SR4. 불안한 시대일수록 기업에 필요한 신뢰 자본

불안하고 불확실하면 생산성도 뚝
조직 내부에 ‘존중의 문화’ 조성해야

302호 (2020년 8월 Issue 1)

Article at a Glance

변화는 갈등을 수반한다. 이는 기업에도 똑같이 적용된다. 최근 디지털 트랜스포메이션의 영향과 코로나19의 여파로 인한 스마트워크 도입 등 일하는 방식에 변화들이 발생하면서 조직 내 다양한 불만과 갈등이 나타나고 있다. 이런 갈등의 해결책은 바로 ‘존중’이다. 존중의 문화를 만드는 방법은 아래와 같다.

1. 존중은 자신에게 먼저 베풀어야 한다
2. 존중은 배우고 성장하는 마음이다
3. 존중은 인식론적 겸손이다
4. 존중은 다른 동료의 업무 맥락을 이해하는 것이다
5. 존중은 진정성을 가지고 용기 내는 것이다
6. 존중은 의미하는 대로 말하는 것이다
7. 존중은 무례와 폭력을 존중하지 않는다
8. 존중은 시스템이다. 존중을 넛징(nudging)하라



디지털 트랜스포메이션과 코로나19 사태로 인해 기업의 ‘일하는 방식’에 대한 고민이 깊어지고 있다. 비대면 일 처리의 상시화와 그로 인한 리모트워크 도입 등으로 인해 기존 대면 중심의 업무 처리에 대한 한계가 속속 들어나면서 조직 운영과 업무 처리 방식을 새롭게 하기 위한 다양한 논의가 진행되고 있다. 그 결과로 스마트워크, 애자일, OKR 등이 새로운 경영 방법론으로 각광받고 있다.

하지만 최신 경영 기법들을 조직에 적용하려는 일련의 노력들은 대부분 실패한다. 복합적인 이유가 있지만 가장 대표적인 이유는 ‘상호 신뢰’가 부족하기 때문이다. 대표적인 예로 스마트워크 제도를 들 수 있다. 많은 기업이 코로나19의 대유행 이후 시설 투자를 통해 스마트워크 시스템 구축에 나섰다. 그런데 이들 기업의 속사정을 들어보면 리더는 리더대로, 직원들은 직원들대로 스마트워크에 대한 불만이 상당하다. 리더들의 경우 스마트워크 체제 아래서 직원들이 제대로 일을 하는지 관리할 방도가 없다고 볼멘소리를 한다. 또한 직원들은 혹시 회사가 스마트워크 제도를 상시화해 구조조정의 명분으로 활용하지 않을까 불안해 한다.

이런 불안감의 배경에는 ‘조직 내 신뢰 자본의 부족’이 있다. 지금까지 많은 경영자는 이런 조직문화를 만드는 일은 소홀히 했다. 하지만 조직 내 구축된 신뢰가 조직 성과 창출에 유의미한 영향을 미친다는 사실은 이미 여러 연구를 통해 증명됐다. 그중 대표적으로 신경과학자 폴 자크(P.J.Zak) 미국 클레어몬트대학원 교수가 2016년 발표한 연구를 들 수 있다. 자크 교수는 뇌가 사회적 상호작용에 어떻게 반응하는지, 그중 신뢰의 신경과학적 신호인 옥시토신이 어떨 때 활성화되는지를 실제 기업에서 일어나는 일과 비교 연구했다.1 연구 결과, 훌륭한 성과를 내는 조직에는 어김없이 상호 높은 신뢰 문화와 동기부여가 잘된 직원들이 있었다. 그의 연구에 따르면 상호 신뢰가 높은 기업의 직원들은 상호 신뢰가 낮은 기업 직원에 비해 다음과 같은 특징이 있었다.(그림 1)

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또한 신뢰도가 높은 기업은 보수도 후하게 지급했다. 신뢰도가 상위 25%에 속하는 기업에서 일하는 직원은 하위 25% 기업에서 일하는 직원에 비해 1년에 평균 6450달러, 또는 17% 더 많이 벌었다.

하지만 신뢰의 중요성을 아는 것과 실제 조직 신뢰를 구축하는 것은 전혀 별개의 문제다. 조직의 신뢰 자본 구축을 위해 필요한 태도는 무엇일까.

‘신뢰’를 기준으로 조직의 규범을 메타인지하라

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여러분이 심리 실험에 참여했다고 가정해보자. 실험실에 도착했더니 다른 참가자 여러 명과 한 방에 앉아 있으라고 한다. 연구자가 들어와 종이를 1장씩 나눠준다. 그림에 나온 것처럼 종이 왼쪽에는 선이 하나만 있고 오른쪽에는 각각 A, B, C라고 적힌 길이가 다른 선 3개가 있다. 연구자는 모든 참가자에게 옆 사람과 상의하지 말고 오른쪽에 있는 3개의 선 중에 왼쪽에 있는 선과 길이가 같은 것을 고르라고 요청한다. 딱 봐도 A가 정답이다. 연구자는 참가자들에게 답변을 공개적으로 듣는다. 다른 참가자들은 모두 B라고 답한다. A라고 답한 사람은 없다. 여러분의 차례는 마지막이다. 여러분은 A를 고수할 것인가, 아니면 B로 바꿀 것인가?

여러분이 실제 이 실험에 참여했다면 어느 순간 자신의 판단에 의문을 품고 집단의 의견에 동조했을 확률이 높다. 1956년 사회심리학자 솔로몬 애시(Solomon ash)가 진행한 이 실험에서 실제 참가자 중 4분의 3이 적어도 한 번 이상 집단의 의견에 동조해 사전에 명백히 틀린 답을 말하라 지시를 받은 다수의 응답에 맞춰 자신의 답을 바꾸었다. 미셸 갤펀드 매릴랜드대 심리학 교수에 따르면 이 실험은 우리가 옳고 그름에 대한 감각을 무시할 수도 있는 집단 규범을 자기도 모르게 따르는 경향이 있다는 점을 보여준다. 집단 규범에 동조해 틀린 답을 말하게 되는 현상을 조직에 대입하면 그만큼 자신의 의견을 소신 있게 말할 만한 조직 내 신뢰가 없는 상태라는 의미가 된다.2 고신뢰조직을 만드는 첫걸음은 회사, 최고경영진 차원에서 ‘신뢰’를 기준으로 그간의 경영 철학, 조직운영 방식이 어떤 규범과 문화를 구축하고 있었는지를 객관적으로 점검하고 이해하는 데 있다. 이는 조직의 시스템과 실질적인 의사결정 방식을 추적해 봄으로써 가능하다.

‘신뢰’보다 ‘신뢰성(trustworthy)’에 초점을 맞춰라

‘조직 신뢰’가 높은 수준으로 구현된 조직의 모습을 상상해 보자. 회사는 조직 구성원을 잠재적 범죄자나 낙오자로 전제하지 않는다. 어른을 어른으로서 대할 때 어른다운 행동이 나온다고 믿는다. 직원을 자발적으로 일하는 사람으로 간주해 독려할 때 직원이 자신의 책임을 다할 수 있다고 가정한다. 그 때문에 회사는 추구하는 목적, 미션, 목표를 제시하고 협의할 뿐 출근과 휴가, 세부적인 일하는 방식에 대해서 조직 구성원 개개인의 의사를 존중한다. 구성원은 자유롭게 재택을 하고 휴가를 쓰지만 동시에 타인과의 협력과 미션 달성에 있어 스스로 높은 책임감을 가지고 일터에 나선다.

그렇다면 현실의 조직은 어떨까. 우리 회사는 당장 이런 열린 시스템, 문화를 구축할 수 있을까? 현실 기업에는 쉬운 문제가 아닐 수 있다. 정치학자들에 따르면 신뢰에 가장 중요한 요소는 ‘시간’이기 때문이다. 신뢰는 오랜 시간에 걸쳐 공동체 내 혹은 공동체 간 거래를 통해 형성되는 습관이다. 이를 가정할 때 신뢰가 낮은 기업 현장에서 ‘조직 신뢰’가 구축된 이상적인 모습을 그대로 논의의 장에 올려 두는 것은 사실상 아무런 도움이 되지 못한다.

영국의 철학자 오노라 오닐(Onora O’neill)은 조직이 신뢰를 높이려면 ‘신뢰’ 자체보다는 ‘신뢰성(trustworthiness)’에 초점을 맞춰야 한다고 강조한다.3 여기서 신뢰는 믿는다는 행동의 결과이고 신뢰성은 믿음을 받을 만한 자격, 즉 신호를 의미한다. 다시 말해, 조직 내 상호 신뢰를 높이려면 신뢰를 받을 만한 자격을 만드는 것이 중요하다는 의미다. 실제 낮은 신뢰를 보이는 기업의 전형적인 특징은 조직 이해관계자들이 하나같이 상대방을 향해 신뢰해달라고 호소하지만 정작 신뢰하기 위해서 각자가 어떤 신호를 보내야 하고, 또 받아야 하는지에 대해서는 제대로 알지도, 알려고 하지도 않는다는 점이다.

앞서 제시한 조직 신뢰를 위한 첫 단계 역시 신뢰성의 범주에서 해석될 수 있다. 회사의 리더십 그룹이 솔선수범해 ‘조직 신뢰’를 기준으로 현재의 경영 철학과 시스템, 규범을 점검하고 스스로에 대한 문제의식을 고백하는 행위는 두 가지 차원에서 매우 중요한 ‘신뢰성’을 조직 구성원에게 부여할 수 있다. 첫째는 문제 해결의 가능성을 크게 높인다는 점이다. 행동경제학자인 리처드 탈러 시카고대 교수는 “모든 조직은 인간에 의해 소유되고 관리된다”고 말한다.4 행동경제학적 관점에서 조직의 오류를 바로잡는 가장 핵심적인 1원칙은 오류에 가장 큰 영향을 미치는 주체가 문제를 객관적으로 인식하는 것에 있다. 둘째, 힘(Power)의 논리상 리더들의 진정성 있는 고백은 조직 구성원에게 심리적인 안전감(내가 조직 내에서 무슨 말을 하더라도 개인적으로 평가받거나 비난받지 않을 것이라는 믿음)을 부여한다. 힘의 불균형 상황에서 힘이 약한 개인이나 집단이 힘의 우위에 있는 개인 혹은 집단의 문제나 이슈를 이야기하는 것은 상황 구조적으로 어렵다. 파워 집단이 스스로의 이슈를 구체적으로 파악하고 있음을 인지할 때 비로소 조직 구성원은 조직의 이슈를 이야기하는 한편, 자신의 문제점도 되돌아볼 수 있는 심리적 여유를 가질 수 있다.

기업은 이렇게 마련한 ‘안전한’ 논의의 장에서 서로 기대하는 ‘신뢰성(trustworthy)’을 구체적으로 정의하고 조율하고, 협의해야 한다. 다만, 반드시 신뢰성에 대한 논의에는 기업의 모든 주체가 빠짐없이 참여해야 하고 성역이 없어야 한다. 기업의 신뢰성 증진을 목표로 하는 노력은 닭이냐, 달걀이냐의 문제와도 같기 때문이다. 예컨대, 기업이 신뢰성 증진을 목표로, 그리고 인간에 대한 새로운 믿음을 전제로 휴가 무제한, 근무 형태 자율 등과 같은 열린 시스템을 구축하더라도 그 안에 소속된 개인 역시 타인에게, 그리고 조직에 신뢰성을 전달하고자 하는 노력이 없다면 더욱 큰 부작용만 낳을 것이기 때문이다. 문화, 규범의 변화는 궁극적으로 조직의 모든 부분이 총체적으로 움직여야 한다.

신뢰성의 핵심은 ‘다차원적 존중’이다.

신뢰가 결과라면 조직의 각 구성 주체가 신뢰를 위해 서로에게 보여야 할 ‘신뢰성’은 무엇일까? 다양한 맥락에서 신뢰성을 논할 수 있겠지만, 이들이 공통적으로 가진 핵심 맥락은 ‘존중(respect)’이다. 존중은 더 이상 정해진 틀 안에만 갇혀서 지낼 수 없다는 것을 알고, 그래서 나 이외의 사람이나 집단을 이해하려고 노력하고 그들과 생산적으로 관계 맺기를 원하는 태도를 의미한다. 그렇다면 신뢰성을 확보하기 위해 다차원적 존중을 제대로 발휘하는 방법에는 어떤 것이 있을까.

1. 존중은 자신에게 먼저 베풀어야 한다.

필자는 현재 100명가량으로 구성된 스타트업의 조직 인사를 총괄하고 있다. 이 일을 하면서 하루에도 몇 번씩 다양한 인적 갈등과 문제를 다루게 된다. 이 중에서도 가장 심적으로 어렵고 안타까운 경우는 문제의 주체가 자기 자신을 존중하지 않고 있는 경우다. 스스로를 존중하지 않는 사람은 계획대로 일이 잘되지 않거나 실수, 혹은 실패가 발생했을 때 필요 이상으로 자책하며 움츠러들거나 반대로 책임 대상을 찾아 과도하게 비난한다. 자신의 주관적 관점이 감정을 강하게 자극하기 때문에 맥락이 크게 소실되거나 사실이 왜곡되는 경우도 많다. 또 이러한 경우 객관적 피드백을 줄 수 있는 동료보다 자신과 주관적 감정을 공유하고, 또 공감하는 내집단을 찾기 때문에 왜곡된 사실과 감정이 빠르게 확산, 전파되기도 한다. 이런 경우 사안의 객관적인 실체적 진실을 파악하는 데 상당히 많은 시간이 소요되고, 건강한 피드백을 전달하기도, 또 이를 수용하게끔 하는 데도 매우 어렵다.

이에 반해 높은 불확실성 속에서도 불안에 휩쓸리지 않고 오히려 생산적인 삶을 영위하는 사람들에게서 높은 자존감이 발견되는데 심리학자인 크리스틴 네프(Kristin Neff) 오스틴 텍사스대 교수는 이를 ‘자기 자비(self compassion)’라 불렀다.5 자기 자비는 자신의 고통과 실패를 회피하지 않고 친절함으로 완화시키고 비판단적으로 받아들이며 인간이 겪는 보편적 경험 중 하나로 받아들인다. 자기 자비는 몇 가지 하위 개념으로 구성되는데, 첫째는 자기 친절(self-kindness)이다. 자기 친절은 자기 비난과 달리 스스로를 달래고 인정하는 것으로 이를 통해 우리는 스스로의 약함을 내려놓고 고백할 수 있다. 또 하나는 마음 챙김(mindfulness)이다. 이는 고통스런 생각 및 감정들을 억제하거나 과장하지 않고 균형 있게 지각하고 관찰하는 것을 의미한다.

자기 자신을 온전히 존중하는 방법을 깨달은 사람은 높은 불안, 불확실성 앞에서도 마음의 중심을 유지할 수 있는 자기 조절 능력을 갖게 된다. 자기 조절 능력이 있는 사람은 자기감정에 쉽게 압도되거나, 마비되거나 손상되지 않는다. 사랑을 충분히 받으며 성장한 사람이 다른 대상에게 그 사랑을 줄 수 있듯이 자신에 대해 온전히 존중할 줄 아는 사람이 타인에게도 온전한 존중감을 표할 수 있다.

2. 존중은 배우고 성장하는 마음이다.

조직에서 존중은 배우고 성장하는 마음 및 자신의 분야에서 탁월함을 추구하는 태도와도 맞닿아 있다. 넷플릭스의 철학을 가장 잘 드러내는 표현은 “최고의 일터는 곧 훌륭한 동료가 있는 것(Great Workplace is Stunning Colleagues)”이다. 넷플릭스의 선언을 필두로 많은 실리콘밸리의 기업들이 이에 공감해 ‘좋은 동료가 곧 최고의 복지’임을 천명하고 나섰다.

훌륭한 동료, 혹은 좋은 동료란 다시 말해, 존중할 수 있는 동료를 의미하는데 그 맥락에는 ‘배움’과 ‘성장’의 의미가 깃들어 있다. 즉, 기업 구성원은 함께 일함으로 해서 주변 동료들로부터 배움을 얻을 수 있고 나를 성장시킬 수 있는 동료를 바란다. 이는 하워드 가드너 하버드대 교수가 미래를 준비하는 마음으로 제시한 ‘훈련된 마음(disciplined mind)’과도 관련이 있다.6 훈련된 마음이란 최소한 한 종류의 사고방식, 즉 하나의 학문 분야나 전문직의 독특한 인지 양식을 완전히 정복한 마음을 뜻한다. 다시 말하면, 훈련된 마음은 기술과 이해를 증진하려면 오랫동안 꾸준히 노력해야 한다는 것을 아는 마음이기도 하다. 그래서 훈련된 마음을 가진 구성원은 조직 과업에 생산적인 기여를 할 수 있고, 관련 분야 동료의 배움과 성장에 도움을 줄 수 있다.

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3. 존중은 인식론적 겸손이다.

다만, 때때로 배우고 성장한다는 느낌은 ‘단일관점 본능(The single perspective instinct)’이라는 인식의 오류로 이어질 수도 있다. 자신의 전문 분야를 넘어선 경우에는 더욱 그렇다. ‘망치를 주면 모든 것이 못으로 보인다’는 말이 있다. 가치 있는 전문성을 지닌 사람은 그 전문성을 활용할 곳을 찾고 싶어 한다. 그래서 전문가는 더러 어렵게 얻은 지식, 기술을 본래의 활용 영역을 넘어선 곳에도 적용할 방법을 고민한다.

경영 현장 역시 오랫동안 ‘단일 관점 본능’에 따른 고통을 지속적으로 겪어 왔다. 통계학 분야의 석학 한스 로슬링(Hans Rosling)은 “우리가 전문가의 길을 걸으려 할수록 도리어 모든 것에 사용하는 하나의 도구는 없다는 점을 명심해야 한다”고 강조한다.7 그 때문에 우리는 한 분야에서 훈련된 마음과 함께 인식론적 겸손함8 을 갖고 자신과 동료, 그리고 조직 공동체를 대해야 한다. 두 태도의 관계는 아마존의 CEO 제프 베이조스가 2017년 주주에게 보낸 서한에 이 맥락이 잘 드러나 있다.(DBR mini box ‘2017년 제프 베이조스의 주주 서한 내용 중’ 참고)

에이미 에드먼슨 하버드경영대학원 교수는 겸손이 ‘심리적 안전감’을 구축함에 있어 조직 문제해결에 대한 구성원의 참여를 유도하는 중요한 도구임을 강조한다.9 겸손은 내가 모든 답을 알고 있지 않으며, 내 말이 곧 정답이 아닐 수도 있다는 사실을 인정하는 태도다. 겸손은 특히 리더십에 있어 필수적인 마음가짐으로 다수 연구 결과로 리더가 겸손한 태도를 보이면 구성원 역시 배우는 자세로 업무에 임한다는 것이 증명된 바 있다.

DBR mini box : 높은 기준을 추구하라
2017년 제프 베이조스의 주주 서한 내용 중

높은 기준은 보편적으로 적용이 가능한가?

높은 기준이 어디에서나 통하는 보편적인 요소인지, 아니면 분야별로 다른지에 대해서 살펴볼 필요가 있습니다. 즉, 한 분야에서 높은 기준을 체득한 사람이 다른 분야에서도 자동적으로 높은 기준을 만족하게 되느냐는 것입니다.

개인적으로는 높은 기준은 분야별로 적용해야 하며, 다른 분야에서는 그 분야에서의 높은 기준을 성취하는 법을 배워야 한다고 생각합니다. 아마존의 초창기에는 투자, 고객 관리, 채용 분야에서 높은 기준을 중요하게 고려했습니다. 하지만 운영 과정(해결된 문제의 재발을 방지하는 방법, 근본적인 결함을 제거하는 방법, 프로세스를 검사하는 방법 등)에서는 높은 기준을 그다지 중요하게 적용하지 않았습니다. 저는 동료들을 스승 삼아 각각의 모든 분야에서 높은 기준을 배우고 개발해야 했습니다.

고객에 대해 겸손한 태도를 유지하려면 이 부분을 반드시 이해해야 합니다. 당신 스스로는 자신이 모든 분야에서 우수함을 갖춘 사람이라고 생각할 수 있으나 언제나 사각지대는 있기 마련입니다. 기준 수준이 높기는커녕 매우 낮거나 기준 자체가 아예 없다는 사실조차 모르는 분야도 있을 수 있습니다. 이러한 가능성을 열린 마음으로 인정해야 합니다.

4. 존중은 다른 동료의 업무 맥락을 이해하는 것이다.

필자가 진행한 다수의 조직 진단에서 유독 눈에 띄는 공통점은 상대적으로 조직 건강도가 높은 기업조차 직무적 거리가 멀수록 조직 신뢰도가 떨어진다는 것이다. 최근 기술 스타트업에선 공채, 순환 보직 중심의 대기업과 달리 직무 중심의 조직/인사 체계가 운영되고 있는데 상이한 직무시장 문화와 규범을 가진 구성원이 모이면서 자연스레 서로를 분리, 경계하는 경향을 새삼 확인하게 된다.

우리가 동료들과 관계를 맺는 방식에는 대체로 세 가지가 있다. 하나는 평면적 교류 관계다. 다른 동료에 대해 내 업무에 대한 지원 혹은 협력이 필요한 단편적인 부분만 알고 나머지에 대해서는 잘 모르는 경우다. 이 경우 보통 사람은 자신의 업무 맥락에서만 상대방을 바라보기 때문에 자신의 기준에서 불편한 지점이 발생할 경우 갈등으로 발전할 가능성이 높다. 다른 하나는 개인적인 교류 관계다. 개인적 친분이 있을 경우 업무 관계에 있어 윤활유 역할을 할 가능성을 높인다는 점에서 긍정적인 부분도 있지만 문제도 종종 발생한다. 사적 관심이 일방적일 경우 때때로 개인이 보호받고 싶은 사생활의 영역을 침해(결과적으로 존중받지 못한다고 느끼는 결과)하는 경우가 있다. 또 어떤 경우는 무비판적인 공감에 따른 주관적 감정을 공유하는 ‘현실도피적 자기주관화’의 함정에 같이 빠지는 경우도 생긴다.

직장에서 가장 바람직한 관계는 업무 중심적인 관계를 맺되 상대방의 업무를 내가 가진 시각에서 평면적으로 이해하는 것이 아니라 입체적으로 이해하는 것이다. 이브 모리유(Yves Morieux) 보스턴컨설팅그룹 파트너는 이를 두고 “복잡성, 불확실성의 늪에 빠진 기업이 이를 생산적으로 관리하기 위해 해야 할 첫걸음은 직원, 동료들의 ‘업무 맥락’을 파악하는 것”이라 말한다.10 영국 기업가 마거릿 헤퍼넌(Margarte Heffernan)은 유사한 맥락에서 이를 “서로가 서로의 일을 온전히 이해하는 것”이라 표현한다.11

우리가 동료의 업무 맥락을 입체적으로 이해하기 위해서는 동료의 목표와 자원, 한계를 파악해야 한다. 목표는 동료가 업무를 통해 실제 달성하고자 하는 바를 의미한다. 이때 목표는 단순히 직무기술서상의 목표라기보다는 어떤 직무적 성장 목적과 동기를 가지고 있는지를 파악하는 것이 더 중요하다. 자원은 동료가 가진 목표, 임무를 달성하기 위해 문제를 해결하는 과정에서 동료가 활용하는 자원을 의미한다. 동료가 가진 기술과 강점, 구성원 간의 협력, 시간, 정보, 예산 등이 해당한다. 마지막으로, 한계는 말 그대로 목표 달성을 위해 자원을 활용하는 과정에서 겪는 문제점, 제한 요소를 의미한다.

5. 존중은 진정성을 가지고 용기 내는 것이다

때때로 우리는 ‘상대방을 존중하는 것 = 상대방이 듣기 좋은 말을 하거나 상대가 기분 나쁠 수 있는 피드백을 하지 않는 것’이라 오해한다. 그 때문에 일을 그르치는 방향으로 흘러가더라도 가능한 침묵하며 갈등을 회피하는 경우가 적지 않다. 하지만 진정한 의미의 혁신은 앞서 설명한 바대로 심리적 안전감이 보장되는 환경에서 나온다.

모두가 두려움 없이 자기 생각을 드러낸다는 것은 ‘아니라고 생각하는 바’에 대해서도 솔직하게 의견을 낼 수 있어야 한다는 것을 의미한다. 이런 측면에서 ‘진실성이 결여된 칭찬이나 인정 문화’는 오히려 심리적 안전을 방해한다. 구글 출신의 기업가이자 『Radical Candor』의 저자 킴 스콧은 리더와 직원, 동료들 간의 ‘진정성을 전제로 한 솔직한 관계’가 오히려 신뢰를 구축할 수 있다고 주장한다.12 그에 따르면 직장 내 신뢰와 안전은 케어(Care, 칭찬 및 인정과 맞닿아 있는 개념)와 도전(Challenge, 쓴소리를 포함해 아니라고 생각하는 부분에 대해서는 아니라고 말하는 바)이 자연스럽게 공존할 때 가능하다고 주장한다.

다만 칭찬과 인정, 피드백과 관련해서 우리가 흔들려서는 안 되는 논점이 있다. 예를 들어, 갤럽 출신의 비즈니스 작가 마커스 버킹엄(Marcus Backingham)은 ‘극단적인 솔직함’을 강조하고 피드백을 강조하는 문화가 인간의 자기중심적 편향과 맞물리면 오히려 구성원의 동기를 심각히 침해할 수 있음을 경고한다. 그 때문에 우리가 부정적 피드백에 매달리기보다 개개인이 가진 강점에 집중해야 한다고 주장한다. 하지만 이러한 피드백 논쟁의 논점이 ‘부정적 피드백’이 중요하냐, ‘긍정적 피드백’이 중요하냐의 관점으로 프레이밍돼서는 곤란하다. 어느 쪽이든 중요한 것은 ‘진실성’이다.

6. 존중은 의미하는 대로 말하는 것.

기업 현장에서 조직 관리와 관련해 발생하는 거의 모든 이슈가 사실은 ‘소통’ 문제에서 비롯한다. 원칙을 세우고, 소규모 모듈식 조직 구조를 구성하고, 개개인을 존중하는 시스템과 운영을 한다고 천명해도 결국 조직과 개개인이 의식적으로 인지하고 노력하지 않으면 가장 원초적이면서도 직접적인 커뮤니케이션 단계에서 모든 공든 탑은 무너진다. 세계최고 헤지펀드 브리지워터를 성공으로 이끈 제1원칙인 ‘극단적인 솔직함’을 기업이 벤치마킹한다고 해도 당장 소통 차원에서 문제가 될 공산이 크다. 13 회사에서 구성원들은 양쪽에서 이런 하소연을 한다.

“대체 우리 회사는 왜 이렇게 조심하는 거지요? 생산적인 대안을 도출하려면 좀 편하고 솔직하게 자신의 의견을 얘기하고 비판도 할 수 있어야 하는데 잘못된 것이 있어도 상대방 눈치를 보느라 말을 못하는 분위기예요.”

“솔직하게 피드백을 하라고 해서 솔직하게 이야기했더니 상대방이 감정이 상해서 저랑 말을 하려 하지 않고 협력도 힘들어 졌어요.”

이런 맥락에서 조직은 더더욱 ‘오해하지 않도록 말하고’ ‘오해하지 않고 듣는’ 방법에 대한 공동체의 의식적인 고민과 합의가 필요하다. 수많은 소통방법론이 있지만 이러한 맥락, 더불어 기업 현장에서 도움이 되는 소통 방법론이 있다. ‘비폭력 대화(Nonviolent Communication, NVC)다. 비폭력 대화는 미국의 심리학자 마셜 로젠버그 박사에 의해 창안됐다. 14 구글을 대표적으로 실리콘밸리 기업들이 공식 도입한 정신 훈련 프로그램인 마인드풀니스(Mindfulness)와 연계해 지속적으로 소개되고 있는 프레임이기도 하다. 비폭력 대화의 핵심은 ‘의미하는 대로 말하고 듣는’ 것이다. 즉 ‘보낸 메시지’가 ‘받은 메시지’와 가능한 동일해지도록 말하고, 또 그것을 확인하며 듣는 태도를 의미한다. 핵심은 단순하다. 먼저 실재감(Presence)을 느끼는 것이다. 이는 쉽게 말해, 내 자신과 상대방이 다를 수 있음을 알고 있는 그대로의 주변을 인식하는 것이다. 둘째, 호기심과 배려에서 비롯한 의도를 품고 소통을 시작하는 것이다. 우리가 실제 그런 의도를 품고 이야기하고, 또 조직 차원에서 구성원이 그런 의도에서 대화를 시작한다는 신뢰, 약속이 형성된다면 소통으로 인한 오해가 생산적으로 해소될 수 있는 가능성이 높아진다. 그리고 이는 역으로 기존 기업의 소통이 어떤 관점, 어떤 의도로 소통을 다뤄왔는지에 대해서도 돌아보게 한다. [그림 2]는 우리가 생활하면서 일반적으로 습득한 관점과 예상 결과를 정리한 것이다.

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비폭력 대화의 최종 원칙은 ‘중요한 부분에 초점을 맞추는 것’이다. 대화에는 수많은 요소가 개입한다. 관련 없는 것들 가운데서 정말 관련 있는 것들을 골라내어 정직하게 이에 대해 말하는 것이다. 이 마지막 단계에서 중요한 것은 자신과 타인의 감정에 대해 인정하면서도 감정에 휘둘리지 않고 이를 조율하는 것이다. 비난이나 반응적인 판단, 자의적 해석에 갇혀 있기보다 상황과 가장 밀접한 실제 관찰 결과와 그 사건에 관련한 감정, 그 감정이 일어나게 만드는 깊은 걱정과 욕구에 대해 이해하고, 일련의 과정을 상대방과 공유하며 대화를 끌어가는 것이다.

기업용 메신저 기업 슬랙의 핵심 가치는 공감과 예의(Empathy & Courtesy)다. 15 슬랙에서 말하는 공감과 예의는 단순히 대립과 논쟁을 피하고 친절하라는 것이 아니다. 이 회사의 창업자인 스튜어드 버터필드(Stewart Butterfield)는 “사람들과 공감할 능력이 있을 때 비로소 진정한 피드백도 가능하며, 예의는 화자의 행동과 표현을 청자가 목적 그대로 받아들일 수 있도록 하는 공감의 토대가 된다”고 말했다. 그 때문에 슬랙은 솔직한 기업 문화를 추구하면서도 비폭력 대화에 기반한 ‘언어의 톤 앤드 매너’에 주목한다. “Words are Hard!”(말은 어렵다)라는 구호 아래 내부 의사소통 방식 향상을 문화 관리의 중요한 목표로 삼고 있다.

7. 존중은 무례와 폭력을 존중하지 않는다.

크리스틴 포래스(Christine Porath) 조지타운대 교수는 ‘무례함’이 조직에 어떤 영향을 미치는지를 연구했다.16 그 결과 무례함이 구성원의 성과뿐 아니라 건강과 복지를 감소시키는 데 강한 영향을 미치는 것으로 나타났다. 조사 대상 중 무례함을 경험한 사람은 업무에 대한 노력을 66% 줄이고, 80%는 자신이 당한 일로 근심하며 시간을 보내며, 12%는 직장을 떠났다. 무례함은 또한 문제 해결 능력을 50% 하락시키고, 창의력은 28% 저하시켰다.

직장 내 발생하는 전형적인 폭력성 행위인 직장 내 갑질, 성적 괴롭힘뿐 아니라 인격 모독, 증오 및 혐오, 거짓 소문 퍼트리기, 비아냥거리는 행위, 아첨하기, 교묘하게 창피 주기, 경쟁을 위한 의도적 업무 방해 등 무례함 혹은 그릇된 존중이 여전히 조직 내 팽배한 상황에서 우리는 이런 것까지도 존중해야 할까?

미셸 쿠지(Mitchell Kusy) 미국 안티오크대 교수와 심리학자인 엘리자베스 할러웨이(Elizabeth Holloway) 교수가 제시한 ‘썩은 사과 법칙’이 그 해답이 될 수 있을 듯하다. 17 사과는 에틸렌이란 물질을 다량으로 분출해 만약 썩은 사과를 다른 사과와 함께 보관하면 금방 그 상자 전체가 부패하게 된다는 이론이다. 연구자들은 조직의 썩은 사과는 건강한 조직도 빠르게 오염시키기 때문에 기업이 썩은 사과를 제대로 판별하고 솎아내는 행동을 강력히 실천해야 한다고 강조한다.

일련의 통찰을 수용한 기업은 통상 강력한 개입을 시행한다. 첫째, 조직이 추구하는 가치/눈높이와 맞지 않는다고 판별되는 구성원(썩은 사과)에 대해서는 엄격히 분별해 경고하고 솎아낸다. 둘째, 채용의 기준에 성과/역량과는 별개로 조직이 추구하는 가치와 부합한지, 또 상호 존중하며 지속가능한 협력이 가능할지 인격적 성숙, 성장에 대한 부분을 포함시켜 엄격히 핏을 맞춰보고자 한다.

8. 존중은 ‘시스템’이다. 존중을 넛징하라.

사람의 행동과 인식은 사회규범/문화의 지배를 받지만 동시에 규범은 구조의 영향을 받는다. MIT의 경영학 교수 피터 센게는 『학습하는 조직(The Fifth Discipline)』에서 구조(시스템)가 구성원들의 행동에 영향을 미치기 때문에 중요한 문제를 이해하기 위해서는 사건 너머의 기저에 있는 구조를 들여다보아야 한다고 말한다. 18

행동경제학자인 리처드 탈러 시카고대 교수에 따르면 조직 행동은 조직이 어떤 목적을 어떻게 ‘선택 설계 (제도화)’하고 ‘넛징(Nudging, 부드러운 권유로 암묵적으로 타인의 선택을 유도)’을 하는가에 따라 때로는 똑똑한 방향으로, 때로는 멍청한 방향으로 이뤄진다고 주장한다. 기업이 존중을 기반으로 신뢰 문화를 구축하고자 한다면 조직전략과 시스템, 프로세스 등 구조적 요인에 대해서도 각 이해관계자를 대상으로 존중을 넛징하는 방향으로 설계돼야 한다.

우리가 이 같은 관점을 가지고 현재 대부분의 일반 경영 시스템을 돌아보면 문제는 자명하다. 우리가 지향해야 할 사회적 자본, 신뢰 형성을 방해하는 형태로 설계돼 있다. 상대평가 시스템을 생각해보자. 상대평가 시스템은 매년 직원들을 평가해 구성원의 성과를 인위적으로 서열화하고, 이에 따른 차별적 인사 관리를 한다는 공통적 골조를 가지고 있다. 상대평가의 고질적인 문제는 구성원 간의 과도한 경쟁을 부추김으로써 구성원의 협업과 팀워크 구축을 방해하는 한편, 외부 경쟁 환경에 대한 대응력은 오히려 떨어뜨린다는 점이다. 숫자로 표현되는 점수와 등급, 서열로 사람을 낙인찍는 것은 신경과학적으로 사람에게 일상적이고 정상적인 판단을 저해하는 ‘투쟁-도피-얼음(fight-flight-freeze)’ 반응을 촉진해 내적 불안을 강화하고, 업무 동기 및 몰입은 떨어뜨린다. 19 신경과학적으로 이 반응은 우리가 ‘무례함’을 느낄 때 작동하는 뇌의 화학작용과 동일하다.

시스템은 올바른 방향으로 설계될 경우 ‘신뢰’로 이어지는 시간을 단축한다는 점에서 매우 중요하다. 길을 지나가다가 넘어져 무릎이 찢어졌을 때 우리는 일단 눈에 띄는 병원 혹은 약국을 아무 곳이나 들어가 응급조치를 받는다. 생전 처음 보는 사람과 만나 중고물품 거래를 한다. 그전까지는 한 번도 같이 일해보지 못했던 동료와 새 프로젝트에서 만나 통성명만 하고 바로 일에 착수한다. 어떤 학자들은 이를 ‘초기 신뢰(initial trust) 패러독스’라 부르기도 하지만 특정 관계에서도 높은 초기 신뢰가 형성되는 현상에 이유가 있을 것이라 주목한 학자들은 후속 연구를 통해 이것이 발현되는 것은 ‘제도 기반 신뢰(institution-based trust)’ 때문이라고 밝혔다. 하버드경영대학의 제이 W. 로시 교수와 에밀리 맥타그 연구원은 노바티스, 포드, 노스웨스트 등의 기업 분석을 통해 기업이 의사결정 구조(조직 구조), 성과관리(평가, 보상 포함) 등과 같은 시스템을 개선했을 때, 결과적으로 새로운 변화에 적응하는 과정에서 조직의 문화, 규범도 진화함을 증명했다. 20

지금까지 우리는 조직 내 신뢰 자본인 ‘존중’을 형성하는 법에 대해 알아봤다. 다양한 원칙을 제시했지만 결국 핵심은 ‘다차원적 존중을 바르게 넛징하는 시스템을 일관성 있게 구축하라’고 정의할 수 있다. 여전히 많은 경영자가 조직 내 존중의 문화를 구축하거나 신뢰 자본을 쌓는 일을 한가한 소리 정도로 치부하는 경우가 많다. 치열한 경쟁의 틈바구니에서 조직문화니, 신뢰니 하는 이야기가 한가하게 들릴 수도 있다. 그러나 잊지 말아야 할 것이 있다. 존중과 신뢰의 문화가 깔려 있지 않은 조직에서는 혁신적인 발명이 나타난다고 해도 이를 잘 활용할 수 없다는 점이다.


상효이재 re.jae@kakao.com
필자는 기업과 컨설팅 회사에서 조직인사, 기업 위험/위기관리 커뮤니케이션, 퍼블릭 어페어즈(Public Affairs) 전략 컨설팅 영역을 두루 경험했다. 포스트 테일러리즘 철학 기반의 조직, 문화, 전략, 변화 관리에 관심을 두고 조직과 개인의 실질적인 성장과 통합을 돕고 있다. 인공지능 스타트업 인사 부문을 리드했고 현재 핀테크 스타트업 피플&컬처(People &Culture) 실장을 맡고 있다. 저서로 『네이키드 애자일(미래의창, 장재웅 공저)』이 있다.
동아비즈니스리뷰 305호 New Era of Data Business 2020년 9월 Issue 2 목차보기