임원 역량 평가 방법론

임원 평가는 핵심 인재 ‘사용 설명서’

46호 (2009년 12월 Issue 1)

올해 8월 13일자 영국 경제지 <파이낸셜타임스>에는 한국 독자에게는 상당히 낯선 기사가 소개됐다. 미국 연방예금공사(FDIC)가 비크람 판디트 시티그룹 회장 등 고위 임원진에 대한 임원 평가를 외부 전문 기관에 지시했다는 기사다. 이는 미국 정부의 구제금융 투입 이후 시티그룹의 정상화가 가능한지를 파악하기 위해, 최고 경영진의 역량에 대한 명확한 평가가 필요했기 때문이다.
 
얼핏 미국 정부의 이 같은 조치는 시티그룹의 위기와 이에 따른 일회성 대책처럼 보일 수도 있다. 사실은 그렇지 않다. 미국과 서유럽 등 경제 선진국에서는 상당히 오래전부터 기업의 성장 전략 수립 도구로 임원 평가(Management Appraisal)를 활용해왔다. 알리안츠, 화이자, 소니에릭슨, 지멘스, 노바티스, 바클레이스, 보다폰 등 글로벌 기업들은 3∼5년 단위로 전문 기관에 의뢰해 전 세계 경영진을 대상으로 정기적 임원 평가를 실시하고 있다.
 

 
최근에는 한국 기업들도 임원 평가에 주목하고 있다. 세계 시장에서 노키아, HP, 필립스 등과 경쟁하고 있는 LG전자, 삼성전자 등 글로벌 기업들이 대표적이다. 특히 LG전자는 2008년부터 외부 전문 기관을 활용한 임원 평가를 시행하고 있다. 본고에서는 선도 기업들이 주목하는 임원 평가의 목적과 이에 대한 구체적인 방법론을 소개하고자 한다.
 
 
임원 평가의 목적은 핵심 인재 발굴과 육성
실무진의 평가는 정형화된 질문에 따른 비용 효율적인 방법으로 진행되지만, 임원 평가에는 많은 비용과 시간이 투자된다. 임원 평가는 일반적으로 ‘역량 중심의 행동 면접(CBBI·Competency Ba-sed Behavioral Interview)’ 기법을 통해 진행되는데, 이 기법은 가장 정확하고 평가자별 편차가 낮은 것으로 알려져 있다. 보통 역량 평가 전문가와 해당 임원의 직무 관련 분야 전문가 등 2명 이상으로 구성된 전문 면접관이 3, 4시간에 걸쳐 해당 임원을 인터뷰한다. 면접 결과의 분석에만 평가 대상자 1인당 약 24시간의 시간이 걸린다. 이 결과는 다시 360도 다면 평가를 통해 검증된다. 이를 통해 객관성과 사실성을 최대한 담보한다.
 
임원 평가의 가장 중요한 목적은 자사가 보유한 핵심 인재를 효과적으로 운영하는 데 있다. 먼저 누가 핵심 인재인지를 판단하고, 동시에 각 인재가 가진 적성과 주특기를 정확히 파악할 필요가 있다. 한 인재가 가진 역량과 성향을 명확하게 파악하면 역할과 책임을 효과적으로 부여하고, 이를 통해 핵심 인재의 조직에 대한 기여도를 극대화할 수 있다. 물론 임원 평가 결과에 따라 해고나 경질과 같은 극단적 조치가 불가피하게 뒤따르기도 하지만, 이는 매우 드문 일이다. 임원 평가는 직무 재배치와 승진 등의 긍정적인 인사 조치로 활용되는 사례가 대부분이다.
 
지난해 말 임원 평가를 시행한 LG전자의 사례가 대표적이다. 이 회사는 유능한 임원진 확보가 세계 시장에서 경쟁 우위를 창출하는 핵심 성공 요인이라고 판단했다. 이에 따라 국내 기업으로는 이례적으로 자사 임원에 대한 대규모의 심도 깊은 역량 평가를 수행했다. 임원 평가 결과는 개별 임원별 적성과 주특기에 따른 직무나 지역 재배치, 승급 등의 후속 조치로 이어졌다. 부정적 인사 조치보다는 건설적 인사 정책으로 이어지는 임원 평가의 특성상 조직 충성도 강화의 부수적 효과를 낸다. 조직원들이 개인별로 구체적인 역량 개발 계획이 제시되는 임원 평가 결과를 보며 회사의 투자 의지를 이해하게 된다.
 
특정 직무의 적임자를 자사 조직 내에서 발굴하는 데에도 임원 평가가 활용된다. 조직 내부를 대상으로 ‘헤드헌팅(Head Hunting)’을 시행하는 것이다. 이 방법의 장점은 외부 인적 자원을 대상으로 적임자를 선별하는 일반적인 헤드헌팅과 달리 잠재력이 있는 내부 핵심 인재를 발굴하고 체계적인 육성 프로그램을 통해 필요한 역량을 키워 적임자를 육성할 수 있다는 점에 있다. 이를 위해서는 인재의 현재 역량과 성장 잠재력을 체계적이고 표준화된 프로그램을 통해 평가하는 것이 핵심 성공 요인이다.
 

 
임원 평가가 회사 내에 알려지지 않은 숨겨진 재원(hidden asset)을 발굴하는 도구로 쓰이는 사례도 적지 않다. 이곤젠더가 지난 20여 년간 전 세계에서 수행했던 20만여 건의 임원 평가 결과를 보면, 내부에서 숨은 인재를 발견할 확률은 약 5∼10% 정도다. 이렇게 발굴된 내부 인재들이 기대 이상의 성과를 거둔 것으로 나타났다.
 
실제로 국내 한 대기업의 임원 평가 결과를 보자. 임원 평가 결과 A임원은 ‘사업적 감각 (com-mercial acumen)’ ‘결과 지향성(results orien-tation)’ 항목에서 핵심 역량을 보유한 것으로 분석됐다. 하지만 내부 인사 고과는 이와는 정반대였다. 차이가 난 원인을 분석한 결과 해당 임원의 본원적 역량보다는 환경적 요인에 문제가 있다는 점이 발견됐다. 이 임원은 관리 지향적이고 보수적 성향을 가진 상사와 일할 기회가 많았는데, 그때마다 잦은 마찰을 겪었다. 사사건건 상사와 충돌하다 보니 공격적이고 저돌적으로 업무를 추진하지 못하고 위축될 수밖에 없었다. 이 결과 평가자인 상사로부터 상당 항목에서 저평가를 받아온 것으로 분석됐다. 이 같은 임원 평가 결과 및 원인 분석을 토대로 A임원에 새로운 임무가 주어졌다. 공격적인 사업 확장이 필요한 지역으로 재배치됐고, 결과 지향성이 강한 상사와 함께 일하며 시너지를 창출하고 해당 지역의 사업을 빠르게 성장시키는 데 큰 역할을 했다.
 
회사 차원의 총괄적 인사 전략 수립에도 임원 평가는 적극 활용되고 있다. 기업은 자사 임원의 개인별 역량 및 성과에 대한 판단과 함께 총괄적 관점에서 임원진의 경쟁력에 대해 명확한 판단을 할 수 있게 된다. 이러한 결과를 통해 기업은 임원 경쟁력 향상을 위한 보다 효과적인 인사 전략을 수립할 수 있다.
 
 
선 내부 평가, 후 외부 발탁
일부 회사는 내부 임원 평가를 소홀히 하고 외부 인재 발탁에만 열을 올리기도 한다. 하지만 외부 인재에 대한 무조건적인 의존은 심각한 오류로 이어질 위험이 크다.
 
국내 기업의 일반적인 외부 임원 선임은 3∼5명의 자사 임원들로 구성된 면접관의 한 시간 내외의 면접을 통해 이루어진다. 비전문가가 1시간여의 면접을 통해 후보자의 역량 진위를 판별하는 것은 매우 어려운 일이다. 임원 역량 평가 전문가인 컨설턴트들도 오류에 빠질 가능성이 높다. 예를 들어, 90%의 정확성을 보인다고 하더라도 약 10%의 오류 가능성이 있다. 결국 충분한 검토가 뒷받침되지 않는 외부 임원 선임은 자칫 도박에 가까운 결과로 이어질 수도 있다.
 
이 때문에 글로벌 헤드헌팅 업체들은 임원 선임 의뢰를 받을 때 외부 인적 자원에 대한 선별 이전에 내부 후보자를 먼저 검토한다. 외부 인적 자원의 선별과 동등한 수준의 역량과 경력 분석을 내부 임원 대상으로 별도로 진행한다. 글로벌 선도 기업은 외부 헤드헌팅 업체가 적임자를 내부에서 가려내면 기여도를 더 크게 평가하기도 한다. 실제로 이곤젠더가 지금까지 전 세계적으로 수행한 임원 선임 중 약 20%는 내부 후보자가 선임됐다.
직무 전문성에만 치중하지 말고 포괄적인 역량을 평가하라
임원급 인사에는 직무에 대한 전문성 이외에도 감성 지능(emotional intelligence) 등 조직의 리더로서의 갖춰야 하는 본원적 자질과 포괄적 역량이 요구된다. 이는 직무 전문성에 치중하는 실무 직원 대상 평가와 가장 큰 차이점이다. 조직의 리더인 임원에게 부여된 임무와 목표는 개인의 ‘원맨쇼’로 이룰 수 없는 과업이 대부분이다. 이 때문에 임원에게는 조직원에게 명확한 목표와 지향점을 제시하고, 적절한 동기부여를 해 개인의 역량을 최대한 이끌어내는 능력이 요구된다. 이런 리더십이 경험과 전문 지식보다 더 중요한 임원의 소양이다.
 

 
개별 임원에 대한 평가는 크게 4개의 영역별로 종합적인 검토를 통해 이뤄진다. 먼저, 현재 직무에 부여된 목표에 대한 성과(performance in current role) 평가는 해당 기업이 수립한 자체 목표에 따라 평가한다. 나머지 3개 영역인 역량 평가(competency appraisal), 잠재력 평가(potential for growth), 시장 경쟁력 평가(ex-ternal benchmarking) 등은 전문가의 객관적 평가가 필요한 부분이다.
 
①역량 평가 역량 평가는 4개의 공통 핵심 역량과 직무 특성에 따라 선택적으로 적용되는 7개 세부 역량 등 총 11개 분야로 나눌 수 있다.(표 참조)
 
7개 세부 역량은 사업적 감각(commercial ac-umen), 변화 지향성(change leadership), 고객 지향성(customer focus), 인재 육성 역량(peo-ple development), 업무 전문성(functional kn-owledge), 시장 이해도(market knowledge), 문화 수용도(inter-cultural sensitivity) 등으로 구성돼 있다. 이 선택 세부 역량은 일반적으로 임원별로 4, 5개를 적용하면 된다.
 
이 같은 역량 분야는 많은 조직과 기관들이 공통적으로 사용하고 있으며, 평가 기준이나 방향에서도 서로 큰 차이는 없다. 하지만 방향성보다 중요한 것이 세부 평가 기준이다. 역량별 세부 평가 기준을 마련할 때는 역량 평가가 실질적인 직무 배치로 연결되고, 개인의 역량 개발을 위한 구체적인 방향이 제시돼야 한다. 또 시장과의 상대 비교가 이뤄져야 할 필요가 있다. 이 같은 원칙에 따라 실질적이고 구체적이며 전 세계적으로 공통적으로 적용할 수 있는 표준화된 세부 평가 기준이 필요하다.
 
②성장 잠재력 평가 개별 임원의 성장 잠재력을 판단할 때는 개인의 성장과 가장 밀접하게 연관되어 있는 역량 현황(competency input), 학습 역량(learning ability), 성장에 대한 열망(ambition) 등 3가지를 복합적으로 고려해야 한다.
 
역량 현황에 대해 먼저 살펴보자. 개인의 성장 잠재력과 가장 밀접하게 연관되어 있는 역량은 변화 지향성, 결과 지향성, 전략적 사고 등이다. 요약하자면, 지금보다 더 나은 변화를 추구하며 장기적인 관점에서 계획을 수립하고 도전적인 목표 달성을 위해 끊임없이 노력하는 사람이 잠재력이 높다는 뜻이다.
 
학습 역량은 사람에 따라 차이가 있다. 글을 통해 배우는 것에 익숙한 사람(book smart)이 있는 반면, 실제 자신이 경험하거나 사람을 통해 배우는 것에 익숙한 사람(street smart)도 있다. 이런 차이는 조직 및 사업의 특성이나 해당 직무의 특성 등에 따라 갖게 되는 성장 기회의 차이로 이어진다. 개인별 학습 역량에 대한 판단은 이 같은 차이를 고려해 해당 임원에게 주어질 환경과 이 과정에서 예상되는 학습 기회를 예측해 이뤄져야 한다.
 
마지막으로 성장에 대한 열망을 평가해야 한다. 모든 피평가자에게 ‘성장에 대한 열망이 있느냐’고 묻는다면 모두 ‘예’라고 답할 것이다. 하지만 가슴 속에 품고 있는 열망과 실제 기회가 주어졌을 때의 행동이 반드시 같을 수는 없다. 위기나 도전 앞에서 어떤 결정을 했는지, 그 결정의 이유를 들어보면 개인별로 큰 차이가 있다는 점을 알게 된다. 이에 따라 성장에 대한 열망은 심리적 열망에 대한 주관적 평가와 기회가 주어졌을 때 나타났던 실질적 행태를 모두 고려해 평가해야 한다.
 
③시장 경쟁력 평가 임원 평가에서 고려해야 할 중요한 항목이 바로 시장 경쟁력이다. 회사 내부에서는 유능한 인재로 평가된 임원이 과연 시장에서도 통하는 인재인지를 따져봐야 한다. 이 평가는 임원에 대한 인사 정책에도 많은 시사점을 준다. 예를 들어, 자사에서 중책을 맡은 임원이 있다고 가정하자. 이 임원이 시장 경쟁력을 보유한 우수한 인재라면 경쟁사와 수많은 헤드헌터의 이직 유혹을 받게 될 것이다. 핵심 인재의 유출 가능성이 큰 셈이다. 이때는 해당 인재에 대한 고용 유지 방안(retention program)이 필요하다. 반대의 상황도 있다. 회사 내부에서는 상대적으로 우수한 인재로 평가되지만 시장 경쟁력이 떨어질 수 있다. 이는 회사 차원에서 기회비용의 손실을 지속적으로 초래한다고 볼 수 있다. 이 상황에서는 전자와는 다른 선택이 필요하다.
 
 

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효과적인 임원 평가에 기업 미래가 있다
임원 평가가 가진 전략적 중요성과 활용도는 매우 크다. 하지만 우리나라 기업은 아직도 객관적이고 체계적인 임원 평가에 대해 부정적이다. 오래 살을 맞대고 일한 경험에서 비롯된 상사의 직관이 가장 정확한 척도라고 믿기 때문이다. 하지만 경험적, 직관적 평가는 평가자 개인의 성향이 개입될 수밖에 없다는 한계를 지니고 있다. 특히 위계질서를 강조하는 한국의 조직 문화 속에서 평가자인 상사가 가진 성향과 가치 판단의 기준이 부하 직원의 역량 발휘와 성향에도 절대적인 영향을 미칠 수 있다.
 
내부 인적 자원의 본원적 역량이나 성장 잠재력에 대한 객관적인 평가가 수반되지 않는다면 어느 순간 핵심 인재를 놓칠 수도 있다. 심지어 시장 경쟁력이 뒷걸음질을 치는데도 기회비용 손실만 불어나는 한계 상황에 직면할 수도 있다. 글로벌 선도 기업들이 임원 평가에 공을 들이는 이유도 여기에 있다.
 
 
필자는 연세대 화학공학과를 졸업하고, KAIST 화학공학과 석사 학위를 취득했다. 베인 앤 컴퍼니 컨설턴트를 거쳐 현재 이곤젠더인터내셔널 서울사무소 부사장으로 일하고 있다.
 
동아비즈니스리뷰 348호 The New Chapter, Web 3.0 2022년 07월 Issue 1 목차보기