SR2. 조직의 네트워크 관리

외부 팀과 ‘우연한 교류’ 늘려보라
내부 응집력 강화, 그 이상의 효과!

255호 (2018년 8월 Issue 2)

Article at a Glance
조직원들은 관계를 맺고 있는 다른 사람을 통해 유용한 업무상 조언을 얻기도 하고, 사회적 격려와 지지를 받기도 하며, 감정적 유대감을 형성하기도 한다. 따라서 조직 내 네트워크가 효과적으로 관리돼 구성원들이 풍부한 사회적 자본(social capital)을 갖고 있을 때, 그 조직은 원활하게 운영되고 성과 또한 높아진다. 네트워크 관점에서 연구한 결과, 팀 내부에 중간 정도의 적절한 응집적 네트워크를 가지면서 동시에 외부에 다양한 매개 관계를 가진 경우 가장 높은 성과를 냈다. 외부와 연결 고리가 있어야 유용한 정보나 지식을 효과적으로 획득할 수 있으며, 내부에 적절한 수준의 응집력이 있어야 습득한 지식을 쉽게 확산하고 공유할 수 있기 때문이다. 내부 네트워크의 응집력만 높이려 하지 말고 외부 자원을 획득할 수 있는 효과적인 네트워킹 전략을 세워야 한다.

네트워크의 중요성
“모든 것은 모든 것에 연결돼 있다” 1 는 말처럼 이 세상은 수많은 관계와 네트워크로 연결돼 있다. 인터넷과 정보통신망, 도로 교통망, 금융 시스템 등 우리 생활의 대부분이 네트워크를 통해서 이뤄진다. 직장생활 역시 마찬가지다. 사람들은 기업, 학교, 병원 등 어떤 조직에서나 다른 사람들과 관계를 맺으면서 일하고 살아간다. 사람들의 연결과 교류를 만드는 사회적 네트워크(social network)는 공식적인 명령 체계나 업무관계뿐 아니라 개인들이 자연스럽게 맺고 있는 비공식적인 관계를 모두 포함한다. 이러한 관계는 결국 개인들이 만든 것이지만 어느 누구의 소유물도 아니고 마음대로 바꾸거나 없앨 수도 없는 일종의 구조이기 때문에 조직 전반에 중요한 영향을 미친다.

그런데 경영자들은 조직을 관리할 때, 보통 공식적인 구조를 중심으로 생각한다. 기업의 조직도를 보면 전체 사업부와 부서 수, 각 부서의 인원, 결재 단계 등 여러 가지 정보를 알 수 있다. 많은 기업이 조직도를 대외비로 관리하는 것은 이런 이유 때문이다. 그러나 실제 사람들이 일하는 현실은 공식적인 조직도와는 다른 경우도 많다. 같은 팀이 아니더라도 부서의 경계를 뛰어넘어 필요한 업무정보나 지식을 찾기도 하고, 공식적인 보고라인이 아닌 구성원이 업무 진행에서 중요한 역할을 하기도 한다. 즉, 실제로 업무가 이뤄지는 모습을 그대로 보여주는 것은 바로 조직 내 네트워크다.

조직에서 사람들이 맺고 있는 여러 가지 관계는 유용한 업무 정보와 조언, 사회적 지지와 격려, 감정적인 유대와 교류 등 여러 가지 자원이 교환되는 통로다. 따라서 조직 내 네트워크가 효과적으로 관리돼 구성원들이 풍부한 사회적 자본(social capital)을 갖고 있을 때, 그 조직은 원활하게 운영되고 성과 또한 높아질 것이다. 반면에 눈에 보이지는 않지만 네트워크에 문제가 있다면 그 조직은 갖고 있는 잠재력을 제대로 발휘하지 못할 것이다. 다음 사례를 살펴보도록 하자. 2

롤스로이스사(Rolls-Royce, plc)는 지주회사로서 선박, 항공, 방위산업 등 여러 산업의 계열사를 운영하고 있다. 1970년대 이전에는 주요 방위산업체였으나 국유화의 후유증과 항공기 엔진 개발 실패 등으로 경쟁력이 하락하고 침체를 겪었다. 그러다가 1987년 회사가 민영화되면서 발전의 계기를 마련했다. 우수한 기술력을 기반으로 항공기와 선박 엔진, 발전기 분야에 재진입했으며 자회사인 롤스로이스 마린(Rolls-Royce Marine)을 설립했다. 이 과정에서 조선 및 선박 분야의 우량 기업인 북유럽의 중소업체들을 인수·합병했다. 롤스로이스의 고민은 인수·합병 이후 대거 유입된 북유럽계 직원들이 영국계 직원들과 제대로 융화하지 못하는 것이었다. 여기에는 국영기업 시절에 형성된 관료적이고 배타적인 조직 분위기가 주요 원인으로 작용했다. 물론 롤스로이스는 이를 극복하기 위해 일반적으로 시행하는 순환 보직이나 문화통합 등 다양한 노력을 기울였다. 그러나 이러한 노력에도 불구하고 직원들의 업무 관련 지식공유나 원활한 협력이 이뤄지지 않았다. 이에 따라 롤스로이스는 사내 비공식 네트워크를 분석해보기로 결정했다. 직원들의 동의를 구한 다음 사내 인트라넷과 업무 메일 등을 네트워크 전문가의 도움을 받아 분석한 것이다.

경영진은 회사 내 중역과 각 부서 간부들이 비공식 네트워크의 중심에 있을 것으로 예상했다. 그러나 분석 결과는 예상과 달랐다. 직급이 낮아도 여러 부서를 연결하는 다리(bridge) 역할을 하고 있는 직원들이 존재했다. 이들은 영국계와 북유럽계 직원들 모두로부터 광범위한 신뢰를 받고 있었으며, 서로 다른 집단을 연결하는 브로커(broker) 역할을 하고 있었다. 경영진은 이러한 결과를 보고받고, 각 부서 간부와 조직 개편 방향을 공유했다. 영국계와 북유럽계로 나뉘어 폐쇄적인 네트워크를 형성하고 서로 분리돼 있는 직원들을 적절히 통합하기 위해 네트워크 분석에서 파악된 브로커 직원들을 중심으로 협업팀을 구성했다. 이러한 협업팀이 정상 궤도에 오를 때까지 직원들의 의견을 반영하면서 경직된 비공식 네트워크를 협력이 가능한 구조로 변화시켜 나갔다. 이러한 노력이 효과를 발휘해 마침내 영국계 및 북유럽계 직원들이 자연스럽게 협력할 수 있는 구조가 만들어져 갔으며, 이를 기반으로 효과적으로 조직을 이끌 수 있게 됐다. 결과적으로 현재 롤스로이스는 직원의 절반 이상이 비영국계 직원인 글로벌 기업으로 탈바꿈했고, 경영 성과 역시 향상됐다.

여기서 중요한 점은 롤스로이스사의 경영 성과가 달라진 것이 직원들의 개인적인 역량이나 관리 방식이 달라져서가 아니라는 것이다. 단지 직원들이 연결되는 방식을 과거와 다르게 바꿈으로써 가능했다. 즉, 네트워크가 어떻게 구성되는가에 따라 한 집단이나 조직의 성과가 결정될 수 있다는 것이다. 그렇다면 조직 내 네트워크는 어떻게 관리해야 할까?

네트워크의 유형과 효과
[그림 1]에 나타난 가상의 회사를 생각해보자. 이 회사의 비공식 네트워크에서 나타나는 문제점을 찾아본다면 몇 가지가 있겠지만 가장 눈에 띄는 것은 마케팅팀이 영업팀이나 연구개발팀과 전혀 교류가 없고, 외부의 한 직원을 통해 간접적으로만 연결되고 있다는 점을 들 수 있다. 기업에서 마케팅팀과 영업팀은 매우 긴밀하게 협력해야 함에도 불구하고 이렇게 서로 분리돼 있다면 정보와 지식 교류, 상호 신뢰와 지지, 공동의 목표 추구에서 어려움을 겪을 수밖에 없다. 마케팅 기획과 전략 수립 측면에서 긴밀히 협력해야 할 연구개발팀과의 관계 역시 마찬가지다.

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이 회사의 비공식 네트워크를 개선하는 것에는 여러 가지 방법이 있겠지만 가장 손쉬운 방안은 마케팅, 영업, 연구개발팀의 직원들이 공동으로 참여하는 정기적 회의체를 만들거나 세 팀의 직원으로 구성된 교차기능팀(cross-functional team)을 구성하는 것이다. 또, 세 팀 공동으로 업무 관련 교육이나 세미나를 진행하거나 각 팀의 베스트 프랙티스를 정기적으로 공유하는 자리를 마련할 수도 있다. 경우에 따라서는 업무와 무관한 어학교육이나 동호회 등을 운영해 세 팀의 구성원들이 자연스럽게 교류하도록 유도할 수도 있다. 이렇게 팀 간의 사회적 관계가 구축되고 난 후에 목표하는 과업을 실행한다면 이전보다 훨씬 원활하게 진행될 가능성이 높을 것이다.

그러나 네트워크 관리는 사실 여러 가지 복잡한 문제들을 포함하고 있다. 또한 네트워크에 관한 많은 오해도 있다(Rob Cross, Nohria, & Parker, 2002). 예를 들어, 사람들은 막연히 많은 연결 관계를 가지면 무조건 좋은 결과를 얻을 수 있다고 생각한다. 그러나 때로는 과도한 연결 관계가 오히려 성과를 해칠 수 있다. 또 누군가와 관계를 맺고 유지한다는 것은 그냥 되는 것이 아니라 시간과 노력이 필요하기 때문에 무한정 많은 관계를 갖는 것은 불가능하다. 문제는 관계의 양이 아니라 네트워크 내 구조적 위치다. 이런 점에서 볼 때 서로 연결되지 않는 팀이나 부서를 연결하는 위치의 구성원은 매우 중요하다. 그렇지만 때로는 이들에게 업무 부하나 정보 요청이 몰려서 전체 업무 프로세스에서 병목(bottleneck)이 될 수도 있기 때문에 의사결정의 분권화와 같은 조치가 함께 필요한 경우도 있다.

이 밖에 각 조직이 처한 구체적인 상황에 따라 네트워크 관리의 방향은 달라질 수 있을 것이다. 이것은 매우 넓은 주제이기 때문에 여기서는 가장 중요한 네트워크의 특성(혹은 유형)을 중심으로 살펴보고자 한다. 네트워크 연구에서는 가장 일반적인 네트워크의 유형을 아래와 같이 두 가지로 구분하고 있다. 이는 [그림 2]의 (가)와 (나)에서 볼 수 있는 ‘폐쇄형 네트워크’와 ‘매개형 네트워크’다.

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먼저 폐쇄형(closure) 네트워크는 네트워크를 구성하는 사람들이 서로 연결돼 하나로 뭉쳐 있는 네트워크다. (가)의 포도송이처럼 뭉쳐 있는 네트워크는 보통 혈연이나 학연으로 이뤄진 관계에서 나타나는데 서로 중복적인 관계로 연결돼 있기 때문에 강한 연결 관계를 가지며, 높은 연대의식과 신뢰 수준을 나타낸다. 따라서 접촉의 빈도가 높고 서로를 믿을 수 있기 때문에 불필요한 거래비용이 줄어들고 깊이 있는 정보 교환이 가능하다. 이러한 네트워크로 연결된 사람들은 자신이 상대방을 도우면 다시 돌려받게 된다는 것을 알기 때문에 하나의 공동체와 같이 움직이게 되므로 여러 가지 이익을 함께 누릴 수 있다. 미국의 정치학자 로버트 퍼트넘(R. Putnam)은 이렇게 신뢰에 기초한 네트워크가 발달해야만 민주주의 제도가 번성할 수 있다고 하면서 미국에서 혼자 볼링을 치는 사람들이 늘어나는 것은 경제 발전과 민주주의에 좋지 않은 신호라고 말한 바 있다(Putnam, 2001). 한편으로 폐쇄형 네트워크는 교환되는 정보가 중복되고 너무 동질적이어서 외부 집단에 배타적일 수 있다는 단점도 있다.

다음으로 (나)의 매개형(bridging) 네트워크는 서로 연결되지 않는 집단들이 중간에 있는 연결자(브로커)에 의해 매개적으로 연결되고 있는 유형을 말한다. 이것은 네트워크 내에 서로 다른 배경을 가진 다양한 사람들이 포함돼 있기 때문에 연결의 강도나 접촉의 빈도는 폐쇄형 네트워크보다 낮다. 그러나 성별, 직업, 소득 등이 다른 여러 사람으로부터 중복되지 않는 다양하고 유용한 정보를 얻을 수 있다는 장점이 있다. 보통 매개형 네트워크는 약한 관계로 연결되므로 멀리까지 확산될 수 있다. 네트워크 관련 서적에서 흔히 찾아볼 수 있는 ‘6단계의 분리’나 ‘작은 세상(small world)’과 같은 신기한 현상 역시 매개적 네트워크의 효과다. 대부분의 사람은 수십 명을 아는 정도에 그치지만 전혀 다른 배경을 가진 사람들을 다리처럼 연결하는 몇몇 사람들 때문에 불과 서너 단계 만에 전혀 모르는 사람과 연결될 수 있다(바라바시, 2002). 즉, 매개형 네트워크는 넓고 다양한 연결을 통해 유용한 정보와 자원을 획득할 수 있다는 이점이 있다. 그러나 매개형 네트워크는 각 구성원이 강하게 연결돼 있지 않으므로 각자의 이익을 추구할 가능성이 높고, 서로에게 정서적인 지원을 제공하는 데는 한계가 있다.

정리하자면, 두 가지 네트워크는 각각 장점과 단점이 있다. 폐쇄형 네트워크는 서로를 믿고 정서적으로 지원하고 어려운 목표를 함께 실행하는 데 효과적이다. 매개형 네트워크는 다양하고 새로운 정보를 얻을 수 있고, 네트워크 범위가 멀리까지 확장될 수 있다. 그렇지만 네트워크의 가장 근본적인 기능이 정보와 자원을 얻는 것이라면 매개형 네트워크를 가진 사람이 직업적인 성공이나 성과가 더 높을 것이라고 예측할 수 있다. 또한 대부분의 사람은 자신과 비슷한 배경과 특성을 가진 사람들을 좋아하기 때문에 폐쇄형 네트워크는 특별한 노력을 하지 않아도 자연스럽게 갖게 된다고 할 수 있다. 따라서 드문 형태인 매개형 네트워크를 가진 사람이 더 유리한 결과를 갖는 것은 당연하다고도 할 수 있다(정명호·오홍석, 2005).

네트워크 연구자인 브라이언 우치(B. Uzzi) 교수는 미국 독립전쟁 당시 영국군의 공격 소식을 미리 듣고 밤새 말을 달려 이를 독립군 민병대 여러 사람에게 알려서 전투준비를 하도록 했던 두 사람, 폴 리비어(Paul Revere)와 윌리엄 도스(William Dawes)의 예를 들고 있다. 폴 리비어는 넓은 지역의 여러 민병대원에게 이 소식을 알려서 독립군이 영국군과의 전투에서 승리하는 데 결정적인 기여를 했기 때문에 미국 건국의 영웅으로 추앙받고 있다. 그러나 똑같이 하룻밤 내내 말을 달리고 집집마다 문을 두드려서 영국군 공격을 알렸던 윌리엄 도스는 소수의 민병대원밖에 모으지 못해서 역사에서 잊혔다고 한다. 그 이유는 폴 리비어는 매개형 네트워크를 가졌고, 윌리엄 도스는 폐쇄형 네트워크를 가져서 소식이 멀리 퍼져 나가지 못했기 때문이다(Uzzi & Dunlap, 2005: 54-55).

팀 외부 네트워크와 성과
그렇다면 팀 수준의 네트워크는 어떻게 관리해야 할까? 지금까지 조직 관리에서는 고성과팀을 만들기 위해서 역량 있는 구성원의 충원, 팀워크 구축, 커뮤니케이션 활성화, 갈등 관리 등 팀 내부 관리에 주로 관심을 기울여 왔다. 즉, 팀 내부 구성원끼리 연결이 강한 긴밀한 네트워크를 이상적으로 생각한 것이다. 그런데 MIT의 데보라 앤코나(D. Ancona) 교수는 팀 성과는 내부 네트워크만이 아니라 팀이 어떠한 외부 관계를 갖는가에 달려 있다는 것을 밝혀냈다(Ancona & Caldwell, 1992). 즉, 80여 개의 신제품 개발 프로젝트팀들을 직접 관찰해 각 팀의 모든 활동을 상세하게 연구한 결과, 팀 내부 관리의 효과를 동일하게 통제하고서도 궁극적으로 팀 성과를 결정하는 것은 팀이 어떤 외부 활동을 했느냐에 달려 있다는 결과를 얻은 것이다. 이것은 지금까지 내부지향적인 팀 관리의 관점을 외부로 돌려놓은 획기적인 연구다.

프로젝트팀들은 크게 3가지 외부 활동을 하고 있었는데, 그것은 환경 변화와 외부 정보를 탐색하는 활동, 상부의 지원과 승인을 얻거나 예산을 확보하는 수직적 외교 활동, 그리고 팀 업무와 관련된 타 팀과 조정을 하는 수평적 조정 활동이었다. 각 활동이 팀 성과에 미치는 효과는 프로젝트 초기에는 수직적 외교 활동이 성과를 좌우했으나 결국 최종 프로젝트 성과를 결정하는 것은 수평적 조정 활동으로 나타났다. 예상외로 지속적인 외부 탐색 활동은 오히려 팀 성과에 부정적이었다. 이것은 위에서 너무 많은 연결 관계가 오히려 성과를 해친다는 것과 같은 결과다.

정리하자면, 이 연구의 가장 중요한 결론은 팀 성과는 일반적인 예상과 달리 내부 관리가 아닌 외부 관계에 달려 있으며, 외부 관계에 있어서도 타 팀과 얼마나 많은 관계나 교류를 갖는가, 의사소통을 얼마나 자주 하는가가 문제가 아니라 어떤 외부 활동(내용)인가가 성과를 좌우한다는 것이다. 결론적으로, CEO나 임원의 수직적인 지원을 얻는 것은 초기에만 주효할 뿐 결국에는 다른 여러 팀과의 관계를 어떻게 조정할 수 있느냐가 팀 성과를 결정한다는 연구 결과였다. 앤코나 교수는 이렇게 외부 활동을 효과적으로 할 수 있는 팀을 ‘X-팀’이라고 불렀다. 고성과팀이 되려면 먼저 X-팀이 돼야 한다는 것이다.

이것은 지금까지 팀 관리의 내부지향적 관점을 외부지향적으로 바꾼 중요한 결론이지만 사실 아주 새로운 주장은 아니다. 조직관리 분야에서는 오래전부터 어떤 조직이나 팀이 어떻게 외부와 연결되느냐의 문제를 ‘경계관리(boundary spanning)’라는 개념으로 연구해 왔다. 경계관리는 어떤 팀이나 조직이 자신의 경계를 계속 확장해 나간다는 의미다. 어떤 조직이나 팀도 목표 달성과 성과 향상에 필요한 자원과 정보가 모두 내부에 있을 가능성은 별로 없다. 외부 어딘가에 자신의 팀이 필요로 하는 유용한 정보, 지식, 자원이 있을 가능성이 훨씬 높다. 그렇다면 고성과팀이 되기 위해서는 외부에서 무슨 일이 진행되고 있는지를 지속적으로 탐색하고 필요한 정보와 자원을 획득해서 내부로 끌어들여 올 수 있는 경계 관리 활동이 필요하다. 따라서 성공적인 조직이 되기 위한 네트워크 관리는 개별 팀의 입장에서 보면 결국 어떻게 경계 관리 활동을 해나가느냐의 문제라고 할 수 있다. 그렇다면 고성과를 위한 경계 관리 활동은 어떻게 해야 하는가?

근본적으로 경계 관리 활동은 두 가지 측면을 포함한다. 하나는 외부의 유용한 정보나 지식을 획득하는 것이고, 다른 하나는 이렇게 얻은 정보나 지식을 소속 팀 내부에 효과적으로 전파하는 것이다. 양자 중 어느 하나라도 문제가 있으면 경계 관리는 성과를 거두기 어렵다. 그렇다면 각 팀의 경계관리 활동은 결국 누가(who) 이러한 활동을 할 것인가와 어떻게(how) 할 것인가라는 두 가지 문제로 요약할 수 있다.

먼저 누가 할 것인가 문제인데, 만약 어떤 팀에 외교관과 같은 역할이 필요하다면 누가 해야 할 것인가? 기업 구성원들은 모두 각자 주어진 팀 목표와 개인별 목표를 달성하기에 바쁘고, 개인별, 팀별 성과지표(KPI)에 따라 평가되고, 업무 진척도 역시 관리되고 있기 때문에 여유시간이 별로 없기 마련이다. 이런 상황에서 당장 개인 업무목표와 별 상관이 없는 타 팀과의 교류나 외부 정보탐색과 같은 일을 할 수 있는 사람을 선택하라면 팀 내 업무 비중이 높지 않은 팀원이나 평가지표 면에서 다소 여유가 있는 신입 팀원 등을 생각하게 될 것이다. 그러나 경계 관리 연구에서는 이러한 역할을 팀 내부 및 조직 전체와 잘 연결된 ‘커뮤니케이션 스타’가 맡아야 한다고 강조한다. 왜냐하면 경계 관리 활동이 성과를 거두려면 일단 조직 내 어느 팀의 누가 유용한 자원과 정보를 갖고 있는지를 알 수 있어야 한다. 조직 전체가 어떻게 돌아가는지 모르는 신입 팀원이 매일 타 팀원들과 만나서 이야기를 해도 자신의 팀에 꼭 필요한 정보나 지식이 어디 있는지 정확하게 알기 어렵다. 따라서 경계관리자는 회사 전체를 한눈에 파악할 수 있는 중심적 위치에 있는 사람이 바람직하다. 여러 사람을 알더라도 일부 사업부에 편중되게 알고 있는 사람보다는 전체 조직에서 중심성(centrality)이 높은 사람이 필요하다는 것이다. 또한, 획득한 지식의 팀 내 확산이란 면에서도 팀 네트워크에서 중심적인 위치를 차지하고 있는 커뮤니케이션 스타가 필요하다. 어렵사리 얻은 지식과 정보가 팀 내 일부 팀원끼리만 공유된다면 좋은 성과를 내기는 어려울 것이다. 그러므로 만약에 이런 팀원이 과중한 업무 부담을 안고 있다면 팀 리더는 그것을 다른 팀원과 나누거나 조금 줄여서라도 그 팀원이 외교관 역할을 원활히 할 수 있도록 도와야 할 것이다.

다음으로는 경계 관리 활동을 어떻게 할 것인가의 문제다. 결론부터 말하자면, 관계의 양(관계의 수)이 아니라 다양성이 중요하다. 예를 들어, X라는 팀이 외부에 10개의 관계를 갖고 있고, Y팀은 5개의 외부 관계가 있을 때, 직관적으로 생각하면 X팀이 외부에 더 많은 연결을 갖고 활발한 네트워킹으로 더 많은 자원을 획득할 것 같다. 그러나 X팀의 외부 관계가 모두 A라는 한 팀과 맺고 있는 관계라면 많은 시간과 노력을 들여서 얻고 있는 정보와 자원이 결국 A팀이 보유하고 있는 정보나 자원에 국한될 것이다. 그리고 A팀의 팀원들은 서로 연결돼 있을 가능성이 높으므로 X팀이 A팀과 맺고 있는 10개의 관계를 통해 얻는 정보와 자원은 서로 중복될 가능성이 높다. 반면에 Y팀이 비록 5개의 외부 관계밖에 없지만 각각의 관계를 A, B, C, D, E라는 서로 다른 팀의 팀원들과 각각 맺고 있다면 Y팀은 5개의 관계만으로도 서로 중복되지 않는 다양한 정보와 자원을 얻을 수 있게 될 것이다.

네트워크 연구자인 모텐 한센(M. Hansen) 교수가 HP의 41개 사업부 간 네트워크와 협업 성과를 분석한 결과, 네트워크의 규모(즉, 관계의 수)는 아무런 효과가 없었다. 그 대신 소수의 연결 관계로 다양한 부서의 중복되지 않는 정보와 기술에 접근할 수 있었던 팀이 더 성과가 높았다. 또, 미국의 대형 IT 컨설팅 회사의 경우에도 182개 영업팀이 외부 관계의 절대 수가 증가할수록 오히려 성과가 떨어지는 결과를 보여줬다(Hansen, 2009). 이것은 네트워크 관계가 거저 얻어지는 것이 아니라 다른 업무에 쓸 수 있는 시간과 노력 등 상당한 비용을 요구한다는 것을 다시 한번 보여주는 결과다. 그러므로 팀 리더가 팀원들에게 외부 관계가 중요하니 점심시간에 무조건 다른 팀 사람들과 어울려서 식사를 하라고 종용하는 것은 오히려 팀 역량을 소진시킬 수도 있다. 핵심은 관계의 수가 아닌 외부 다양성이며 다양한 관계를 통해 지금까지 얻지 못했던 새로운 기술, 다양한 유형의 고객, 다른 분야의 전문가, 다른 도시나 국가의 사업 부문과 연결될 수 있어야 한다는 것이다. 결론적으로, 경계 관리 활동이 팀 성과 향상으로 연결되기 위해서는 내부보다는 외부로 향한 네트워크, 많은 연결을 가진 규모가 큰 네트워크보다는 다양한 상대와 연결된 넓은 네트워크가 더 효과적이라고 요약할 수 있다.

약한 연결과 강한 연결: 탐색과 이전
위에서 살펴본 팀 네트워크 관리는 사실 각 팀이 외부의 지식과 기술을 탐색하는 상황인지, 아니면 지식과 기술의 원천이 파악된 후 그것을 이전 혹은 전달받아야 하는 상황인지에 따라서 필요한 네트워크의 특성이 달라질 수 있다. 이를 약한 연결(weak tie)과 강한 연결(strong tie) 개념을 통해 알아 보겠다.

먼저 어떤 팀이 필요한 지식과 기술이 어떤 것인지 막연한 방향만 있고 어디에 있는지를 탐색해야 하는 상황이라면 약한 관계로 연결된 넓고 다양한 네트워크가 필요하다. 이는 앞서 설명한 매개적 네트워크를 말하는 것이다. 사회학자인 마크 그래노베터(M. Granovetter) 교수는 이를 ‘약한 연결의 힘(The strength of weak tie)’이라고 불렀다(Granovetter, 1973). 강한 관계로 연결된 네트워크는 포도송이처럼 뭉쳐 있어서 서로 중복되는 정보와 지식을 공유할 가능성이 높다. 반면 약한 관계로 연결된 네트워크에서는 정보가 중복되지 않고, 약한 관계이기 때문에 정보 제공에 대한 부담이나 제약도 거의 없다. 자신이 별생각 없이 말한 정보가 다른 사람에게 얼마나 가치 있고 유용한 정보인지를 정확히 모르기 때문에 특별한 제한 없이 정보가 확산된다. 즉, 고성과에 필요한 지식과 기술의 탐색을 위해서는 넓고 멀리까지 연결될 수 있는 네트워크가 필요하며, 이것을 가능하게 하는 것은 약한 연결밖에 없다. 그러므로 새로운 지식과 기술을 탐색한다고 해서 특정 팀과만 강한 관계를 만드는 것은 그다지 효과적이지 못할 것이다. 그리고 약하고 넓은 네트워크를 만드는 데 있어서 가장 중요한 것은 서로 연결되지 않는 집단을 연결해주는 다리, 즉 브로커의 역할이라는 점에 유의해야 한다. 친숙하고 가까이 있는 팀이나 동료보다는 자신의 팀과 다른 팀을 동시에 알고 있는 사람을 통해서 지금까지 연결되지 않았던 제3의 팀으로 연결되는 것이 중요하다. 이때 중간 다리 역할을 하는 사람의 직급이나 전문성은 그다지 중요하지 않다. 우리가 필요로 하는 것은 그 브로커가 아는 다른 팀과 사람들이지 그 자신의 지식과 기술이 아니기 때문이다.

다음으로, 유용한 지식이나 기술을 탐색했다면 이것을 적절히 이전받을 수 있는 네트워크가 필요한데 이것은 위에서 말한 폐쇄적 네트워크와 같이 중복적인 관계가 요구된다. 누구라도 자신이 확실히 믿을 수 없는 상대에게 자신만이 알고 있는 특유의 노하우(know-how)나 지식을 선뜻 전달해주지는 않을 것이다. 상대방이 그 지식을 알게 되더라도 자신에게 해가 되지 않을 것이라는 믿음이 필요한데 폐쇄적 네트워크는 이러한 신뢰를 제공한다. 폐쇄적 네트워크는 강한 관계로 연결돼 있기 때문에 호혜성의 규범이 형성되고, 만약 누군가가 이를 어길 경우에는 제재를 받게 된다. 따라서 이러한 네트워크에서 신뢰는 자발적인 신뢰뿐만 아니라 강제된 신뢰도 포함돼 있다.

네트워크 연구자들이 주목했던 미국 뉴욕 맨해튼의 다이아몬드 보석상 사례가 이것을 잘 말해준다. 맨해튼의 보석상이 몰려 있는 지역에서는 수십만 달러어치의 다이아몬드를 가공하는 작업을 맡기면서 변변한 계약서도 없이 거래를 한다고 한다. 누군가가 이것을 갖고 잠적하거나 다이아몬드 일부를 빼돌린다면 큰 문제가 될 수 있는 상황인데도 이러한 관행은 오랫동안 지속돼 왔다. 그 이유는 맨해튼의 다이아몬드 보석상은 오래전부터 유태인이 대부분 운영해왔고, 유태인 이민자 사회는 서로 강한 관계로 연결돼 있는 매우 폐쇄적인 네트워크이기 때문이다. 만약 누군가가 개인적인 이익을 위해 기회주의적 행동을 한다면 그와 가족들은 유태인 이민자 사회에서 강한 제재를 받을 것이기 때문에 어쩔 수 없이 규범을 따르게 되는 것이다. 외부인이 보기에는 이해할 수 없는 관행은 결국 폐쇄적 네트워크를 만드는 힘인 것이다(정명호·오홍석, 2005).

또한, 고성과에 필요한 유용한 암묵지와 복잡한 기술은 특정 개인이나 집단에 배태돼 있는 고착적 지식인 경우가 많다. 따라서 도제가 장인의 지식을 배우기 위해 함께 생활하면서 학습하는 것처럼 강하고 지속적인 관계가 필요하다. 한두 번의 회의나 온라인 의사소통으로 쉽게 전달받을 수 있는 것이 아니라는 말이다. 결론적으로 지식의 순조로운 이전과 전달을 위해서는 강하고 응집적인 관계가 요구되며 지식 이전의 대상 하나만이 아니라 그와 연결될 수 있는 주변의 인물들까지 함께 알 수 있는 중복적 관계가 요구된다고 할 수 있다.


조직 내 네트워크의 최적 구성
지금까지의 논의를 기초로 성공적인 네트워크 관리를 위해 조직 내 각 팀의 네트워크를 어떻게 구성해야 하는지 살펴본다. 결론은 각각의 장점이 있는 폐쇄적(응집적) 네트워크와 매개적 네트워크를 조화시키는 것이다. [그림 3]은 필자와 동료들이 국내 다양한 업종 80여 개 팀의 내부 및 외부 네트워크와 팀 성과 간의 관계를 연구한 결과를 몇 가지 유형으로 그려 본 것이다(Oh, Labianca, & Chung, 2006).

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먼저 [그림 3]의 왼쪽 유형은 팀 내부의 네트워크가 매우 응집적이고 팀원 간의 관계가 좋다. 따라서 대부분의 시간을 같은 팀원들과 보내며, 업무 외적인 친교관계 역시 소속 팀원들과 맺고 있다. 그러나 위에서 언급했듯이 현대 기업에서 팀 성과는 그 팀의 내부 역량으로만 결정되는 것이 아니다. 팀 외부 어딘가에 그 팀이 필요로 하는 지식, 정보, 자원이 분명히 있다. 그런데 이렇게 폐쇄적인 내부 네트워크를 가진 팀은 팀원들이 외부와 연결되는 관계가 없기 때문에 이러한 정보나 자원을 획득할 수 없다. 또 내부 네트워크가 매우 긴밀하기 때문에 팀원들이 외부에 어떤 관계를 만들어보려는 동기 자체도 없고, 모든 시간을 같은 팀원들과 보내기 때문에 가능하지도 않다. 따라서 이러한 유형의 팀들은 성과가 좋지 않았다.

반대로 오른쪽 팀을 보면 팀 내부의 네트워크가 없고 팀원들의 관계도 좋지 않다. 따라서 각자 자신의 장래 이익을 위해서 외부에 다양한 연결 관계를 갖고 있다. 친교 관계 역시 외부의 다른 팀원과 맺고 있어서 여러 가지 유용한 정보나 자원을 얻을 수 있다. 그렇지만 팀 내부 네트워크가 없기 때문에 외부에서 획득한 자원과 정보는 팀 내부 역량으로 전환되지 않고 각자 자신의 이익을 극대화하기 위한 수단으로만 사용된다. 그래서 이러한 팀 역시 성과가 좋을 수 없다.

고성과 팀은 바로 중앙에 있는 팀이다. 이런 팀은 팀 내부에 중간 정도의 적절한 응집적 네트워크를 가지면서 동시에 외부에 다양한 매개 관계를 갖고 있다. 따라서 외부의 유용한 정보나 지식을 효과적으로 획득하고, 내부 네트워크를 통해 이를 확산, 공유해 팀 내부 역량이 향상되는 팀이다. 이 연구에서 필자와 동료들은 팀 내 네트워크 밀도와 성과가 역U자형의 관계를 가진다는 것을 밝혔다(Oh, Chung, & Labianca, 2004). 즉, 팀 네트워크 밀도가 아주 낮을 때는 성과가 낮다가 팀 내부 네트워크가 형성돼 밀도가 올라가면 성과도 함께 증가한다. 그러나 팀 네트워크 밀도가 과도하게 높아지면 팀 성과는 오히려 떨어지게 된다. 즉, 팀 성과를 극대화하는 최적의 네트워크 밀도 수준이 있다는 것이다.

이것은 결국 팀의 성과가 내부 네트워크 응집성뿐만 아니라 팀 외부의 다양한 매개 관계를 동시에 필요로 한다는 것을 말해준다. 대부분의 팀 관리자는 팀을 이끄는 책임을 맡게 되면 성과 향상을 위해 강한 팀워크를 구축하고 내부 의사소통을 활성화해 개별 팀원들의 좋은 관계를 만들기 위해 여러 가지 노력을 할 것이다. 그러나 고성과의 열쇠는 내부 관계와 외부 관계의 조화에 있다는 사실을 알아야 한다. 특히 우리나라 기업들은 문화적인 요인으로 인해 서구 기업들에 비해 팀 내 네트워크나 응집성이 평균적으로 높은 편이다. 회사생활에서 팀 동료는 업무상의 관계만이 아니라 때로는 친구, 선후배와 같은 가까운 관계를 유지하는 경우가 많다. 이러한 상황에서 팀 리더가 지나치게 내부 네트워크를 강화하면 오히려 팀 성과가 감소할 수 있다는 것을 기억해야 한다. 결론적으로, 두 가지 성격의 네트워크는 각각 장단점이 있기 때문에 성공적인 조직관리를 위해서는 양자를 어떻게 활용할 것인가를 지속적으로 고민해야 한다.

결론
지금까지 말한 네트워크 관리에 관한 논의를 읽으며 많은 독자는 조직이 과연 네트워크를 인위적으로 관리할 수 있는지 의문을 가질 수 있다. 네트워크는 사람들 간의 호감, 유사성, 근접성 등의 요소에 의해 자연스럽게 생기는 비공식적 관계이기 때문이다. 또한, 네트워크 관리는 결국 개인 특성이나 인성의 문제라고 생각할 수도 있고, 조직성과를 위해서 사람들의 관계를 이렇게 저렇게 바꾸는 게 바람직한 것인가 생각할 수도 있다. 이 문제를 길게 논의할 여유는 없지만 필자가 말한 것들은 조직 내 네트워크를 공학적으로 설계하고, 조직성과를 위해 사람들을 레고블록처럼 연결하자는 것이 아니라는 것을 분명히 밝히고자 한다.

인간행동의 가장 강력한 경향 중의 하나는 ‘유사성-유인’의 원리다. 따라서 특별한 노력을 하지 않는다면 대부분의 사람은 매일 만나는 같은 팀의 동료들, 친구들과 포도송이와 같은 네트워크를 만들게 된다. 이것을 자연스러운 방법을 통해 넓고 다양한 네트워크와 조화시키는 것이 궁극적으로 조직 성과에 도움이 된다는 것이다. 이 과정에서 관리자는 사람들이 관계를 형성할 수 있는 환경을 제공할 수 있다. 구글(Google)과 같은 지식기업들이 직원들 간의 ‘우연한 충돌(casual collision)’을 만들기 위해 노력하는 것을 예로 들 수 있다. 재능 있는 직원들의 강좌인 gTalent를 지원해서 직원 간 교류의 장을 만들고, 평소 만나지 않는 타 팀 직원과 식사할 수 있는 기회를 만들기 위해 랜덤런치(random lunch)라는 제도를 운영하기도 한다. 심지어 구글의 상징처럼 돼 있는 무료 식사와 스낵카페(micro kitchen) 역시 각 팀의 경계지역에 배치함으로써 팀 간의 우연한 교류를 촉진하려는 목적도 있다고 한다(Bock, 2015). 최근 위워크(WeWork) 같은 공유 오피스 기업이 급성장하는 것도 같은 이유일 것이다.

이 모든 것은 결국 구성원 간의 원활한 연결과 우연한 조우를 통해 개인과 조직이 성과를 향상시키기 위함이며, 이 과정에서 조직 내 네트워크는 앞으로도 중요한 역할을 할 것이다. 어떤 세상이 되더라도 인류의 본성은 쉽게 변하지 않을 것이기 때문이다. 

참고문헌
1. 정명호·오홍석. 2005. 휴먼 네트워크와 기업경영. 삼성경제연구소.
2. 채승병. 2007. 네트워크의 함정, 어떻게 벗어날까? SERICEO. 삼성경제연구소.
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5. Bock, L. 2015. Work rules: Insights from inside Google that will transform how you live and lead. New York, NY: Twelve.
6. Cross, R., Nohria, N., & Parker, A. 2002. Six myths about informal networks - and how to overcome them. Sloan Management Review, 43(3): 67-75.
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필자소개 정명호 이화여대 경영대학 교수 myhoc@ewha.ac.kr
필자는 연세대 경영학과를 졸업하고 동 대학원에서 경영학 석사 및 박사 학위를 받았다. 삼성경제연구소, 미국 펜실베이니아주립대 방문교수 등을 거쳐 현재 이화여대 경영대학 교수로 재직 중이다. 사회적 자본과 사회적 네트워크, 인력다양성 관리, 창의성과 집단 성과 등을 주로 연구하고 있다.
동아비즈니스리뷰 298호 Future Mobility 2020년 6월 Issue 1 목차보기