우리 회사, 무사안일의 ‘불문율’은 없나

5호 (2008년 3월 Issue 2)

기업을 컨설팅할 때 변화 추진 담당자들로부터 자주 듣는 말이 있다.
 
“변화와 혁신을 선도하는 것이 우리 기업의 모토다. 그러나 직원들이 잘 움직이지 않아 구호로만 그치고 있다.”
“제도는 좋은데, 실질적인 운영이 잘 되지 않는다.”
“새로운 CEO가 너무 의욕적으로 일을 추진하다 보니, 보수적이고 안정적인 성향의 직원들과 괴리가 크다.”
 
담당자 입장에서는 변화를 위한 비전도 만들었고, 각종 제도와 행동 원칙도 수립했는데 조직이 따라 주지 않으니 참으로 답답한 노릇이다. 왜 이런 상황이 벌어질까.
 
불문율의 엄청난 영향력
가장 중요한 이유는 기업이 공식적인 원칙이나 비전, 제도, 규정 등 성문화된 규칙(written rule)만 고치려 하고, 조직 운영 이면의 보이지 않는 요소를 간과하기 때문이다. 이 경우 조직 내부의 반발이나 기존 조직 문화와의 마찰 등 부작용이 생긴다. 심하면 변화 시도 자체가 실패하거나, 변화를 주도한 담당자가 물러나기도 한다.
 
우리는 이렇듯 겉으로 드러나지 않는 요소를 불문율(unwritten rule)이라고 부른다. 불문율이란 공식화된 원칙이나 제도 이외에 수면 밑에서 개인이나 조직에 영향을 미치는 관습 또는 행동 양식을 말한다. 대표적인 불문율에는 조직 내의 정치역학적 관계, 관행 등이 있으며, 이런 불문율은 기업 문화로 해석되기도 한다.(그림 1)

불문율은 조직원들의 생각과 행동 양식을 상당 부분 좌우하는 요소란 점에서 중요하다. 일반적으로 공식적인 규정은 조직구성원들에게 글자 그대로 해석되는 경우가 드물다. 대신 조직이 처한 환경에 따라 재해석되고 재인식되어 조직원들의 행동양식에 불문율의 형태로 영향을 미친다. 때때로 불문율은 명문화된 원칙이나 규정보다 조직에 더 큰 영향을 준다. 눈에 잘 드러나지 않으면서도 경우에 따라 변화 시도 자체를 좌절시킬 만큼 영향력이 크기 때문이다.
 
따라서 기업은 자기 조직 안에 어떤 불문율이 있으며, 그것이 생겨난 원인은 무엇인지를 먼저 파악할 필요가 있다. 또 불문율로 인해 발생할 것으로 예상되는 문제점을 사전에 찾아내 충분한 대비책을 세워야 한다.
 
‘Unwritten Rules of the Game(UROG)’ 방법론
ADL에서는 기업 내부의 불문율과 그로 인한 문제점을 찾아내 해결하기 위해 ‘UROG(Unwritten Rules of the Game)’라는 방법론을 사용한다. 이 방법론은 조직 내 문제의 원인 혹은 변화 추진의 장애물이 되는 불문율을 제거할 뿐만 아니라, 긍정적인 불문율을 찾아내 그것을 유지·강화하는 데도 도움을 준다.
 
UROG 방법론을 사용하기 위해서는 우선 당면한 문제가 무엇인지, 어떤 불문율이 어떤 부작용을 낳고 있는지를 파악해야 한다. 그 다음에는 불문율이 생겨나게 하는 원인(motivator, enabler, trigger)이 무엇인지를 알아내고, 마지막으로는 문제해결 대안을 찾는다.(그림 2)
 
그럼 가상의 기업인 A사의 사례를 통해 UROG 방법론을 실제로 어떻게 이용하는지를 살펴보자.
 
중견 제조업체 A사의 김철수 사장은 창사 20주년을 맞아 새로운 경영 원칙을 발표했다. 그 중 임직원들의 눈길을 끈 것은 다음 세 가지다. 괄호 안은 김 사장의 의도다.
 
최고경영진이 되려면 폭넓은 경험이 필요하다. (‘나는 기술밖에 몰라 경영을 하면서 어려운 점이 많았다. 시장과 전략도 잘 아는 인물을 기용해 전사적 전략을 만들고, 회사의 미래를 이끌어갈 신제품과 새 사업영역을 개발해야겠다.’)
 
최고성과자는 상사의 추천을 통해 조기에 승진할 수 있다. (‘능력 있는 젊은 사원들에게 더 많은 기회와 인센티브를 주겠다.’)
 
부서장들은 자신이 맡고 있는 부서의 손익에 대해 책임을 진다. (‘부서장들이 손익구조에 대해 책임을 지고 좀 더 세밀한 관리를 했으면 좋겠다.’)
 
하지만 이 원칙은 ‘팀워크 저해’, ‘상사 눈치 보기’, ‘사내 협력 부재’라는 부작용을 일으켰다. 김 사장이 큰 공을 들인 신제품 개발도 실패했다.
 
A사가 당면한 문제는 무엇인가? 회사의 미래를 책임질 신제품 개발에 실패했다는 것이다. A사가 참여하고 있는 시장에서는 중국 기업들의 약진으로 한국 기업들의 입지가 점점 좁아지고 있다. A사의 매출과 영업이익도 지난해부터 하락세다. 신제품 개발은 어떻게 보면 회사의 사활이 걸려있는 문제라고 할 수 있다.  

  
A사에서 표면적으로 드러난 현상은 각각의 부서가 따로 놀고 있다는 것이다. 개개 부서가 처리하는 일이 너무 많아, 협조를 요청한 부서는 해당 부서의 일이 끝날 때까지 기다리기 일쑤다. 직원들도 일을 열심히 하기는 마찬가지. 하지만 개인 인터뷰 결과 “너무 분위기가 경쟁적이라 직장 생활이 너무 피곤하다”는 응답이 많이 나왔다.
 
어떤 불문율이 부작용을 낳고 있는가? 왜 이런 현상이 벌어지는 것일까? 임직원들을 다시 인터뷰한 결과 다음과 같은 불문율이 있음이 드러났다.
 
● 가능한 한 단기간에 많은 부서를 거쳐야 승진에 유리하다.
● 상사에게 찍히면 끝장이다.
● 남을 도와주면 내가 손해를 본다.
● 월간 성과관리에 실패하면 연말에 큰 성과를 내놓기까지 마음이 불편하다.
 
불문율이 생겨나는 원인은 무엇인가? 불문율을 밝혀낸 후에는 불문율이 생긴 근본 원인을 찾아내야 한다. 원인을 파악하려면 UROG 분석 프레임워크(그림 3)를 이용해 ‘동기부여 요인(motivator·개인이 원하고 기대하고 있는 것)’, ‘권한 보유자(enabler·원하는 것을 얻게 해줄 수 있는 사람)’, ‘수단(trigger·원하는 바를 얻기 위한 수단)’의 관점에서 불문율의 원인을 분석해야 한다. UROG 프레임워크를 구성하는 각각의 요소와 관련, [그림 4]와 같이 구조화된 인터뷰를 통해 불문율의 원인을 알아낼 수 있다.
 
A기업의 사례에서 김 사장은 다양한 경험을 두루 갖춘 인재가 최고경영진이 돼야 한다는 명문화된 원칙을 제시했다. 하지만 직원들은 이를 “단기간에 많은 직무를 경험해야 승진할 수 있겠다”고 해석했다. 직원들이 원하는 ‘승진(동기부여 요인·motivator)’을 위해서는 해당 직무에서 전문성을 강화하기보다는, 단기간 안에 다른 직무로 옮겨야 한다고 인식하게 된 것이다. 이는 ‘팔방미인’인 박 상무를 총애하는 김 사장의 평소 행동에서 직원들이 유추한 것이다.
 
권한 보유자(enabler)와 관련해, A사에는 승진자 추천 권한이 상사에게만 있기 때문에, ‘상사(enabler)를 기쁘게 만들어야 한다’, ‘동료직원보다 돋보여야 한다’, ‘실패와 연관되지 말고 상사가 실패를 눈치 채지 못하게 해야 한다’는 불문율이 생겨났다.
 
따라서 직원들은 위험을 감수하며 창의적인 시도를 하기보다 상사의 눈 밖에 나지 않도록 무사안일의 자세로 위험을 회피하게 됐다. 또 자신이 돋보이기 위해 팀 동료와의 협력을 꺼리고, 자신의 실적을 내세우는데 급급한 모습을 보였다.
 
수단(trigger) 측면에서의 부작용은 단기성과주의와 부서이기주의의 모습으로 나타났다. 새로운 경영원칙에 따라 손익관리는 부서장의 평가에 있어 가장 중요한 요소가 됐다. 부서장들은 당연히 월별 분기별 성과(trigger)부터 눈에 불을 켜고 챙기게 됐다. 따라서 각 부서는 타 부서의 손익이나 성과에 상관없이 자기 부서의 손익에만 신경을 썼으며, 장기적인 고려 없이 당장의 성과를 올릴 수 있는 일만 벌였다.
 
그렇다면 문제 해결을 위해 무엇을 개선해야 하는가? UROG를 활용한 문제해결방법론의 궁극적인 목표는 개선 대상을 정의하고 대응방안을 수립하는 것이다. 변화를 가로막고 있는 조직 내 불문율을 파악하고 관련 사항(motivator, enabler, trigger)을 도출하면, 부작용의 원인인 명문화된 원칙을 수정·보완하고 지속적으로 개선해 나갈 수 있다.
 
A기업의 경우 아래와 같은 조치를 취할 수 있을 것이다.
 
● 직원들에게 체계적인 경력개발 프로그램 제시: 한 직무에서 일정 정도 역량을 배양하고 난 뒤 직무를 이동할 수 있게 하고, 승진 시 전문성에 따른 인센티브를 부여.
● 다면평가 제도 도입: 상사 개인에 의한 승진 추천은 지양, 상사 및 동료의 평가가 모두 들어가는 다면평가 자료를 활용해 승진대상자 결정. 결과적으로 개인의 이기주의를 방지하고 팀워크를 향상할 수 있음.
● 부서장 평가에 부서 손익 뿐 아니라 회사 전체의 손익도 포함: 회사 전체 차원의 협력을 증진하는 효과를 거둘 수 있음.
 
UROG는 조직이 왜, 그리고 어떻게 현재의 모습을 가지게 됐는가를 잘 알려주는 효과적인 경영 툴(tool)이다. 특히 경영진 및 관리자들에게는 조직의 명문화된 원칙들이 구성원들에게 어떻게 받아들여지고, 어떤 불문율을 생성해 조직원의 행동에 영향을 미치는지를 보여준다. 경영진이 UROG와 같은 도구를 통해 조직의 불문율을 미리 파악한다면, 변화와 혁신에 방해가 되는 잠재적인 부작용을 효과적으로 방지할 수 있을 것이다. 


필자는 서울대학교 경영학과를 졸업했으며, 현재 아서디리틀(Arthur D. Little) 한국지사에서 근무하고 있다. 다양한 분야의 기업들을 대상으로 경영전략 수립, 조직 설계, 인사제도 구축 등 다수의 프로젝트를 수행했다.
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