“자만심이 부른 위기, 열정으로 넘어라”

경영의 기본은 사람이다. 경영을 간단히 표현하면 ‘여러 사람이 모여 공동의 목적을 가지고 함께 일하는 것’으로 요약할 수 있다. 기업이 위기에 빠졌을 때 생존을 가르는 기준 역시 구성원들이 ‘기업 회생’이라는 목표를 두고 얼마나 몰입해 열정을 내느냐 여부다. 구성원 각자가 조직을 자신의 것으로 여기고 자발적으로 팔을 걷어붙인다면 기업 회생은 한층 빠르고 쉬워질 수밖에 없다. 구성원들이 회사 살리기에 열정을 낼 수 있으려면 회사 사정을 잘 알아야 한다. 회사가 얼마나 어려운지, 어떤 방향으로 나아가고 있는지, 회사를 살리기 위해 본인이 어떤 일을 할 수 있는지를 알아야 회사 살리기에 적극적일 수 있다. 서두칠 전 동원시스템즈 회장이 말하는 ‘열린 경영’의 요체다. 서 회장을 만나 기업 턴어라운드(Turnaround)를 이끌어내는 방법과 방향을 들었다.

- 대우전자부품, 한국전기초자, 동원시스템즈 등 어려움에 처한 기업들의 수장을 두루 맡았다. 이런 회사를 맡았을 때 가장 먼저 한 일은 무엇인가.

가장 먼저 한 것은 경영 정보를 공유한 것이다. 간부들부터 모아놓고 구체적인 숫자 하나하나를 짚어가며 경영정보 설명회를 가졌다. 매주 달라지는 회사 상황과 경영 사정을 공개했다. 생산이 얼마나 되고, 품질이 얼마나 바뀌었고, 불량품은 얼마나 되고, 인건비는 얼마가 나가고 등등. 그리고 이를 회사 모든 조직원과 공유했다. 3개월쯤 하니까 대부분의 사람들이 재무제표를 읽을 수 있게 되더라. 경영 정보를 공개하면 조직원들이 자발적으로 위기의식을 갖게 된다. 우리 회사가 상황이 이만큼이나 좋지 않구나, 변화가 필요하겠구나라는 생각을 갖는다. 위기의식의 공감대가 생기지 않으면 혁신을 이끌어낼 수 없다. 조직원들이 스스로 변화가 필요하다고 느껴야 혁신이 나온다. 모든 사람이 예외 없이 이 회사가 내 회사라는 생각으로 경영의 한복판에서 일을 할 수 있어야 추진력이 나온다. 나는 이를 ‘열린 경영’이라고 한다. 열린 경영이란 종업원들에게 경영자가 갖고 있는 것과 똑같은 정보를 제공하고 권한을 부여해서 적극적으로 참여하도록 만드는 것이다. 경영혁신의 8단계를 제시한 존 코터 교수도 구성원 모두가 경영에 관심을 갖고 모두가 위기의식을 갖도록 하는 것이 1단계라고 했다. 정 안 되면 일부러 적자를 내서라도 위기의식을 갖게 하라고 했다. 성공적인 경영 혁신의 첫걸음은 위기에 대한 공감대를 형성하는 것이다.

두 번째는 비전 제시다. 회사가 어느 방향으로 가야 하는지를 명확히 제시해야 한다. 앞이 보이지 않는 기업, 어디로 가고 있는지 알 수 없는 기업의 소속원은 불안하다. 목표를 제시할 때는 도저히 실천하기 어렵다고 보이는 선으로 설정해야 한다. ‘도저히 실천하기 어렵다’고 보는 것은 타성에 젖은 기존 구성원의 섣부른 판단일 뿐이다. 도저히 어려워 보이는 목표도 마음만 먹으면 충분히 합리적인 목표가 될 수 있다. 이를 달성하도록 하려면 성과가 어떻게 나고 있는지 설명하고 공유해야 한다. 열심히 노력했는데 눈에 보이는 성과가 없으면 좌절하게 된다. 노력의 결과가 어떻게 나타나고 있는지, 얼마나 달라지고 있는지를 볼 수 있도록 해야 한다. 그러면 또 새로운 동력이 생긴다. 하니까 성과가 난다는 사실을 알게 되면 일이 재미있어진다.

서두칠 전 동원시스템즈 회장

위기 때는 특히 노사 간 협력이 잘 이뤄져야 한다. 대우도 그렇고 한국전기초자도 강성 노조로 유명했는데 노사가 화합해 위기를 벗어날 수 있으려면 어떻게 해야 하는가.

노동조합을 구성하는 사람들은 기본적으로 뭔가 손해보고 있고 빼앗기고 있다고 생각한다. 그래서 덜 뺏기고 제 몫을 찾아오기 위해 만든 조직이 노조다. 창업주나 경영진이 회사의 수익을 공평하게 분배하지 않고 조직원들이 덜 받고 있다고 생각하기 때문에 맞설 수 있는 협상력을 갖기 위해 만든 것이다. 그 사람들에게 사실 그렇지 않다는 것을 보여주면 노사 관계는 의외로 쉽게 풀린다. 앞서 말한 ‘열린 경영’과 이어지는 얘기다.

모든 것은 회사 정보를 공개하고 공유하는 데서 비롯된다. 열린 경영은 신뢰를 부른다. 이제까지는 경영진이 하는 얘기를 못 믿겠고 뭔가 손해 보는 기분이었는데 경영 정보를 듣고 보니 숨기는 것도 없고 솔직하게 얘기한다고 인식하면 노조가 회사에 강하게 맞설 이유가 없다. 오히려 모든 것을 오픈하는 경영진에게 신뢰를 갖게 된다. 신뢰가 확보되면 노사가 대립할 일이 없다.

한국전기초자에 막 취임했을 때 회사는 두 달 넘게 계속된 파업에, 노조가 일하겠다는 조합원을 30시간 넘게 가둬놓은 일도 있어서 노사 관계가 아주 냉랭했다. 이를 타파하기 위해서는 회사라는 조직에 몸담고 있는 구성원 모두가 회사 경영의 주체라는 것을 인식시켜야 한다고 생각했다. 이를 위해 전 사원과의 직접 대화를 택했다. 현장에서 일하는 사원들에게 회사의 상황을 솔직하게 밝히고 합리적으로 판단하게 했다. 이런 방식은 노조를 통해 나오는 무리한 요구를 막고 직원들과 경영진이 서로 이해하도록 하는 데 도움이 많이 됐다.

총체적 난국에 빠진 기업이 문제를 해결해갈 때 염두에 둬야 할 점은 무엇인가.

우리나라에 구조조정이 본격화한 것은 1997년 말 외환위기 이후다. 이전까지만 해도 우리나라는 일본식 경영에 영향을 많이 받아서 한번 조직에 들어가면 평생 일한다는 개념이 강했다. 그런데 외환위기로 망하는 회사들이 속출하고 구조조정 바람이 불기 시작했다. 어떤 회사가 구조조정을 시작한다고 하면 가장 먼저 하는 게 사람을 자르는 것이다. 비용을 줄이겠다는 목적 아래 같이 일하던 사람들을 내보내고 조직을 축소한다. 내 집처럼 여기고 일하던 직장에서 버림받는 셈이다. 사람이 신나게 일을 하려면 안정감과 소속감이 있어야 한다. 언제 잘릴지 모른다는 두려움 속에서는 적극적으로 일을 할 수가 없다. 구조조정이란 그런 것이 아니다. 사람을 자르면 남은 사람들도 의기소침해지고 불안해져서 오히려 효율성이 떨어진다.

어떤 상황에 처한 회사를 맡더라도 나는 절대 사람을 자르지 않았다. 한국인은 성향상 정(情)이 강하다. 부지런하고 영특하다. 일에 대한 열정도 남다르다. 이를 최대한 발휘할 수 있도록 하면 된다. 사람을 내보내서 불안을 조성하기보다는 안정감을 주고 일에 대한 열정을 살려주면 된다. 이를테면 ‘한국식 턴어라운드’다. 한국식 경영, 한국의 민족성이라는 것은 다른 나라와 다르다. 한국인은 두 명만 만나도 금세 ‘형님 아우’가 된다. 또 마음이 움직이지 않으면 행동하지 않는 특성을 지닌다.

구조조정을 시작할 때 일단 사람부터 내보내는 것은 경영을 잘못 이해하기 때문에 나오는 결과다. 많은 사람들이 경영에 대해 ‘경제적 수익을 창출하기 위한 활동’이라고 말한다. 수익을 올리기 위해 비용을 줄여야 하고, 그렇기 때문에 사람을 자른다는 결정이 내려지는 것이다. 나는 그렇게 보지 않는다. 사람이 모여서 함께 일을 하는 것, 그것이 경영이다. 경영의 가장 작은 단위는 가정이다. 가족 구성원이 모여서 행복을 추구하는 경영을 하는 것이다. 학교 경영, 병원 경영, 지방자치단체 경영, 군대 경영, 국가 경영 등 사람이 모여서 하는 어떤 것이든 경영이라고 부를 수 있다. 이 때문에 경영에서 가장 중요한 것은 사람이다. 피터 드러커는 ‘매니지먼트가 무엇이냐’는 질문에 Human Being이라고 대답한 바 있다. 경영은 구성원 자체다.

한국전기초자 사장으로 있을 때 가족들을 불러 경영설명회를 가진 것도 한국식 경영으로 볼 수 있다. 처음 취임했을 때 회사 사정이 어렵고 경기가 안 좋으니 반 이상 사람을 잘라낼 것이라는 소문이 돌아 회사 분위기가 흉흉했다. 취임 일성으로 가장 강조해서 말했던 것이 희망하지 않는 한 한 명도 내보내지 않겠다는 것이었다. 대신 일을 두 배로 시켜 생산성을 올릴 테니 각오가 돼 있는 사람만 나와 함께 가자고 했다. 직원들의 부인들을 불러 회사에 모이게 한 후 남편이 직장을 잃는 일은 절대 없을 것이라고 안심을 시켰다. 정기적으로 설명회를 갖고 회사가 얼마나 나아지고 있는지, 이번 연말에는 보너스를 얼마나 줄 수 있는지를 설명했다. 가정에서 힘을 받는 남편은 안정감을 갖고 회사 와서도 더 즐겁게 일할 수밖에 없다. 기업의 힘은 절대적으로 구성원으로부터 나온다.

조직원들이 진심에서 우러나오는 열정으로 움직이게 하려면 리더는 어떻게 해야 하는가.

톱 매니지먼트에는 두 부류가 있다. 매니저 스타일과 리더 스타일이다. 매니저는 감시, 감독, 지휘, 통제, 통솔, 감사하는 사람이다. Y이론보다는 X이론에 적합한 사람이다. 리더는 구성원에게 길을 안내하고 방향을 설정하고 꿈을 주고 희망을 주는 사람이다. 일을 시킬 때 배경을 설명하고 성과가 나면 투명하게 공개하는 사람이다.

20세기 경영에서는 위계질서가 철저했다. 경영책임은 경영진, 즉 CEO와 톱 매니지먼트가 지고 나머지 사람들은 시키는 대로 따라가는 구조였다. 아래 직급에 있는 사람들은 회계 정보나 경영 상황을 자세히 알 수 없었다. 경영진은 이 사람들을 관리 대상으로 여겼다. 일을 제대로 하고 있는지, 목표는 달성했는지, 나보다 일찍 퇴근하지는 않는지를 끊임없이 감시하고 체크했다. 21세기 경영은 그렇지 않다. 사람들이 자발적으로 창의력을 발휘해서 경영에 참여하도록 만들어야 한다. 경영 정보를 모두 공유하고 꿈과 비전을 제시해서 성취할 수 있도록 흥을 일으키는 것, 그것이 21세기 리더십이다.

21세기 경영진은 리더여야 한다. 톱 매니지먼트뿐 아니라 부장, 차장, 과장 등 중간관리자들도 매니저가 아닌 리더가 돼야 한다. 리더가 되기 위해서는 아주 많은 훈련과 교육을 받아야 한다. 높은 자리에 올라가면 남의 얘기도 안 듣고 솔선수범해서 열심히 일하기도 쉽지 않다. 그래서 훈련이 필요하다. 공부도 많이 해야 한다. 공부라는 것은 결국 남의 이야기를 겸손한 마음으로 듣는 것을 연습하는 것이다.

한국전기초자의 턴어라운드 스토리

“한국전기초자는 현재의 경쟁력으로 볼 때 도저히 살아남을 수 없다(Our conclusion is that HEG cannot survive in its current position).”

1997년 6월 세계적인 경영 컨설팅 회사인 미국 부즈알렌해밀턴(Booz Allen & Hamilton)이 한국전기초자를 6개월간 관찰한 후 내린 결론이다.

한국전기초자(HEG·Hankook Electric Glass)는 1974년 설립됐다. 초기에는 흑백TV용 유리만 생산하다가 1988년 이후 컬러TV용 유리를 생산하기 시작했다. 1995년 12월 주식을 상장했다. 1997년 77일간 장기 파업을 거치며 회사 상황이 심하게 나빠졌고 같은 해 말 대우그룹으로 경영권이 넘어갔다. 대우그룹은 당시 대우전자에서 국내 영업을 총괄하던 서두칠 부사장을 전문경영인으로 내려 보냈다.

서두칠 신임 사장이 부임했을 당시, 한국전기초자는 총체적 난국이었다. 1997년 연말 결산 결과 이 회사의 총부채는 4700억 원, 부채 비율은 1114%에 달했다. 성장성의 척도가 되는 매출 증가율은 -22.5%였고 시장가치의 기준이 되는 주당 이익은 -9115원이었다. 퇴출 대상 1호, 재기 불가능, 완전한 실패 등이 이 회사에 붙여진 또 다른 이름이었다.

그랬던 회사가 2년 후인 1999년, 5717억 원 매출에 순이익 745억 원을 달성했다. 부채비율은 1114%에서 174%로 떨어졌다. 서 사장이 취임한 3년 차에는 완전한 무차입경영으로 전환했다. 대우그룹 계열사 중 퇴출 대상 1호로 꼽히던 회사는 같은 해 11월 알짜배기 회사로 높은 값을 받고 아사히글라스에 매각됐다.

완전한 턴어라운드를 이끈 서두칠 사장은 취임 후 총 7가지 방향을 세워 전방위적 구조조정에 나섰다.

①기계설비 라인의 구조조정: 이는 곧 생산공정의 구조개선을 의미한다.

②제품의 구조조정: 고객의 요구를 민감하게 파악해 생산하는 제품을 개선한다.

③금융의 구조조정: 단기차입금은 장기로 전환하고 고금리자금부터 우선 상환한다.

④노사관계의 구조조정: 이해와 타협, 고용안정을 보장하는 신노사문화로 발전시킨다.

⑤인력의 구조조정: 인력의 적성과 능력을 파악해 적재적소에 배치한다.

⑥기술의 구조조정: 독자기술을 확보한다.

⑦사고방식의 구조조정: 능동적이고 적극적인 사고로 무장한다.

이 모든 과정의 뒤에는 경영 정보를 투명하게 공개해서 구성원의 참여의식을 높이고 항상 대화하려고 노력했던 열린 리더십이 있었다. 서 사장은 취임 직후부터 매주 경영 정보를 구성원에게 공개했다. 이는 위기에 빠진 회사 상황을 정확히 인식하고 위기의식을 공유하며 해결을 위해 자발적으로 나서는 문화를 만들어냈다. 이는 서두칠 사장이 거친 몇 개의 회사 중에서도 단연 최고의 구조조정 우수 사례로 꼽힌다.

위기는 어디에서 오는가.

구성원들의 자만심에서 온다. 이만하면 됐다고 스스로 한계를 긋고 발전이나 성장, 혁신하려는 마음을 잃어버릴 때 온다. 이러면 자연스럽게 품질이 떨어지고 생산성이 저하되며 경쟁사 대비 뒤처질 수밖에 없다. 이것이 위기의 시발이다.

대우그룹이 왜 무너졌는가. 외환위기가 닥쳤을 때 대우 사람들에게는 ‘대마불사(大馬不死)라는데 설마 우리를 죽이겠어’라는 마음이 있었다. 환율이 2000원까지 올라갔을 때도 우리는 즐거웠다. 대우는 기본적으로 수출 위주의 기업이었다. 해외에서 들어오는 돈이 많았고 버는 달러를 원화로 환전하면 이전보다 2배씩 수익이 나니까 오히려 즐거웠다. 하지만 경제가 나빠지자 정책당국에서 금리를 올렸다. 달러가치가 올라간 것 이상으로 이자비용이 늘었다. 대우는 수출이 많기 때문에 외상이 많았고 DA(Documents against Acceptance·후지급)방식으로 영업을 했기 때문에 차입금이 많았다. 이자가 늘면서 현금이 부족했다. 장부상 부채비율이 200%가 넘었다. 결국 대우그룹도 무너졌다. 대우에 있던 사람들이 자만심을 갖고 위기의식을 갖지 않은 탓이다.

최근 턴어라운드에 성공한 기업들로 팬택과 하이닉스 등을 들 수 있다. 이 기업들을 평가한다면.

재무구조를 개선하고 빚더미에서 벗어났다고 해서 진정한 턴어라운드라고 할 수는 없다. 팬택의 경우 박병엽 부회장에 대한 의존도가 너무 크다. 박 부회장은 제왕적 리더십을 가진 사람이다. 하이닉스도 조직의 밑바닥까지 위기를 의식하고 생산성을 올리기 위해 자발적으로 움직이는 기업은 아니다. 하이닉스 직원들은 회사가 어려워진 이유를 환경 탓이다, 경영진 탓이다라고 말하지 내 탓이라고 하지 않는다. 구성원 모두가 우리는 이렇게 해왔고 앞으로 어떻게 할 것이라는 뚜렷한 비전과 확신을 가져야 그게 진정한 턴어라운드다. 기업마다 고유의 문화를 지니는데 우리나라에서 관리의 문화를 지닌 대표적인 곳이 삼성이다. 삼성에 강연을 갈 때마다 관리의 벽을 허물고 유연성을 높여라, 그렇지 않으면 오래 가지 못한다고 조언하지만 관리의 힘으로 지금의 위치까지 오른 곳인 만큼 잘 먹히지 않는다. 직원들이 만들어져 있는 틀에서만 움직이는 기업은 미래가 없다.

진정한 턴어라운드라고 말할 수 있으려면 기업 문화를 바꿔야 한다. 기업문화는 사람으로 말하면 성격이다. 사람의 일거수일투족, 즉 행동은 생각의 지배를 받는다. 평소에 어떤 생각을 하는지가 매우 중요하다. 생각이 부지런하면 행동이 부지런해지고, 부지런한 행동이 모이면 부지런한 습관이 된다. 그 습관이 결국 그 사람의 성격이 된다. 조직은 조직 구성원이 어떤 생각을 갖고 있는지에 따라 각기 다른 문화를 지닌다. 이 문화가 적극적이고 열정적이어야, 그렇지 않았다면 그렇게 바뀌어야 진정한 턴어라운드라고 말할 수 있다. 조직원 모두 주인의식을 갖고 자발적으로 제 일처럼 나서는 문화가 돼야 한다. 그 출발이 바로 회사의 사정을 솔직히 공개하고 공유하는 ‘열린 경영’이다.

최한나 기자 han@donga.com

서두칠 전 동원시스템즈 회장은 농협중앙회와 대우중공업에서 각 10년, 대우전자에서 7년을 일했다. 1998년 회생불능 판정을 받은 한국전기초자의 사장을 맡아 3년 만에 세계 1위 기업으로 탈바꿈시켰다. 2001년 자진 사퇴한 후 국내 유수 기업과 대학에서 강연 활동을 시작했다. 이후 동원시스템즈와 이화글로텍 등에서 최고경영자로 굵직한 성과를 냈다. 2004년 <타임>에서 ‘가장 영향력 있는 글로벌 경영자 25인’으로 선정되기도 했다. 저서로 <우리는 기적이라 말하지 않는다> <지금은 전문 경영인 시대> 등이 있다.