조직은 생태계 파괴 및 재창조 수준의 변화를 고민해야 한다. 이를 위해서는 디지털 전환(Digital Transformation) 관점에서 온라인을 적극 활용하고 다양한 강의 및 저작 소프트웨어를 적극 활용해 교육의 형식보다는 학습 효과에 집중하는 자세가 중요하다. 자기 주도 학습의 대중화에 맞춰 HRD 담당자의 역할도 기존의 교육 담당자가 아닌 지식 큐레이터로 변화해야 한다.



얼마 전 한 예능 프로그램에서 재미있는 실험을 했다. 등장하는 멤버가 문진을 받는 동안 앞에 앉은 의사가 계속 바뀌는 것을 인식하는지 확인하는 실험이었다. 이 멤버가 문진표를 작성하는 동안 의사가 펜을 떨어뜨려 책상 아래로 들어가고, 다른 의사가 자리를 바꿔 앉았다. 놀랍게도 실험이 종료될 때까지 그 멤버는 이를 전혀 인식하지 못했다.

이러한 현상을 ‘변화맹(Change Blindness)’1 이라고 한다. 변화가 발생했으나 변화를 인식하지 못하는 현상을 이르는 말이다.

코로나19로 인해 지난 한 해 동안 다양한 비즈니스 환경의 변화가 생겼지만 조직 구성원들의 인식의 변화는 변화의 속도를 따라가지 못하는 경우가 적지 않다. 또한 예전과 같은 방식이나 혹은 이전의 상태로 돌아갈 수 있을 것이라는 기대로 변화를 거부하는 ‘의도적 변화맹(Intentional Blindness)’2 을 가진 사람들도 상당수 존재한다. 이와 같은 현상은 HRD(Human Resources Development) 부서에서도 쉽게 찾아볼 수 있다. HRD 담당자들은 다가오고 있는 변화를 인정하고, 적극적으로 다가올 미래를 준비할 필요가 있다. 왜냐하면, 이들에게 다가오는 변화는 그들의 생존(직업 활동의 존속)과도 깊은 관련이 있기 때문이다. 코로나 이전과 이후의 변화는 단지 수행하는 업무의 형태를 변화시키는 수준을 넘어서 HRD가 왜 존재해야 하는지 의구심을 가지게 만들 정도로 극적인 변화를 요구하고 있기 때문이다. 코로나19 백신이나 치료제가 나와도 코로나19 이전의 상황으로 완전히 돌아갈 수 없음을 이제는 인정해야 한다.

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사례 1

HRD팀에서 근무하는 A 과장은 코로나19 바이러스 대유행이 벌어지기 전만 해도 신입/경력 입사자 대상 교육, 승진자 대상 교육, 핵심 가치 교육, 리더십 교육 프로그램 등 매년 필수적으로 운영되는 교육 프로그램 운영만으로도 1년이 모자랄 정도로 바쁜 나날을 보냈다. HRD팀이 진행하는 대부분의 교육 프로그램이 집합 교육(Offline Training) 형태로 진행되다 보니 A 과장이 맡은 교육 프로그램들은 여러 장소에서 다양한 형태로 제공됐다. 그러나 코로나19가 유행하면서 모든 것이 바뀌었다. 일단 집합 교육이 전면 취소됐다. 처음 한두 달은 코로나19가 지나가기만을 손 놓고 기다렸다. 하지만 코로나19 바이러스는 1년 내내 기승을 부렸고 일부 교육을 화상회의 방식 교육 프로그램으로 운영하며 버텼지만 한계를 절감했다. 다수의 교육은 취소되기도 했다. 상황이 나아지고 있다지만 올해도 집합 교육이 가능할지 의문이다. 하지만 백신도 나오고 하니 희망을 가지고 기다리며 화상회의 방식의 교육 프로그램으로 버텨 보기로 한다.

사례 2

글로벌 사업장 직원 대상 교육을 담당하는 B 책임은 해외사업장 방문 조사와 분석을 하던 중 코로나19 확산으로 진행하던 업무가 모두 중단됐다. B 책임에게는 코로나19로 변한 상황이 생소하기는 하지만 사실 업무상 큰 차이는 없다. 어차피 글로벌 교육 프로그램 대부분이 비대면 방식으로 진행되고 있었기 때문이다. 같은 시간에 한 장소에 모여서 학습을 하는 것이 거의 불가능한 글로벌 직원 대상 교육 특성 때문이다. 그러다 보니 팬데믹 이전에도 LMS(Learning Management System)의 활용에 관심을 가지게 됐고, 몇 년 전부터 유행하고 있는 마이크로러닝 콘텐츠(Micro Learning, 5∼7분 단위의 짧은 영상 기반 콘텐츠) 개발도 열심히 해오고 있었다. 하지만 문제가 전혀 없는 것은 아니었다. 현지 방문 교육 프로그램이나 한국 초청 프로그램은 전혀 운영할 수가 없어진 것이다. 그래서 집합 교육을 완전히 대체할 수 있는 새로운 형태의 교육 툴을 학습하고, 비대면(Online) 교육 프로그램을 더 재미있고, 활용도 높게 운영하기 위해 새해부터는 새로운 방식을 더 도입하기로 한다.

학습 생태계의 변화

위 사례들을 보면 A 과장은 변화를 인정하지 않거나 다소 소극적으로 대응하고 있고, B 책임은 변화를 수용하고 적극적으로 대응하는 것으로 보일 수도 있다. 다만, 단순히 두 사람에 대해서 옳고 그름의 잣대로 구분할 필요는 없다. A 과장은 일상적인 업무에서 비대면 상황을 고려할 필요가 없었고, 그 상황을 준비할 필요도 없었다. 그로 인해 A 과장은 의도하지 않게 변화가 얼마나 크게 다가오는지, 또는 변화가 얼마나 가까이에 와 있는지 인식하지 못하는 일종의 ‘변화맹’ 현상을 겪고 있는 것이다. 반대로 B 책임은 비대면 상황에 지속적으로 노출돼 있었고, 앞으로도 그 상황이 변하지 않는다는 것을 잘 인지했기 때문에 적극적으로 대응할 수 있었다.

이 사례에서 쉽게 놓칠 수 있는 부분이 한 가지 있다. 이 두 가지 사례는 모두 교육 담당자의 입장에서 기술됐다는 점이다. 교육 담당자 입장에서 변화에 대한 대응 방식은 선택일 수 있다. 하지만 교육 대상이 되는 사람들의 인식이 이미 달라졌고 학습 생태계(Learning Eco System)마저 완전히 변해버렸다면 더 이상 선택이 아닐 수 있다. 교수(교육)-학습은 하나의 고리로 연결돼 있어서 한쪽이 바뀌면 다른 한쪽도 반드시 바뀔 수밖에 없다. 이미 학습자 쪽에서는 집합 교육의 필요성에 대해서 의문과 반감이 커지기 시작했다. 이는 단순히 건강에 대한 걱정만은 아니다. 이미 온라인 환경에서 근무하는 것이 일상이 돼버린 사람들에게 꼭 필요한 활동이 아니면 오프라인에서 하는 활동은 구태로 느껴질 수 있기 때문이다. 회사의 CEO나 CFO의 입장에서도 많은 비용을 투입해야 하는 집합 교육(대면 교육) 방식이 좋게만 보이지 않을 것이다. 비용도 많이 들고, 효율적으로 보이지도 않을 것이기 때문이다. 만약 문제라도 발생하면 비난을 면치 못할 것이라는 리스크도 있다.

문제는 이런 상황이 지속되면 기업의 리더들이 과연 조직 내 교육팀이 필요한가라는 고민을 할 수도 있다는 점이다. 이미 많은 연수원(교육팀)에서 인원을 축소하거나 시설을 전용하기 시작했다는 점이 그 방증이다. 왜 꼭 ‘집합’해야 하는지 합리적으로 설명하지 않으면 안 되는 세상이 된 것이다.

학습 생태계가 변해 버린 비슷한 사례가 또 있다. 바로 대학에서 교수들이 처한 상황이라고 말할 수 있다. 예전에는 강의실에서 학생들은 교수가 하는 말을 받아 적느라 여념이 없었다. 요즘 대학생들은 교수가 하는 말이나 이론을 구글에 검색해 보고, 필요한 자료는 스크랩해서 저장한다. 그러다가 교수가 하는 말이나 이론이 인터넷 검색한 원문과 다르거나 교수가 잘못 말한 것이라는 판단이 들면 그냥 노트북으로 다른 과제를 한다. 어쩌면 학생들은 교수의 필요성에 대해서 의문을 가질 수도 있다. 바로 학습 생태계가 변한 결과다. 이러한 변화를 받아들이지 못한 교수가 어떤 책에서 본 내용을 그대로 반복 및 전달하거나 예전에 배운 지식에 멈춘 듯한 말만 계속한다면 학생들은 더 이상 그 교수의 수업을 들으려고 하지 않을 것이다. 이른바 자연도태가 발생할 수도 있다.

HRD 변화의 실체

지금부터는 HRD의 변화가 실제로 어떻게 일어나고 있는지 살펴보고자 한다. HRD를 둘러싼 변화를 구조적으로 파악하기 위해서 HRD를 구성하는 요소를 정리하면 [그림 1]과 같다.

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HRD가 마주하고 있는 변화는 [그림 1]과 같이 단순히 교육 활동의 변화만을 의미하는 것이 아니라 교육 주체인 학습자, 교육 담당자, 교수자의 변화와 교육 환경을 구성하는 경영 환경, 정부 정책, 교육 인프라, 경영자, 구성원의 변화를 포괄하는 변화를 의미한다. 코로나19는 [그림 1]에서 언급한 모든 구성 요소를 한꺼번에 바꾸어 버렸다고 말할 수 있다. 교육 활동 측면에서는 변화라고 말할 필요도 없이 기존의 모든 활동이 거의 중단됐다. 너무나 극단적인 변화에 속수무책이다. 학습자는 일단 대면 교육에 부담을 느끼게 됐다. 또한 온라인 환경에 익숙해지면서 온라인 교육에 대한 수요 역시 증가하는 추세다. 교육 담당자는 기존의 업무 방식을 모조리 바꿔야 하고, 심지어 소속 팀의 존폐를 걱정해야 하는 상황이다. 예산 삭감은 당연한 일이 됐다. 기업에서 일하는 사람이라면 다들 잘 알겠지만 한번 줄어든 예산이 이전의 수준으로 돌아오는 것은 그리 쉬운 일이 아니다. 교수자 역시 바뀐 온라인 환경에 적응하지 못하면 경쟁력을 잃게 된 상황이다. 이와 같이 HRD가 마주한 변화는 생태계(Learning Eco System) 파괴 및 재창조 수준의 변화라고 정리할 수 있다. 생태계의 변화란 다시 돌이킬 수 없는 변화의 수준이므로 현재의 방식으로는 해결할 수가 없을 것이며, 다른 방법을 반드시 찾아야 생존이 가능하다.

변화를 넘어서 새로운 HRD를 위한 제안

그렇다면 이러한 변화 속에서 어떻게 해야 HRD는 존재의 가치를 입증하고, 새로운 차원으로 나아갈 수 있을까? 새로운 HRD를 위한 12가지 방법(관점)을 제시한다.

1. 디지털 전환(Digital Transformation) 관점에서의 온라인 활용. 디지털 전환은 디지털 기술을 사회 전반에 적용해 구조적 혁신을 일으키는 것을 의미한다. HRD에서는 최근까지도 온라인의 활용을 교육의 보조 장치 정도로 생각했다. 많은 교육팀의 주요 사업이 오프라인에서 이뤄지고 있다는 점을 보면 그리 이상한 일도 아니다. 하지만 코로나19 이후의 세상에서는 오프라인 중심 사고가 아닌 온라인 중심 사고를 해야 한다. 더 이상 이러닝은 플립 러닝(Flipped Learning)이나 블렌디드 러닝(Blended Learning)을 하기 위한 보조 장치가 아니다. 온라인 학습은 이제 HRD의 주연으로 대접받아야 하며, 온라인 학습의 효과가 낮음을 비판하기 전에 온라인 학습의 효과를 높이기 위한 노력을 먼저 하는 것에 총력을 기울여야 한다. 마침 코로나19로 온라인 업무나 화상회의 등에 많은 사람이 익숙해졌다. 최근 기업에서 많이 도입하고 있는 마이크로소프트의 ‘팀즈(Teams)’나 화상회의 툴 ‘줌(Zoom)’ 등이 기업 교육의 온라인 전환에 큰 도움을 줄 전망이다.

2. 형식보다는 효과에 집중(No SCORM anymore!). ‘SCORM(Sharable Content Object Reusability Mode)’은 미군이 만든 웹 기반 교육에 대한 표준 규격이다. 이는 교육용 콘텐츠의 교환, 공유, 결합, 재사용을 쉽게 하려는 목적에서 만들어졌다. 쉽게 말하면 대부분의 이러닝 콘텐츠에서 보이는 화면 아래에 진도 표시가 되는 막대가 있고, 한 장이 끝날 때마다 다음으로 넘겨야 하는 불편함이 있는 형태의 이러닝을 말한다. 문제는 국내 대부분의 이러닝 콘텐츠가 이 ‘SCORM’으로 만들어졌다는 것이다. 그러니 대부분의 콘텐츠가 재미가 없고 딱딱하며, 심지어 학습하기에도 불편하다. 이렇게 된 이유는 정부가 고용보험 환급이라는 제도를 교육에 적용하면서 ‘SCORM’으로 만들어진 콘텐츠에만 적용해줬기 때문이다. 학습 진도 관리가 용이하다는 이유가 컸을 것으로 사료된다. 이제는 바로 그 ‘SCORM’을 버릴 때가 됐다. 전 세계적으로 인터넷 환경과 스마트 디바이스 보급률이 최고 수준인 우리나라에서 교육의 ‘공인인증서’와도 같은 존재인 ‘SCORM’을 굳이 고집할 필요가 없다. 유튜브에서 제공되는 다양한 형태의 콘텐츠에 더욱 집중하고, 학습의 형식보다는 전달하고자 하는 내용에 맞는 형식을 더욱 자유롭게 사용해야 한다. 마이크로 러닝이 유행한다고 굳이 모든 콘텐츠를 5∼10분 사이로 짧게 만들 필요도 없다. 긴 시간을 할애해야 하는 콘텐츠는 길게 만들고, 짧아야 할 것은 짧으면 된다. 형식이 내용을 방해하지 않아야 진정한 형식의 자유라고 말할 수 있다.

3. ‘Well made’가 아닌 ‘Quick made’. 우리나라의 교육 프로그램이나 콘텐츠는 과도하게 잘 만들려는 경향이 있다. 이러한 측면은 한국의 구조적인 특성에 기인하기도 한다. 한국의 HRD는 세계적으로도 상당히 규모가 큰 편에 속하며, 교육팀(구성원)의 수, 예산 규모 등이 다른 선진국을 압도하는 수준이다. 한 기업 내에서 R&D 관련 부서를 제외하곤 한 팀에 석•박사 비중이 가장 높은 집단이 교육팀인 경우도 많다. 이러한 구조적 특성으로 ‘전문가스럽게’ 잘 만드는 것이 일상적인 것이 돼 버렸다. 사실 이런 것도 앞에서 언급한 형식적인 측면에 집중하는 것과 일맥상통하는 부분이다. 이제는 빠르게 만들고 빠르게 소비해야 한다. 학습은 적시에 이뤄져야 하며, 하나의 교육 프로그램을 만들기 위해서 3개월씩 투입할 필요가 과연 있을지 고민해야 한다. 잘 만드는 것이 중요한 것이 아니라 학습 내용의 전달이 잘되는 것에 집중해야 한다. 완벽한 교육 콘텐츠는 세상에 존재하지 않으며, 교육 내용은 매 교육이 끝나면 새것으로 바뀔 수 있다는 것을 항상 염두에 두어야 한다. 그래야 더 생동감 있고, 현장감 있는 결과물이 만들어질 수 있다.

4. ‘Agile’ HRD. ‘애자일(Agile)’은 유연함이란 뜻이지만 내포하고 있는 의미는 더 크다. 기본적으로 유연할 수 있는 조직이 돼야 하고, 그러기 위해서는 구성원들이 다양한 주제를 소화할 수 있도록 자기 분야의 전문성과 다양한 프로젝트에 참여할 수 있는 프로젝트 수행 능력까지 갖춰야 하는 어려운 개념이다. HRD에서도 애자일 접근법은 필요하다. 교육 설계, 개발, 운영, 평가 전반에 걸쳐서 유연함을 갖춰야 한다. 그러기 위해서는 HRD 구성원들이 업무 프로세스와 관련한 다양한 방법론을 알고 있어야 하며, 다양한 경험을 갖춰야 한다. HRD 업무 전반에 있어서 끊임없이 새로운 방법을 찾고, 기존의 것이 언제든지 바뀔 수 있다는 마음의 준비가 돼 있으며, 이를 작은 단위로라도 실행한다면 애자일한 접근이라고 말할 수 있다.

5. OTT(Over The Top)형 LMS와 지식 공유(Knowledge Sharing) 시스템. 유튜브와 넷플릭스의 파급력은 굳이 설명하지 않아도 우리가 이미 일상에서 느끼고 있다. LMS(Learning management system)의 변화를 말하기 전에 어쩌면 LMS가 없어질 수도 있다는 생각이 먼저 든다. 유튜브가 어쩌면 LMS를 대체할 수도 있다는 생각을 지울 수가 없다. 사실 우리가 보고 싶은, 또는 학습하고 싶은 대부분의 콘텐츠가 유튜브에 존재한다. 그래서 최근에는 많은 직장인이 사내 LMS보다 유튜브 검색을 먼저 한다. 유튜브나 넷플릭스는 기본적으로 섬네일을 기반으로 콘텐츠를 제공한다. 그래서 검색이 용이하고 섬네일만으로 콘텐츠를 파악할 수 있다. 이에 반해 사내 LMS는 학습 관리가 목적이다 보니 검색도 불편하고 해당 콘텐츠가 어떤 내용을 다루고 있는지 알기 어렵다. 앞으로 개발될 LMS는 OTT 업체들을 벤치마킹해 학습을 최대한 쉽고 편하게 할 수 있도록 도와주는 기능에 집중해야 한다. 또한 학습자 관점에서 콘텐츠를 최대한 찾기 쉽게 설계돼야 한다.

또 한 가지 LMS를 운용할 때 염두에 둬야 할 것은 지식 공유 기능이 더욱 강화돼야 한다는 점이다. 유튜브를 통해서는 누구나 자신의 콘텐츠나 지식을 공유할 수 있다. 그동안 HRD는 콘텐츠를 생산해 공급하는 데는 집중하면서 지식 공유 활동에는 소홀했다. 내부에서 암묵적으로 존재하는 지식과 노하우가 LMS를 통해 손쉽고 폭넓게 조직 내부에 공유되도록 해야 한다.

DBR mini box I : 현대자동차의 HRD 사례
애자일 개발 방법론과 다양한 툴을 활용한 과정 개발

과거 교육 과정 개발을 위해서는 3개월, 6개월 동안 한 개 과정을 수많은 시간과 리소스를 투자해서 개발하는 일반적인 개발 방법론을 사용했다. 하지만 더 이상 일반적인 교육 과정 개발 방법론으로는 급격하게 변화하는 시대의 흐름을 따라갈 수 없다. 이제는 개발 콘텐츠도 애자일 개발 방법론을 적용해 빠르게 프로토타입을 개발하고 현업 부서의 검증을 받아 수정 보완하는 형태로 만들어져야 한다.

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다행히도 빠르게 콘텐츠를 개발할 수 있는 다양한 툴을 접목할 수 있게 됐다. 예전에는 디자이너가 개발 프로그램을 사용해야만 개발할 수 있었던 콘텐츠들이 이제는 현업 내용 전문가, 혹은 외부 전문가와 협업을 통해 내용만 제공받고 HRD 부서 자체적으로도 콘텐츠를 개발할 수 있는 시대가 됐기 때문이다. 영상이나 HTML로 손쉽게 콘텐츠를 개발할 수 있는 툴이 많이 등장했기에 이런 방법을 빠르게 접목해 볼 수 있게 됐다.

현대자동차 상용사업부는 지난해 상반기 전 세계 딜러 대상 세일즈 교과 과정을 애자일 방법론과 다양한 콘텐츠 개발 툴을 활용해 만들었다. 이를 통해 비용과 프로세스, 투입 리소스를 획기적으로 줄일 수 있게 됐다. 이전에는 이와 동일한 수준의 교육 과정 개발에만 6개월 이상이 소요됐다.

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특히 글로벌 확산까지 고려한 과정 개발이었다는 점이 특징이다. 과거 교육 과정 개발은 기획, 교육 내용 개발, 디자인, 콘텐츠 개발, 다국어 개발 등 일련의 프로세스가 순차적으로 진행됐다. 더욱이 콘텐츠의 내용 개발과 디자인, 그리고 개발 과정이 분리돼 있어서 교육팀에서 콘텐츠 결과물을 예측하기 어려웠다. 또한 개발물이 완료될 시점까지 기다려야 하는 이슈가 있었다.

하지만 애자일 개발 방법론을 적용하고 나서는 개발이 빠르게 먼저 진행되고, 수정을 동시에 진행함으로써 콘텐츠의 형태와 방향성에 대해서 예측할 수 있게 됐다. 또한 수정도 용이해졌다.

무엇보다 다양한 툴을 활용했기 때문에 교육 담당자가 직접 콘텐츠를 수정 보완할 수 있고, 또 번역도 동시에 바로 진행할 수 있어서 프로세스를 획기적으로 줄일 수 있었다. 여기에 더해 최근에는 타입캐스트, 네이버의 클로버 등 AI 성우를 활용해 보다 쉽게 음성 녹음까지 할 수 있다. 실제로 예로 든 이 케이스에서도 TTS(Text to Speech) 프로그램을 활용해 스페인어, 불어 등 다양한 언어로 손쉽게 변환해 과정을 개발, 활용했다. 예전에는 한 가지 개발 툴을 활용하고 외주 개발 업체에 모든 것을 맡겼다면 이제는 HRD 담당자가 개발 단계에 적극 개입해 여러 툴을 같이 논의하고 활용할 수 있다.

6. 자기 주도 학습(Self-lead Learning)과 지식 공유(Knowledge Sharing)를 촉진하는 제도. 사람은 누구나 자신이 원하는 장소, 시간, 방법, 내용으로 학습하기를 원한다. 이 중 한 가지라도 본인 마음에 들지 않으면 학습에 방해 요소가 된다. HRD 부서는 그동안 이 부분을 알면서도 애써 무시해 왔다. 그 모든 것을 고려해 교육 프로그램을 개발, 운영하기란 거의 불가능에 가깝기 때문이다. 하지만 코로나19 시대에는 이와 같은 관점에 대해서 더 적극적으로 고민할 필요가 있다. 어차피 HRD팀에서 적극적인 교육 활동을 할 수 없다면 개인이 더 자유롭게 학습할 수 있도록 지원해 주는 제도적 장치를 고민해야 한다. 예를 들면, 혼자서 집에서 업무와 관련한 책을 읽는 것도 제도적으로 학습 활동으로 인정해 주고, 이를 지원하는 방법을 찾을 수도 있을 것이다. 몇 해 전부터 유행하고 있는 ‘MOOC(온라인 공개수업, Massive Open Online Courses)’를 회사 차원에서 어떻게 지원할지 고민하는 것이 좋은 시도일 수 있다. 사실 MOOC의 콘텐츠 수준이 HRD에서 생산해 내는 수준보다 높은 경우도 많다. 크리에이티브 부문에 강한 ‘스킬셰어(Skillshare)’, 코딩을 배울 수 있는 ‘코드카데미(Codecademy)’, 마케팅과 비즈니스를 중심으로 한 10만 건의 코스를 제공하는 ‘유데미(Udemy)’ 등이 그 예다. 이러한 서비스는 동영상을 중심으로 한 강의를 들을 수 있을 뿐만 아니라 온라인 스터디그룹에서 학생들끼리 의견 교환을 하거나 과제를 해서 강사에게 첨삭 지도를 받는 등 인터랙티브 학습이 가능한 장점도 있다. 무엇보다 현업에서 바로 사용할 수 있고, 또 새로운 정보를 얻기에도 유용하다. 학습 수준과 효과 측면에서 나쁘지 않은 대안이 될 수 있다는 뜻이다.

코로나19 시대야말로 HRD의 역할이 변화돼야 하고, 학습자 관점에서 학습이 더 잘되는 방법을 찾아주고 지원해 주는 조력자 역할이 더욱 중요할 것이다.

7. 교육 담당자가 아닌 지식 큐레이터(Curator). HRD의 역할이 더 이상 콘텐츠를 생산하고 관리하는 생산자의 역할에 머물러서는 안 된다. HRD는 학습자에게 필요한 좋은 콘텐츠를 안내하고, 콘텐츠의 가치를 알려주는 지식 큐레이터의 역할로 점차 변해갈 것이다. HRD는 좋은 콘텐츠를 생산하는 역할도 해야 하지만 발굴하는 것에 더 관심을 기울여야 한다. 어떻게 하면 본인의 업무로 바쁜 구성원들이 쉽고 편하게 양질의 콘텐츠를 소비할 수 있게 도울 수 있을지 고민해야 하며, 개개인이 일종의 플랫폼과 같은 역할을 해야 하는 것이다.

8. 전파(전달)교육보다는 직접 교육. 언택트 시대에는 온라인 환경의 장점을 최대한 살릴 필요가 있다. 오프라인 환경에서는 학습 활동에 참여하는 인원에 제한이 있을 수밖에 없다. 비용이나 효율의 문제가 이러한 제약을 만들기 때문이다. 하지만 온라인 환경에서는 그러한 제약이 사라진다. 따라서 굳이 특정인을 대상으로 교육을 하고, 이를 다시 전달하는 형태의 교육을 할 필요가 없다. 필요한 모든 사람이 학습에 직접 참여할 수 있도록 하되 다양한 참석자가 시간의 제약을 받지 않도록 신경을 더 써야 한다. 같은 시간과 공간에서 학습하지 않는다면 인원 제약은 무의미하며, 필요한 모든 사람이 학습을 해도 비용이나 효율이 나빠지지 않기 때문이다. 전파(전달) 교육의 효과가 직접 교육보다 낮을 수밖에 없다는 것은 굳이 설명하지 않아도 알 것이다.

9. 강의장(연수원)보다는 스튜디오. 코로나19 이후 가장 활용도가 낮아진 곳 중 하나가 연수원이고, 강의장 시설이다. 최근에 새롭게 연수원을 지은 회사들은 제대로 사용해 보지도 못하고 개점휴업 상태를 경험하고 있다. 이제 과감히 결단을 내릴 필요가 있다. 코로나19가 종식된다 해도 HRD가 예전으로 돌아갈 수 없다는 점을 인식하고, 빠르게 활용 방향을 재편해야 한다. 그중 한 방법으로 비대면 수업을 할 수 있는 스튜디오 같은 공간으로의 탈바꿈을 들 수 있다. 강사가 일방향적으로 전달하는 형태를 넘어서 상호 소통이 가능하도록 스튜디오 공간을 만들어야 한다. 또한 이동식 스튜디오나 거점 스튜디오 같은 개념도 도입해야 한다. 즉, 직원들이 본인이 가지고 있는 지식이나 노하우를 가까운 사내 스튜디오를 방문해서 손쉽게 촬영하고 공유할 수 있도록 지원하는 시설과 인원을 확충하는 것도 고민할 필요가 있다.

10. 다양한 소프트웨어(강의, 저작 도구)의 활용. 온라인 교육을 위한 보조 도구나 저작 도구는 이미 비약적으로 발전했고, 다 알기도 힘들 정도로 다양한 도구가 있다. 하지만 지금까지 HRD는 이에 대한 관심을 크게 가지지 않았으며 일부 강사가 이러한 도구를 활용하는 경우가 대부분이었다. [그림 2]를 보면 얼마나 많은 학습 도구(소프트웨어가) 있는지 알 수 있다.

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이미 알고 있던 도구도 있을 것이고, 그렇지 못한 도구도 쉽게 찾을 수 있을 것이다. [그림 2]에서 제시된 도구는 아마도 HRD가 활용할 수 있는 도구 중 극히 일부에 해당할 것이다. 최근에는 줌이나 팀즈로 화상회의 형태의 교육을 많이 하면서 이러한 도구에 대해서 온라인 교육 소프트웨어의 활용이 급격히 늘어나고 있다. 이러한 도구는 알면 알수록 도움이 된다. 또한 직접 써보면 새로운 형태의 교수-학습 방법을 발견할 수도 있다. 예를 들면, ‘비디오스크라이브(VideoScribe)’ 같은 저작 도구를 활용하면 사람이 출연하지 않고도 ‘화이트보드 애니메이션(화이트보드에 사람이 손으로 그리는 듯한 애니메이션)’으로 강의를 진행할 수 있다.(그림 3)

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HRD 담당자들은 이러한 도구 활용에 익숙해지면서 지속적으로 새로운 도구를 발굴하는 데 상당한 시간과 노력을 기울여야 한다. 온라인 상황에서 학습자가 효과적으로 학습할 수 있도록 도움을 주고, 교육의 목적이 달성되는 데 많은 도움이 될 것이 틀림없기 때문이다.

11. Mobile(Smart device) centered, Not mobile friendly. 교육 프로그램을 기획할 때 대부분 모바일(스마트) 기기에서 학습하는 장면을 최우선으로 상상하고 개발하지는 않을 것이다. 물론 모바일(스마트) 기기를 활용한 교육 프로그램을 중요하게 생각하는 곳도 종종 볼 수 있으나 그것을 최우선으로 고려해 개발하는 것은 다른 개념이다. 최근 웹 개발 트랜드도 ‘Mobile First’가 대세를 이룬다. 즉, PC 환경을 기준으로 웹페이지를 먼저 개발하고, 스마트 기기에 맞춰서 모바일 페이지를 만들어나가는 형태가 아니라 모바일(스마트) 기기 중심으로 먼저 화면을 개발하고, 이를 유사하게 PC에서 경험할 수 있도록 개발하는 형태다. 그만큼 세상이 변했고, 모바일(스마트) 기기 중심의 교육이 이제는 핵심이 됐다고 말해도 과언이 아니다. 온라인 학습 환경에서는 학습자가 시간과 장소로 인한 제약을 받지 않아야 한다. 그러기 위해서 HRD에서 제작 및 제공하는 모든 콘텐츠와 서비스는 앞으로 모바일(스마트) 기기 중심으로 재편돼야 한다. 예를 들면, 교육 프로그램에서 학습자와 교수자의 상호작용을 설계할 때 스마트 기기에서는 PC 환경과 다른 방법이 고려돼야 한다. 즉, 지하철이나 공공장소에서 스마트 기기로 학습할 때 사용 가능한 상호작용(예: 상호 대화를 하지 않고 소통하는 텍스트 기반 상호 작용)을 고려해야 한다는 것이다.

12. 세일즈 분야의 고객에 대한 직접 교육. HRD는 단순히 내부 직원 육성을 위한 조직이 아니라 협력사나 세일즈 네트워크 교육을 포함하는 의미다. 세일즈 조직은 대개 넓게 퍼져 있기에 온라인 교육이 기존에도 좀 더 친숙하게 여겨졌다. 그런데 기존 교육 방식은 세일즈 네트워크에 포함돼 있는 인력을 잘 육성해서 세일즈 생산성을 향상시키는 형태였다. 이 방식을 이제는 넘어설 필요가 있다. 즉, 고객을 직접 교육하는 방식이 온라인 환경에서는 충분히 가능하다. 예를 들어, 고가의 제품을 구매한 고객이 해당 제품의 사용법을 구매와 동시에 쉽고 편하게 교육받을 수 있게 하는 것이다. 고가의 차량을 구매한 사람이 있다고 가정해 보자. 아마도 구매자는 운전석에 앉아 센터패시아를 바라보며 어떻게 사용해야 하는지 유튜브 검색을 해볼 것이다. 이러한 장면을 미리 상상해서 제조사는 유튜브에 해당 제품의 사용법을 단위 단위로 잘라서 업로드하고, 고객이 차량 운전석에 앉으면 자동으로 SMS로 발송돼 해당 영상으로 자연스럽게 연결되도록 해주는 것이다. 세일즈 분야에서는 이와 같이, 고객에 대한 직접 교육을 진지하게 고민해 볼 필요가 있다.

DBR mini box II : 현대자동차의 Virtual Learning Space
가상 부스 돌려보고 스킬 올림픽 개최

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앞서 언급한 대로 HRD 부서가 포스트 코로나 시대에 가장 먼저 수행해야 할 부분은 러닝 에코 시스템(지식 공유 시스템)을 구축하고 지식 큐레이터의 역할을 수행하는 것이다. 각 부서의 정보, 콘텐츠가 유통되고 일부는 고객들과 소통할 수 있는 교육 자료까지 개발하는 역할을 수행해야 하는 것이다.

위 화면은 현대자동차가 매년 진행하는 오프라인 콘퍼런스를 가상공간(Virtual space)으로 구성해 각국 전문가와 파트너사를 대상으로 교육을 진행하고 서로 커뮤니케이션하는 일종의 지식 공유 사이트다.

과거 오프라인에서 진행됐던 전 세계 대리점 대상 신차 소개 및 회사의 전략과 정책 공유 행사를 제품 교육, 세일즈, 서비스 스킬 교육과 통합해 올해 1월에 진행한 버추얼 콘퍼런스에 활용했다. One-way 전달 방식에서 벗어나 전 세계에 있는 학습자들이 본인의 지식(Best Practice)을 공유하고 의견을 주고받는 일종의 지식 공유의 장 역할까지 수행하는 것이 새로 선보인 가상공간의 특징이다.

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과거 오프라인에서 진행되는 교육 콘퍼런스의 경우 네트워크를 진행한다는 측면에서는 장점이 있었지만 교육 측면에서는 한계가 있었다. 또한 국가별 차이, 역량 차이 등을 고려했을 때 동일한 과정을, 동일한 시간에 제공하다 보니 참여자의 만족도도 낮을 수밖에 없었다. 하지만 현대자동차가 최근 선보인 버추얼 러닝 스페이스에서는 온라인 전시회와 마찬가지로 여러 가상 부스를 구축하고 역량별, 국가별 차이를 고려한 콘텐츠를 제공할 수 있어 참석자들의 몰입도를 극대화할 수 있었던 장점이 있었다.

또한 오프라인 행사의 경우 시간, 공간의 제약으로 모든 사람이 참여할 순 없었지만 가상공간에서는 오히려 모두가 함께 정보를 공유하는 커뮤니티 활동이 강화됐다.

단순히 오프라인 교육이나 행사를 온라인으로 옮겨온 것이 아니라 일종의 가상 클래스룸(스페이스)을 구축하고 지속적으로 교육이 이뤄질 수 있도록 기존 교육 시스템(기존 교육 과정을 활용)과 연계한 점이다. 최근 메타버스(3차원 가상현실)를 활용한 가상 환경에서의 교육, 콘서트, 게임 등의 시도가 다양하게 이뤄지고 있는데 메타버스의 구축을 위한 전 단계 수준이라 할 수 있다.

HRD 부서에 코로나19로 인한 변화는 위기이자, 기회다

코로나로 인한 변화는 HRD 부서에 있어서는 큰 위기임에 틀림없다. 직업의 존폐가 달린 문제나 마찬가지다. 하지만 위기는 곧 기회다. 앞에서 언급한 12가지 방법을 참고해 새롭게 HRD의 역할을 정의하고, 지속적으로 새로운 방법을 제시한다면 불확실성 시대에 가장 필요한 조직으로 각광받을 가능성이 크다.


김동규 책임매니저는 연세대 교육공학 석박사 과정을 수료했고, LG, 두산그룹 연수원을 거쳐서 현대자동차에서 해외 인력 육성 파트에서 재직 중이다. HRD 제도 기획, 체계 수립, 과정 개발, 러닝플랫폼 설계, 조직변화 관리 및 글로벌 HRIS 등 다양한 경험을 바탕으로 구성원과 조직의 발전을 위한 전문가로 활동하고 있다.
장효상 대표는 서울시립대 국제관계학과를 졸업하고 성균관대 경영전문대학원 SKKGSB와 美 인디애나대에서 경영학 석사(MBA)를 취득했다. 복수의 기업에서 영업, 전략, 마케팅, 해외사업 등을 경험하고 글로벌 강소기업의 전략 마케팅 리더를 거쳐 현재는 개인 및 조직의 역량 향상, 조직 개발 컨설턴트로 재직 중이다.
동아비즈니스리뷰 329호 Fly to the Metaverse 2021년 09월 Issue 2 목차보기