많은 변화 프로그램이 실패로 끝난다. 대안은 있다. 직원들이 주어진 환경을 해석하고 행동하는 법에 대한 상식의 벽을 뛰어넘어 보자. 이 통찰력을 응용한다면 변화 프로그램의 성공 확률을 획기적으로 끌어올릴 수 있다.
존 코터는 1996년 변화 관리 분야의 독창적인 책으로 꼽히는 <기업이 원하는 변화의 리더(Leading Change)>를 펴냈다. 저자는 이 책을 통해 변화 프로그램의 성공률이 약 30%에 불과하다는 점을 꼬집었다. 이후 수천 권의 변화 관리 저서와 기사들이 쏟아져 나왔고, 변화 관리는 ‘경영학 석사 과정(MBA)’의 핵심 과목 중 하나가 됐다. 맥킨지는 2008년 세계 3199명의 기업 임원들을 대상으로 변화 프로그램에 관한 설문조사를 다시 실시했다. 조사 결과 여전히 변화 프로그램 3개 중 1개만이 성공하고 있는 것으로 나타났다. 지난 10년간 수행된 다른 연구 결과 역시 비슷하다. 많은 연구 성과에도 변화 관리 분야가 성공적인 변화 프로그램으로 자리잡지 못한 것이다.
대부분의 학계 전문가와 실무자들이 직원들의 태도와 경영진의 행동 변화에 영향을 미치는 기본 요소에 대해 알고 있지만, 큰 도움이 되지는 않고 있다. 맥킨지의 에밀리 로손과 콜린 프라이스는 저서 <변화 관리의 심리학(The Psychology of Change Management)>에서 직원들이 태도를 바꾸려면 다음 4가지 기본 요건이 필요하다고 지적했다. △설득력 있는 스토리(직원들이 변화의 순간을 보고 납득해야 함) △역할 모델(직원들이 최고경영자나 존경하는 동료들이 새로운 방식으로 행동하는 것을 목격해야 함) △강화 메커니즘(시스템, 프로세스, 인센티브 등이 새로운 행동과 맞아야 함) △역량 구축(직원들이 요구되는 변화를 실천할 수 있는 기술을 갖고 있어야 함)
심리학 분야에 뿌리를 둔 매우 합리적인 이 접근 방법은 사람들이 쉽게 이해할 수 있는 직관에 호소한다는 것이 장점이다. 대다수 경영진은 문제가 파악되면 단순한 상식 수준에서 접근하면 된다고 생각한다. 하지만 이런 식의 대응이야말로 실패의 근본 원인이다. 처방 자체는 옳지만 상식적인 선에서 4가지 기본 요건을 적용하려다 시간과 정력만 낭비하고 핵심을 비켜간 메시지를 전달하는 실수를 저지르게 된다. 더 나아가 의도하지 않은 결과에 직면할 수도 있다. 왜 그럴까. 경영진이 처방 내용을 실행에 옮기는 과정에서 인간 본성의 비이성적인 요인을 간과하기 때문이다. 이를 사전에 예측할 수 있는데도 말이다.
맥킨지는 태도 변화에 필요한 4가지 기본 요건을 성공적으로 적용하는 데 방해가 되는 9가지 인간 본성에 대한 통찰력을 얻었다. 의식적이든, 우연이든 인간 본성에 대한 발상의 전환으로 변화를 일궈낸 기업들의 성공 사례를 이와 함께 소개한다.
설득력 있는 이야기를 만들어라
변화 관리에서는 설득력 있는 이야기(compell-ing story)의 중요성을 강조한다. 이 이야기를 직원들에게 전달하고 커뮤니케이션과 참여를 유도해야 한다는 뜻이다. 효과적인 변화 관리를 위한 훌륭한 조언이기는 하지만, 실무에서 바람직한 결과로 이어지려면 다음 3가지 함정을 조심해야 한다.
① 당신을 일하게 만드는 요인에 대해 직원들은 둔감할 수 있다 조직 내에서 흔히 2가지 유형의 변화 관리 스토리가 회자된다. 첫 번째 유형은 ‘good to great’ 스토리다. 이는 “치열한 경쟁과 소비자의 니즈가 달라지면서 이전까지의 경쟁 우위가 잠식당하고 있다. 우리가 달라진다면 과거의 선도적인 지위를 회복할 수 있다”는 식이다. 두 번째는 ‘turnaround’ 스토리다. 이는 “우리의 성과는 업계 표준 이하다. 생존을 위해서라도 극적인 변화가 반드시 필요하다. 현재 우리의 자산을 활용하고 성장에 필요한 적절한 요건들을 확보하면 업계 상위 25%에 진입할 수 있다”는 내용이다.
이런 스토리는 직관적이고 이성적인 것처럼 보이나, 리더들이 원하는 변화로는 이어지지 않는다. 도나 조하르 등 많은 사회과학 대가들의 연구에 따르면, 기업의 간부와 직원들이 업무 중 느끼는 동기유발 요인은 다음 5가지다. △사회에 대한 영향(지역 사회 구축과 자원 제공 등) △고객에 대한 영향(우수한 서비스 제공 등) △회사와 주주에 대한 영향 △소속 팀에 대한 영향(서로에게 도움이 되는 근무 환경 등) △자신에 대한 영향(자기계발, 급여, 보너스 등)
이 분석 결과는 매우 의미심장한 함의를 담고 있다. 리더들이 직원에게 전달하는 메시지의 80% 이상이 직원들의 동기유발 요소, 즉 변화를 위해 추가적인 에너지를 투입하게 만드는 요인의 80%에 속하지 않을 수 있다는 것이다. 따라서 변화를 추진하는 리더들은 직원들에게 동기유발이 될 수 있는 5가지 요인을 모두 충족하는 변화의 당위성을 전달해야 한다. 이를 통해 직원들이 자칫 조직 내에서 사장될 수도 있는 엄청난 양의 에너지를 조직의 변화를 위해 쏟아붓게 만들 수 있다.
비용 절감 프로그램을 추진한 미국의 대형 금융기관 사례를 보자. 이 회사는 경쟁 지위 향상과 비전 등 진부한 스토리를 제시하며 비용 절감 프로그램을 시작했다. 하지만 프로그램을 시작한 지 3개월 만에 직원들의 저항에 부딪혔다. 이 회사의 변화 추진팀은 머리를 맞대고 5가지 요인이 포함된 스토리를 다시 만들었다. 회사는 주택 공급이라는 명분으로 사회적 측면의 영향을 설명했다. 고객 측면에서는 실수를 줄이고 보다 경쟁력 있는 가격을 제시할 수 있음을 내세웠다. 회사의 관점에서는 현재 상황이 매출보다 지출이 더 빠르게 늘어 회사의 생존에 위협이 되고 있음을 강조했다. 업무팀의 측면에서는 업무 중복을 줄이고 권한 위임을 확대할 수 있다고 설득했다. 마지막으로, 업무가 더 매력적으로 바뀔 수 있음을 개인적 관점의 스토리로 제시했다. 비교적 간단한 이 수정 작업만으로 직원들의 동기유발 지수는 한 달 사이 35.4%에서 57.1%로 올라갔고, 그 결과 사업 첫해에 효율성이 10% 개선됐다. 당초 기대치를 훌쩍 뛰어 넘는 결과였다.
