전진하는 조직을 위한 1 on 1 면담 가이드
열린 질문을 하면서 귀는 더 열어야
Article at a Glance
조직의 성과와 창의성을 올리기 위해선 구성원들의 열의를 끌어올려야 한다. 구성원들은 의미 있는 일을 하며 전진을 경험하고, 업무 수행에 필요한 요소들을 지원받으며, 원만한 관계를 경험할 때 열의가 오른다. 조직에서 이를 잘 실현할 수 있는 방법이 리더가 구성원 한 명, 한 명과 깊은 대화를 나누는 1 on 1 면담이다. 이때 리더는 구성원의 파트너로서 구성원들이 목표를 이루기 위해 필요한 지원이 무엇인지 파악하고 감정적인 공감을 제공해야 한다. 1 on 1 면담을 효율적으로 운영하기 위해선 장소, 질문 등을 철저하게 준비하고 직접 많은 말을 하기보단 열린 질문을 통해 구성원의 이야기를 경청해야 한다.
“지금까지는 팀원들을 매번 채찍질해 왔습니다. 몰아붙이고 실수에 대해 호되게 질책을 했죠. 그 덕분에 늘 높은 성과를 유지해 왔습니다. 그런데 이번 조직 문화 평가에서 최하위 점수를 받았습니다. 리더십 점수가 계속 하위에 머무르면 퇴출될 수도 있어서 1 on 1 면담을 시작하며 팀원들과 소통을 시작하려고 합니다. 늘 지시하고 피드백을 주는 방식으로 구성원과 소통해 왔기에 진솔한 대화를 나누며 경청하고 공감하는 것이 너무 막막합니다. 저는 정말 공감을 어떻게 하는지 모르겠어요. 사내 교육으로 배우긴 했지만 몇 시간 배웠다고 사람이 어떻게 달라지겠습니까. 모든 것이 어색하고 인위적으로만 느껴집니다. 특히 요즘 젊은 세대들을 보면 선을 넘는다는 느낌이 들 때가 많아요. 그들과 진솔한 대화를 나눌 수 있을지 모르겠습니다. 더구나 엄청난 업무량을 짧은 기한 내에 처리해야 하기에 늘 긴장하며 속도감 있게 일을 해 나가는 상황인데 부드럽게 이야기해도 구성원들이 긴장하며 일을 잘할지 솔직히 믿음이 안 갑니다. 구성원들에게 공감하고 지시 대신 질문을 하며 개인적인 목표까지 관심을 가진다는 것이 현실적으로 가능한지도 의구심이 들고요.”
최근 리더들에게 ‘1 on 1’ 진행 교육을 해달라고 의뢰하는 기업이 부쩍 늘고 있다. 1 on 1은 리더와 구성원이 개별적으로 만나서 정기적으로 나누는 ‘목적이 있는 대화’다. 대퇴사, 조용한 퇴사에 이어 대해고에 이르기까지. 불안정한 노동시장에서 구성원들이 ‘일할 맛’을 상실하지 않도록 하기 위한 돌파구로서 리더들이 구성원 한 명, 한 명과 깊게 교류하는 1 on 1을 시도해보는 듯하다.
그러나 실제 리더들에게 1 on 1 교육을 할 때 자주 듣는 질문 중 하나는 “부드러운 리더십을 발휘해도 구성원들이 긴장감을 놓지 않고 열심히 일하고 높은 성과를 낼 수 있는지”다. 어려서부터 온전한 칭찬보다는 잘못에 대한 질책을 더 많이 받아왔고, 성과를 내도 “다음에는 더 열심히 하자” “계속 노력하자” 등의 말을 들어 온 세대 입장에서는 구성원들에게 늘 좋은 말만 해주며 성과를 낼 수 있을지 불안한 마음이 들 수 있다. 교육을 요청한 기업의 기대와는 사뭇 다른 반응이다.
과연 1 on 1은 동기부여 특효제가 될 수 있을까. 결론부터 말하지만 필자는 1 on 1은 구성원들의 긍정적인 마음을 견지하기 위한 효과적인 시도라고 생각한다. 구성원들이 업무에 대한 열의를 느끼는 순간과 이들의 열의를 끌어올리기 위한 1 on 1의 역할과 진행 방법까지 살펴보자.
무엇이 열의를 일으키는가
한시도 긴장을 놓을 수 없이 빠르게 돌아가는 업무 현장에서 해야 할 일은 늘 많고 기한은 늘 너무 빨리 다가온다. 때로는 작은 실수나 판단의 오류가 기업에 막대한 손해를 끼치기도 하고, 조금만 안일해지면 경쟁자에게 금방 뒤처지곤 한다. 성과 압박에 놓인 리더가 구성원들을 극한까지 몰아붙이거나 긴장감을 유지하고자 실수에 대해 호되게 질책하는 모습은 그리 보기 드문 풍경은 아니다. 이러한 극도의 스트레스 상황에서 항상 촉각을 곤두세우고 싸우거나 도망치는(fight or flight) 반응을 하는 것은 어쩌면 당연할 수 있다.
문제는 본인을 포함해 구성원들을 극도의 스트레스 상황에 지속적으로 노출시키는 방식은 단기적으로 높은 수준의 성과를 짜내는 데 효과적이지만 장기적으로는 번아웃을 초래한다는 것이다. 그 결과 생산성과 창의력은 저하된다. 예전에 만난 한 리더가 “30분이면 처리할 일을 3일이 지나도 끝내지 못하는 자신의 모습을 발견하며 번아웃이 왔다는 사실을 인식했다”고 말했다. 그는 결국 높은 직위를 내려놓으며 이직을 하고 업무적인 압박이 줄어든 후에야 번아웃에서 벗어날 수 있었다고 한다.
승진, 인센티브, 경쟁 시스템 등 부드러운 형태의 조종 전략 역시 구성원들이 더 열심히 일하고 높은 성과를 내도록 영향을 끼칠 수 있지만 사람들에게 스스로 자신의 한계에 도전하게 할 만큼의 동기부여는 하지 못한다. 평소에 좋아하는 일을 하던 사람도 외재적 동기에 기인하면 5분만 집중해도 창의성이 하락한다. 무엇보다 여건상 회사를 그만둘 수는 없지만 마음은 이미 회사를 떠나 해고당하지 않을 만큼의 일을 하고 있는, 즉 조용한 퇴사를 실천한 구성원이 고민이라면 당근과 채찍은 더더욱 적절치 않은 동기부여 방법이다.
반면 구성원들이 자신의 일에 만족하고 행복감을 느낄 때 내적 동기가 높아지고 성과와 창의성이 올라간다는 사실은 여러 연구를 통해 입증됐다. 긍정적인 감정은 인간의 사고를 확장하고 행동 방식을 다양화하지만 부정적인 감정은 반대의 기능을 한다. 결국 사람들로 하여금 열심히 일하고자 하는 열의를 일으키기 위해서는 구성원들이 만족하고 긍정적인 마음 상태를 갖도록 업무 환경을 조성하는 노력이 필요하다.
하버드경영대학원의 테리사 아마빌레 교수와 연구진은 3개 산업에 속한 7개 회사에서 근무하는 26개 프로젝트팀 구성원 238명이 작성한 일기 형식의 기록을 분석함으로써 직장에서 경험하는 다양한 상황에 대한 인식, 감정, 동기 간의 상호작용이 구성원들의 동기부여 수준과 성과를 결정함을 포괄적으로 밝혀냈다. 인지와 감정을 담당하는 뇌는 서로 연결돼 있기에 상황에 대한 인지는 감정에 영향을 끼치고 감정은 또다시 인지에 영향을 끼치며 끊임없이 상호작용한다. 이러한 상호작용의 결과가 일에 대한 열의를 올리는지 내리는지에 따라 성과와 창의성이 달라진다. 이때 구성원들의 열의에 가장 강력한 영향을 끼치는 요인은 ‘의미 있는 일을 하며 전진(성공, 진전, 성장)을 경험하는 것’이었고, ‘업무를 적절하고 창의적으로 수행하는 데 직접적으로 관여하는 요소’와 ‘모든 사람이 직장에서 경험하기를 원하는 인간관계’가 그다음으로 이어졌다.1
왜 1 on 1인가?
테리사 아마빌레 교수의 연구 결과를 조직에서 효과적으로 적용할 수 있는 방법이 있다면 바로 ‘1 on 1’일 것이다. 1 on 1은 리더와 구성원 간의 신뢰를 바탕으로 한 목적이 있는 대화로, 구성원 개인의 이야기를 심층적으로 듣고 개별화된 목표 관리를 통해 성장을 지원하는 최적의 도구다. 1 on 1을 진행하며 리더는 구성원의 목표 달성과 성장 과정에서 파트너와 같은 역할을 한다. 리더가 파트너가 된다는 것은 앞에서 이끄는 것이 아니라 한발 물러나 구성원이 주인이 돼 본인의 성장과 발전을 향해 나아가도록 서포트함을 의미한다.
일반적인 1 on 1 진행 프로세스는 장기적인 성장 어젠다와 ‘명확하고 구체적인’ 세부 도달 목표를 수립하는 것으로 시작한다. 개별 구성원의 장기적 성장 어젠다는 개인적인 장기 커리어 비전을 따를 수 있지만 세부 도달 목표는 조직의 비전에 부합하는 방향으로 설정한다. 구성원의 장기적 커리어 비전은 특정 조직이라는 틀에 한정할 수 없지만 세부 목표는 현 조직 안에서 일을 하면서 추구돼야 하기 때문이다. 이로써 목표에 의한 관리(MBO, Management By Objectives)2 를 넘어서는 포괄적인 목표 관리가 가능해지며 조직의 비전과 개인의 성장을 동시에 충족하는 목표를 설정할 수 있다.
이후 리더와 구성원은 정기적으로 만나 목표의 진행 상황을 확인하고 그간의 성과나 실패를 공유하며 필요한 지원이나 성장에 도움이 되는 중요한 피드백을 주고받는다. 이때 리더는 구성원의 작은 성공이나 변화 노력도 놓치지 않고 칭찬과 인정, 격려를 아끼지 않으며 실수나 실패에 대해서는 질책하기보다는 배움을 도출하도록 한다. 이를 통해 구성원은 자신의 성장과 전진을 확인하게 돼 자신감과 모티베이션의 향상을 경험하고 심리적 안전감도 갖게 된다.
1 on 1이 일반적인 면담과 차별화되는 또 한 가지 중요한 특성은 배려와 존중, 공감에 기반한 대화 방식에 있다. 리더는 대화 전반에 걸쳐 감정은 공감하고, 좋은 생각은 칭찬하고, 어려움이나 도전에 대해서는 격려한다. 또한 말하는 비중을 줄이고 구성원들의 생각을 적극적으로 경청하는 데 집중한다. 구성원이 문제 해결에 어려움이 있을 때도 바로 답을 주기보다는 관점을 바꾸거나 가능성을 찾을 수 있도록 열린 질문을 하며 구성원들이 스스로 생각하고 다양한 아이디어를 도출하도록 촉진한다. 리더의 이러한 태도는 구성원으로 하여금 중요한 존재라는 느낌을 갖게 하고 자신감과 자존감이 높아져 더 어려운 과제에도 도전할 수 있는 힘을 얻게 된다.
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구성원 입장에서는 정기적으로 리더를 만나며 리더와 합의한 목표를 성공적으로 달성하는 데 필요한 피드백과 가이드라인을 요청할 수 있다. 그뿐만 아니라 바쁜 업무 시간에는 꺼내기 어려운 고민이나 이슈를 꺼내 놓을 수도 있다. 갤럽 조사 결과 리더로부터 정기적인 피드백을 통해 자신의 상태를 안전하게 확인하는 구성원들이 동기부여 수준이 더 높고, 업무 성과도 높았으며, 전반적으로 일에 더 몰입하는 것으로 나타났다.3 미국에서 3만8000명의 직장인을 대상으로 수행한 조사에서도 파트너 같은 리더를 가진 직장인은 전통적인 리더와 함께 일하는 사람들보다 삶에 대한 만족도가 높았다고 한다.4
리더 역시 구성원의 이야기를 적극적으로 듣고 이야기를 나누는 과정에서 구성원에 대한 이해의 폭이 넓어지고 친밀감이 형성돼 더 깊은 내면의 이야기도 나눌 수 있게 된다. 친밀감과 이해는 신뢰 형성과 원활한 상호작용의 기초가 되기에 효과적으로 리더의 영향력을 발휘하는 데 도움이 된다. 리더 역시 구성원에게 어떻게 더 잘 지원할 수 있는지, 리더에게 무엇을 기대하고 어떻게 개선하는 것이 좋은지 등에 관해 적극적으로 피드백을 받으면 더 나은 리더로 성장하는 발판을 마련할 수 있다.
리더가 1 on 1에 시간과 노력을 투자하지 않으면 팀원들과 업무적, 감정적으로 단절될 위험이 있다는 연구 결과도 있다. 구글이 진행한 옥시즌 프로젝트에서도 1 on 1을 자주 하는 리더의 성과가 더 높은 것으로 나타났다.5 큰 성과를 내는 리더들은 공통적으로 1 on 1이 형식적이고 부차적인 업무가 아니라 당연히 해야 할 기본이라는 생각을 갖고 있다.
구성원들이 리더에게 조직이 어떠한 방향으로 나아가고 있는지, 자신들이 하고 있는 일이 조직의 큰 그림 안에서 어떤 역할을 하는지를 인지할 수 있다면 조직에 대한 헌신도는 당연히 높아질 수밖에 없다. 구성원의 업무 헌신은 성과를 높일 뿐만 아니라 이직을 감소시키기에 궁극적으로 조직 차원의 성과에도 도움이 된다. 무엇보다 리더와 구성원 간의 정기적인 1 on 1은 수평적 조직 문화를 조성하는 데도 도움이 되기에 일부 기업에서는 조직 문화 개선의 일환으로 도입하기도 한다.
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1 on 1 운영 방법
1 on 1을 어떻게 진행해야 하는지에 있어 정해진 형식은 없다. 리더가 주제의 범위를 먼저 제시한 후 구성원으로 하여금 그때그때 한 가지를 선택하게 해 이야기를 진행할 수도 있고, 구성원이 직접 고민하는 이슈를 가져와서 이야기를 나눌 수도 있다. 다만 이러한 방식으로 장기적으로 1 on 1을 끌고 가는 경우 매번 어떤 주제로 이야기를 나눌지 리더와 구성원 모두 고민에 빠지거나 방향성을 잃을 수도 있다. 1 on 1을 장기적으로 진행하며 구성원의 목표 달성과 성장에 도움을 주기 위해서는 면담 기간 동안 달성하고자 하는 장기적인 목표를 서로 합의한 후 개별 면담 시에는 세부 목표를 중심으로 이야기를 진행하는 것이 좋다.
1 on 1을 장기적으로, 기존의 면담 방식과 차별화해 운영하기 위해서는 철저한 준비와 계획이 필요하다. 가장 먼저 대부분 리더가 1 on 1 방식의 면담에 익숙하지 않다는 점을 감안해 기본적인 커뮤니케이션 기술과 1 on 1 프로세스에 대한 교육을 제공해야 한다. 필수는 아니지만 제도가 안정화될 때까지 전문가에게 자문을 구할 수 있는 장치를 마련하는 것이 좋다.
리더들의 사전 교육이 완료되면 따라야 할 1 on 1 진행 프로세스는 다음과 같다.
1. 준비 단계
팀 회의 1 on 1을 시작하기 전에 팀 전체가 참여한 자리에서 1 on 1이 무엇인지, 어떤 취지로 도입하는지, 어떻게 진행되는지, 구성원들은 무엇을 준비해야 할지, 리더로서 어떤 의도를 가지고 있는지 등에 관해 공유할 필요가 있다. 배경 설명을 충분히 한 후 구성원들의 합의를 도출한 후 1 on 1을 시작해야 의도하는 결과를 얻을 수 있다.
사전 e메일 보내기 면담 전에 메일을 통해 일정과 면담 장소를 알리고, 어떤 이야기를 나눌지 간략하게 설명한다. 첫 면담 전에 구성원에게 장기간 함께 이야기할 큰 목표(Big Agenda)와 세부 목표를 생각해 오도록 한다. 형식적이고 사무적인 말투보다는 환영받는다는 느낌이 들도록 친근하고 부드럽게 메일을 작성해야 구성원이 면담을 기대하게 만들 수 있다.
스몰 톡(Small Talk)과 질문 준비 구성원과 평소에 가벼운 대화를 자주 하지 않았다면 면담 전에 간단히 나눌 스몰 톡 주제에 대해 미리 생각해 두는 것이 좋다. 스몰 톡은 리더와 구성원이 자리를 함께했을 때 감도는 긴장감을 완화해주고, 본격적인 대화가 원활히 이뤄지도록 하는 마중물 역할을 한다. 가능하다면 구성원이 평소 관심 있어 하는 주제를 미리 파악해두고 이야기를 꺼내는 것이 좋다. 일방적으로 가이드를 주거나 업무 진행 상황에 대한 점검을 목적으로 구성원과 대화를 해왔다면 질문과 경청 중심의 대화가 어색할 수 있다. 질문을 하는 것이 익숙하지 않다면 중요한 질문 리스트를 사전에 준비해오는 것이 좋다. 실제 면담 시 준비한 질문의 순서대로 대화가 진행되지는 않겠지만 질문이 마련돼 있어야 면담을 진행하는 리더가 마음의 안정을 찾을 수 있다.
공간 예약/준비 방해받지 않고 이야기할 수 있는 독립적인 면담 장소를 사전에 찾아야 한다. 회의실이나 리더의 사무실이 가장 좋고 가급적 커피숍이나 산책길 등은 피하는 것이 좋다. 정신이 분산되고 필요한 메모를 제때 하기 어려운 단점이 있다.
![GettyImages-1251466482_[변환됨]](/upload_dir/source/370/GettyImages-1251466482_[변환됨].png)
2. 진행 단계
환영하는 분위기 조성 대상자가 오면 하던 일을 멈추고 환영하는 태도로 맞이한다. 핸드폰은 끄거나 무음으로 전환한다. 면담 중 핸드폰이 울리면 이야기의 흐름이 끊길 수 있어 바람직하지 않다. 기분에 따라 면담이 좌우되지 않도록 감정 상태도 점검한다.
스몰 톡 하기 일, 가족, 취미, 여행, 스포츠, 이슈 등 상대가 관심 있어 하는 주제로 대화를 트면 상대의 마음을 열기 수월해 진다. 간단한 스몰 톡으로 분위기가 부드러워지면 본격적인 대화에 들어간다.
구성원 셀프피드백 첫 면담 이후부터는 지난 면담 이후에 새로이 시도하거나 노력한 것, 잘한 것, 보람을 느낀 것, 아쉬운 점이나 개선할 점에 대해 이야기하게 함으로써 전진을 인식하고 배움을 도출하게 한다.
“최근 본인이 잘했다고 생각하는 부분과 성장이 필요하다고 생각하는 부분에 대해 각각 3개씩 이야기해 주겠어요?”
긍정적, 발전적 피드백하기 면담 시마다 피드백을 할 필요는 없지만 필요한 경우 잘한 것과 개선할 것을 알려주면 구성원은 자신의 현재 상태와 발전 방향에 대해 보다 명확히 인식할 수 있게 된다.
긍정적 피드백: 공감과 인정을 통해 잘한 행동을 강화하는 데 목적이 있음 (행동 → 사람 → 감정)
“○○님의 아이디어 덕분에 우리 팀의 성과가 30% 향상됐습니다. 끊임없는 호기심과 도전 정신이 결국 긍정적인 결실을 맺었군요. ○○ 님이 있어서 든든하고 자랑스럽습니다.”
발전적 피드백: 상대방이 바람직한 방향으로 변화하도록 가이드를 주는 데 목적이 있음 (행동 → 영향 → 감정 → 요청)
“XX 님, 지난 360도 피드백에서 부하 직원들의 평가가 특히 낮더군요. 구성원들과의 신뢰가 부족하면 강력한 리더십을 발휘하기 어려워요. XX 님이 좌절감을 느끼게 될까 우려가 됩니다. 구성원들과 소통을 늘려 서로 원하는 바를 확인하고 필요한 지원을 하는 노력이 필요해 보입니다.”
면담 기대 합의, 주제 탐색 1 on 1은 목적이 있는 대화임을 항상 기억할 필요가 있다. 목표를 실천해가는 과정에서 직면하는 어려움, 고민, 지원이 필요한 부분에 관해 주제를 정하고 이야기를 나눈다. 여러 가지 주제로 이야기를 나누기보다 한 번에 한 가지 주제로 이야기를 나눈 후 변화를 위한 실행 과제를 도출하는 것이 좋다.
“오늘 저와 어떤 이야기를 나누고 싶나요?”
열린 질문을 통해 사고를 확장하고 관점을 다각화하기 구성원이 더 적극적으로 자기 자신의 이야기를 하도록 하기 위해서는 좋은 질문을 하는 것이 중요하다. 좋은 질문이란 사고의 폭을 확장하거나, 생각을 깊게 하거나, 새로운 관점을 얻거나, 통찰을 얻도록 돕는 질문이다. 질문과 경청의 비중은 3대7이 바람직하다. 네, 아니요 등 짧은 답변이 많아질수록 질문의 비중이 커짐을 유념해야 한다. 구성원이 더 많이 발언할 수 있도록 열린 질문을 던져야 한다.
실행 계획 도출 변화의 완성은 실행에 있다. 성찰만 하고 행동하지 않으면 절대 변화는 일어나지 않는다. 실행 계획은 SMART 원칙6 에 기반하되 구성원으로 하여금 도전 의식을 느낄 수 있는 과제로 합의하는 것이 좋다. 만일 구성원의 동기가 매우 낮다면 작은 스텝부터 시작하는 게 좋다.
3. 마무리
대화를 통해 새로 배우거나 도움이 된 부분은 무엇이었는지 질문하며 생각을 정리할 기회를 준다. 하나라도 배우거나 성찰하게 됐다면 면담은 성공적으로 이뤄진 것이다. 면담을 마무리하기 전에 다음 일정을 합의하고 헤어지는 것이 좋다.
“오늘 대화에서 무엇이 가장 도움이 됐나요?”
“무엇을 해야겠다는 생각이 드시나요?”
“다음 미팅은 언제 할까요?”
따뜻한 리더십이 강하다
1 on 1이 성과에 어떤 영향을 끼치는지에 대해 통합적인 연구 결과가 발표되진 않았다. 그러나 1 on 1은 신뢰와 존중에 기반한 관계를 촉진하고 리더의 지원 역할을 리더에 대한 몰입, 직무 만족, 심리적 웰빙이 높아질 것이라 예상할 수 있다. 실제로 1 on 1을 실천하고 있는 리더로부터 “구성원들의 심리적 안전감이 높아져 이들이 예전에 비해 자신의 생각을 더 자유롭게 표현하고 있다”는 소식을 자주 접한다.
유능한 리더는 구성원들의 인간적인 요구를 만족시켜 준다. 구성원들이 의욕을 가지고 자발적으로 노력하고 어려운 목표에 도전하게 하는 유일한 방법은 그들 안의 욕구를 일깨우고 스스로 실행하도록 하는 것이다. 이외에는 방법이 없다. 철강왕 앤드루 카네기는 자신을 성공으로 이끈 가장 큰 재능을 “사람들로부터 열정을 일으키는 능력”이라고 했다. 구성원의 열정을 깨우는 리더는 구성원들이 일을 하는 동안 인간적으로 존중받고 중요하고 의미 있는 일을 하며 앞으로 나아가고 있음을 느끼며 긍정적인 직장 생활의 내면 상태를 유지하도록 돕는다. 리더가 구성원을 관리하기보다는 업무에서 매일 전진을 이루는 데만 집중해도 구성원이나 조직 전체를 더 잘 경영할 수 있다. 그 전진의 출발점으로 구성원에게 1 on 1을 제안하는 e메일을 보내보는 건 어떨까.
조직의 성과와 창의성을 올리기 위해선 구성원들의 열의를 끌어올려야 한다. 구성원들은 의미 있는 일을 하며 전진을 경험하고, 업무 수행에 필요한 요소들을 지원받으며, 원만한 관계를 경험할 때 열의가 오른다. 조직에서 이를 잘 실현할 수 있는 방법이 리더가 구성원 한 명, 한 명과 깊은 대화를 나누는 1 on 1 면담이다. 이때 리더는 구성원의 파트너로서 구성원들이 목표를 이루기 위해 필요한 지원이 무엇인지 파악하고 감정적인 공감을 제공해야 한다. 1 on 1 면담을 효율적으로 운영하기 위해선 장소, 질문 등을 철저하게 준비하고 직접 많은 말을 하기보단 열린 질문을 통해 구성원의 이야기를 경청해야 한다.
“지금까지는 팀원들을 매번 채찍질해 왔습니다. 몰아붙이고 실수에 대해 호되게 질책을 했죠. 그 덕분에 늘 높은 성과를 유지해 왔습니다. 그런데 이번 조직 문화 평가에서 최하위 점수를 받았습니다. 리더십 점수가 계속 하위에 머무르면 퇴출될 수도 있어서 1 on 1 면담을 시작하며 팀원들과 소통을 시작하려고 합니다. 늘 지시하고 피드백을 주는 방식으로 구성원과 소통해 왔기에 진솔한 대화를 나누며 경청하고 공감하는 것이 너무 막막합니다. 저는 정말 공감을 어떻게 하는지 모르겠어요. 사내 교육으로 배우긴 했지만 몇 시간 배웠다고 사람이 어떻게 달라지겠습니까. 모든 것이 어색하고 인위적으로만 느껴집니다. 특히 요즘 젊은 세대들을 보면 선을 넘는다는 느낌이 들 때가 많아요. 그들과 진솔한 대화를 나눌 수 있을지 모르겠습니다. 더구나 엄청난 업무량을 짧은 기한 내에 처리해야 하기에 늘 긴장하며 속도감 있게 일을 해 나가는 상황인데 부드럽게 이야기해도 구성원들이 긴장하며 일을 잘할지 솔직히 믿음이 안 갑니다. 구성원들에게 공감하고 지시 대신 질문을 하며 개인적인 목표까지 관심을 가진다는 것이 현실적으로 가능한지도 의구심이 들고요.”
최근 리더들에게 ‘1 on 1’ 진행 교육을 해달라고 의뢰하는 기업이 부쩍 늘고 있다. 1 on 1은 리더와 구성원이 개별적으로 만나서 정기적으로 나누는 ‘목적이 있는 대화’다. 대퇴사, 조용한 퇴사에 이어 대해고에 이르기까지. 불안정한 노동시장에서 구성원들이 ‘일할 맛’을 상실하지 않도록 하기 위한 돌파구로서 리더들이 구성원 한 명, 한 명과 깊게 교류하는 1 on 1을 시도해보는 듯하다.
그러나 실제 리더들에게 1 on 1 교육을 할 때 자주 듣는 질문 중 하나는 “부드러운 리더십을 발휘해도 구성원들이 긴장감을 놓지 않고 열심히 일하고 높은 성과를 낼 수 있는지”다. 어려서부터 온전한 칭찬보다는 잘못에 대한 질책을 더 많이 받아왔고, 성과를 내도 “다음에는 더 열심히 하자” “계속 노력하자” 등의 말을 들어 온 세대 입장에서는 구성원들에게 늘 좋은 말만 해주며 성과를 낼 수 있을지 불안한 마음이 들 수 있다. 교육을 요청한 기업의 기대와는 사뭇 다른 반응이다.
과연 1 on 1은 동기부여 특효제가 될 수 있을까. 결론부터 말하지만 필자는 1 on 1은 구성원들의 긍정적인 마음을 견지하기 위한 효과적인 시도라고 생각한다. 구성원들이 업무에 대한 열의를 느끼는 순간과 이들의 열의를 끌어올리기 위한 1 on 1의 역할과 진행 방법까지 살펴보자.
무엇이 열의를 일으키는가
한시도 긴장을 놓을 수 없이 빠르게 돌아가는 업무 현장에서 해야 할 일은 늘 많고 기한은 늘 너무 빨리 다가온다. 때로는 작은 실수나 판단의 오류가 기업에 막대한 손해를 끼치기도 하고, 조금만 안일해지면 경쟁자에게 금방 뒤처지곤 한다. 성과 압박에 놓인 리더가 구성원들을 극한까지 몰아붙이거나 긴장감을 유지하고자 실수에 대해 호되게 질책하는 모습은 그리 보기 드문 풍경은 아니다. 이러한 극도의 스트레스 상황에서 항상 촉각을 곤두세우고 싸우거나 도망치는(fight or flight) 반응을 하는 것은 어쩌면 당연할 수 있다.
문제는 본인을 포함해 구성원들을 극도의 스트레스 상황에 지속적으로 노출시키는 방식은 단기적으로 높은 수준의 성과를 짜내는 데 효과적이지만 장기적으로는 번아웃을 초래한다는 것이다. 그 결과 생산성과 창의력은 저하된다. 예전에 만난 한 리더가 “30분이면 처리할 일을 3일이 지나도 끝내지 못하는 자신의 모습을 발견하며 번아웃이 왔다는 사실을 인식했다”고 말했다. 그는 결국 높은 직위를 내려놓으며 이직을 하고 업무적인 압박이 줄어든 후에야 번아웃에서 벗어날 수 있었다고 한다.
승진, 인센티브, 경쟁 시스템 등 부드러운 형태의 조종 전략 역시 구성원들이 더 열심히 일하고 높은 성과를 내도록 영향을 끼칠 수 있지만 사람들에게 스스로 자신의 한계에 도전하게 할 만큼의 동기부여는 하지 못한다. 평소에 좋아하는 일을 하던 사람도 외재적 동기에 기인하면 5분만 집중해도 창의성이 하락한다. 무엇보다 여건상 회사를 그만둘 수는 없지만 마음은 이미 회사를 떠나 해고당하지 않을 만큼의 일을 하고 있는, 즉 조용한 퇴사를 실천한 구성원이 고민이라면 당근과 채찍은 더더욱 적절치 않은 동기부여 방법이다.
반면 구성원들이 자신의 일에 만족하고 행복감을 느낄 때 내적 동기가 높아지고 성과와 창의성이 올라간다는 사실은 여러 연구를 통해 입증됐다. 긍정적인 감정은 인간의 사고를 확장하고 행동 방식을 다양화하지만 부정적인 감정은 반대의 기능을 한다. 결국 사람들로 하여금 열심히 일하고자 하는 열의를 일으키기 위해서는 구성원들이 만족하고 긍정적인 마음 상태를 갖도록 업무 환경을 조성하는 노력이 필요하다.
하버드경영대학원의 테리사 아마빌레 교수와 연구진은 3개 산업에 속한 7개 회사에서 근무하는 26개 프로젝트팀 구성원 238명이 작성한 일기 형식의 기록을 분석함으로써 직장에서 경험하는 다양한 상황에 대한 인식, 감정, 동기 간의 상호작용이 구성원들의 동기부여 수준과 성과를 결정함을 포괄적으로 밝혀냈다. 인지와 감정을 담당하는 뇌는 서로 연결돼 있기에 상황에 대한 인지는 감정에 영향을 끼치고 감정은 또다시 인지에 영향을 끼치며 끊임없이 상호작용한다. 이러한 상호작용의 결과가 일에 대한 열의를 올리는지 내리는지에 따라 성과와 창의성이 달라진다. 이때 구성원들의 열의에 가장 강력한 영향을 끼치는 요인은 ‘의미 있는 일을 하며 전진(성공, 진전, 성장)을 경험하는 것’이었고, ‘업무를 적절하고 창의적으로 수행하는 데 직접적으로 관여하는 요소’와 ‘모든 사람이 직장에서 경험하기를 원하는 인간관계’가 그다음으로 이어졌다.1
닫기왜 1 on 1인가?
테리사 아마빌레 교수의 연구 결과를 조직에서 효과적으로 적용할 수 있는 방법이 있다면 바로 ‘1 on 1’일 것이다. 1 on 1은 리더와 구성원 간의 신뢰를 바탕으로 한 목적이 있는 대화로, 구성원 개인의 이야기를 심층적으로 듣고 개별화된 목표 관리를 통해 성장을 지원하는 최적의 도구다. 1 on 1을 진행하며 리더는 구성원의 목표 달성과 성장 과정에서 파트너와 같은 역할을 한다. 리더가 파트너가 된다는 것은 앞에서 이끄는 것이 아니라 한발 물러나 구성원이 주인이 돼 본인의 성장과 발전을 향해 나아가도록 서포트함을 의미한다.
일반적인 1 on 1 진행 프로세스는 장기적인 성장 어젠다와 ‘명확하고 구체적인’ 세부 도달 목표를 수립하는 것으로 시작한다. 개별 구성원의 장기적 성장 어젠다는 개인적인 장기 커리어 비전을 따를 수 있지만 세부 도달 목표는 조직의 비전에 부합하는 방향으로 설정한다. 구성원의 장기적 커리어 비전은 특정 조직이라는 틀에 한정할 수 없지만 세부 목표는 현 조직 안에서 일을 하면서 추구돼야 하기 때문이다. 이로써 목표에 의한 관리(MBO, Management By Objectives)2 를 넘어서는 포괄적인 목표 관리가 가능해지며 조직의 비전과 개인의 성장을 동시에 충족하는 목표를 설정할 수 있다.
이후 리더와 구성원은 정기적으로 만나 목표의 진행 상황을 확인하고 그간의 성과나 실패를 공유하며 필요한 지원이나 성장에 도움이 되는 중요한 피드백을 주고받는다. 이때 리더는 구성원의 작은 성공이나 변화 노력도 놓치지 않고 칭찬과 인정, 격려를 아끼지 않으며 실수나 실패에 대해서는 질책하기보다는 배움을 도출하도록 한다. 이를 통해 구성원은 자신의 성장과 전진을 확인하게 돼 자신감과 모티베이션의 향상을 경험하고 심리적 안전감도 갖게 된다.
1 on 1이 일반적인 면담과 차별화되는 또 한 가지 중요한 특성은 배려와 존중, 공감에 기반한 대화 방식에 있다. 리더는 대화 전반에 걸쳐 감정은 공감하고, 좋은 생각은 칭찬하고, 어려움이나 도전에 대해서는 격려한다. 또한 말하는 비중을 줄이고 구성원들의 생각을 적극적으로 경청하는 데 집중한다. 구성원이 문제 해결에 어려움이 있을 때도 바로 답을 주기보다는 관점을 바꾸거나 가능성을 찾을 수 있도록 열린 질문을 하며 구성원들이 스스로 생각하고 다양한 아이디어를 도출하도록 촉진한다. 리더의 이러한 태도는 구성원으로 하여금 중요한 존재라는 느낌을 갖게 하고 자신감과 자존감이 높아져 더 어려운 과제에도 도전할 수 있는 힘을 얻게 된다.
구성원 입장에서는 정기적으로 리더를 만나며 리더와 합의한 목표를 성공적으로 달성하는 데 필요한 피드백과 가이드라인을 요청할 수 있다. 그뿐만 아니라 바쁜 업무 시간에는 꺼내기 어려운 고민이나 이슈를 꺼내 놓을 수도 있다. 갤럽 조사 결과 리더로부터 정기적인 피드백을 통해 자신의 상태를 안전하게 확인하는 구성원들이 동기부여 수준이 더 높고, 업무 성과도 높았으며, 전반적으로 일에 더 몰입하는 것으로 나타났다.3 미국에서 3만8000명의 직장인을 대상으로 수행한 조사에서도 파트너 같은 리더를 가진 직장인은 전통적인 리더와 함께 일하는 사람들보다 삶에 대한 만족도가 높았다고 한다.4
리더 역시 구성원의 이야기를 적극적으로 듣고 이야기를 나누는 과정에서 구성원에 대한 이해의 폭이 넓어지고 친밀감이 형성돼 더 깊은 내면의 이야기도 나눌 수 있게 된다. 친밀감과 이해는 신뢰 형성과 원활한 상호작용의 기초가 되기에 효과적으로 리더의 영향력을 발휘하는 데 도움이 된다. 리더 역시 구성원에게 어떻게 더 잘 지원할 수 있는지, 리더에게 무엇을 기대하고 어떻게 개선하는 것이 좋은지 등에 관해 적극적으로 피드백을 받으면 더 나은 리더로 성장하는 발판을 마련할 수 있다.
리더가 1 on 1에 시간과 노력을 투자하지 않으면 팀원들과 업무적, 감정적으로 단절될 위험이 있다는 연구 결과도 있다. 구글이 진행한 옥시즌 프로젝트에서도 1 on 1을 자주 하는 리더의 성과가 더 높은 것으로 나타났다.5 큰 성과를 내는 리더들은 공통적으로 1 on 1이 형식적이고 부차적인 업무가 아니라 당연히 해야 할 기본이라는 생각을 갖고 있다.
구성원들이 리더에게 조직이 어떠한 방향으로 나아가고 있는지, 자신들이 하고 있는 일이 조직의 큰 그림 안에서 어떤 역할을 하는지를 인지할 수 있다면 조직에 대한 헌신도는 당연히 높아질 수밖에 없다. 구성원의 업무 헌신은 성과를 높일 뿐만 아니라 이직을 감소시키기에 궁극적으로 조직 차원의 성과에도 도움이 된다. 무엇보다 리더와 구성원 간의 정기적인 1 on 1은 수평적 조직 문화를 조성하는 데도 도움이 되기에 일부 기업에서는 조직 문화 개선의 일환으로 도입하기도 한다.
1 on 1 운영 방법
1 on 1을 어떻게 진행해야 하는지에 있어 정해진 형식은 없다. 리더가 주제의 범위를 먼저 제시한 후 구성원으로 하여금 그때그때 한 가지를 선택하게 해 이야기를 진행할 수도 있고, 구성원이 직접 고민하는 이슈를 가져와서 이야기를 나눌 수도 있다. 다만 이러한 방식으로 장기적으로 1 on 1을 끌고 가는 경우 매번 어떤 주제로 이야기를 나눌지 리더와 구성원 모두 고민에 빠지거나 방향성을 잃을 수도 있다. 1 on 1을 장기적으로 진행하며 구성원의 목표 달성과 성장에 도움을 주기 위해서는 면담 기간 동안 달성하고자 하는 장기적인 목표를 서로 합의한 후 개별 면담 시에는 세부 목표를 중심으로 이야기를 진행하는 것이 좋다.
1 on 1을 장기적으로, 기존의 면담 방식과 차별화해 운영하기 위해서는 철저한 준비와 계획이 필요하다. 가장 먼저 대부분 리더가 1 on 1 방식의 면담에 익숙하지 않다는 점을 감안해 기본적인 커뮤니케이션 기술과 1 on 1 프로세스에 대한 교육을 제공해야 한다. 필수는 아니지만 제도가 안정화될 때까지 전문가에게 자문을 구할 수 있는 장치를 마련하는 것이 좋다.
리더들의 사전 교육이 완료되면 따라야 할 1 on 1 진행 프로세스는 다음과 같다.
1. 준비 단계
팀 회의 1 on 1을 시작하기 전에 팀 전체가 참여한 자리에서 1 on 1이 무엇인지, 어떤 취지로 도입하는지, 어떻게 진행되는지, 구성원들은 무엇을 준비해야 할지, 리더로서 어떤 의도를 가지고 있는지 등에 관해 공유할 필요가 있다. 배경 설명을 충분히 한 후 구성원들의 합의를 도출한 후 1 on 1을 시작해야 의도하는 결과를 얻을 수 있다.
사전 e메일 보내기 면담 전에 메일을 통해 일정과 면담 장소를 알리고, 어떤 이야기를 나눌지 간략하게 설명한다. 첫 면담 전에 구성원에게 장기간 함께 이야기할 큰 목표(Big Agenda)와 세부 목표를 생각해 오도록 한다. 형식적이고 사무적인 말투보다는 환영받는다는 느낌이 들도록 친근하고 부드럽게 메일을 작성해야 구성원이 면담을 기대하게 만들 수 있다.
스몰 톡(Small Talk)과 질문 준비 구성원과 평소에 가벼운 대화를 자주 하지 않았다면 면담 전에 간단히 나눌 스몰 톡 주제에 대해 미리 생각해 두는 것이 좋다. 스몰 톡은 리더와 구성원이 자리를 함께했을 때 감도는 긴장감을 완화해주고, 본격적인 대화가 원활히 이뤄지도록 하는 마중물 역할을 한다. 가능하다면 구성원이 평소 관심 있어 하는 주제를 미리 파악해두고 이야기를 꺼내는 것이 좋다. 일방적으로 가이드를 주거나 업무 진행 상황에 대한 점검을 목적으로 구성원과 대화를 해왔다면 질문과 경청 중심의 대화가 어색할 수 있다. 질문을 하는 것이 익숙하지 않다면 중요한 질문 리스트를 사전에 준비해오는 것이 좋다. 실제 면담 시 준비한 질문의 순서대로 대화가 진행되지는 않겠지만 질문이 마련돼 있어야 면담을 진행하는 리더가 마음의 안정을 찾을 수 있다.
공간 예약/준비 방해받지 않고 이야기할 수 있는 독립적인 면담 장소를 사전에 찾아야 한다. 회의실이나 리더의 사무실이 가장 좋고 가급적 커피숍이나 산책길 등은 피하는 것이 좋다. 정신이 분산되고 필요한 메모를 제때 하기 어려운 단점이 있다.
2. 진행 단계
환영하는 분위기 조성 대상자가 오면 하던 일을 멈추고 환영하는 태도로 맞이한다. 핸드폰은 끄거나 무음으로 전환한다. 면담 중 핸드폰이 울리면 이야기의 흐름이 끊길 수 있어 바람직하지 않다. 기분에 따라 면담이 좌우되지 않도록 감정 상태도 점검한다.
스몰 톡 하기 일, 가족, 취미, 여행, 스포츠, 이슈 등 상대가 관심 있어 하는 주제로 대화를 트면 상대의 마음을 열기 수월해 진다. 간단한 스몰 톡으로 분위기가 부드러워지면 본격적인 대화에 들어간다.
구성원 셀프피드백 첫 면담 이후부터는 지난 면담 이후에 새로이 시도하거나 노력한 것, 잘한 것, 보람을 느낀 것, 아쉬운 점이나 개선할 점에 대해 이야기하게 함으로써 전진을 인식하고 배움을 도출하게 한다.
“최근 본인이 잘했다고 생각하는 부분과 성장이 필요하다고 생각하는 부분에 대해 각각 3개씩 이야기해 주겠어요?”
긍정적, 발전적 피드백하기 면담 시마다 피드백을 할 필요는 없지만 필요한 경우 잘한 것과 개선할 것을 알려주면 구성원은 자신의 현재 상태와 발전 방향에 대해 보다 명확히 인식할 수 있게 된다.
긍정적 피드백: 공감과 인정을 통해 잘한 행동을 강화하는 데 목적이 있음 (행동 → 사람 → 감정)
“○○님의 아이디어 덕분에 우리 팀의 성과가 30% 향상됐습니다. 끊임없는 호기심과 도전 정신이 결국 긍정적인 결실을 맺었군요. ○○ 님이 있어서 든든하고 자랑스럽습니다.”
발전적 피드백: 상대방이 바람직한 방향으로 변화하도록 가이드를 주는 데 목적이 있음 (행동 → 영향 → 감정 → 요청)
“XX 님, 지난 360도 피드백에서 부하 직원들의 평가가 특히 낮더군요. 구성원들과의 신뢰가 부족하면 강력한 리더십을 발휘하기 어려워요. XX 님이 좌절감을 느끼게 될까 우려가 됩니다. 구성원들과 소통을 늘려 서로 원하는 바를 확인하고 필요한 지원을 하는 노력이 필요해 보입니다.”
면담 기대 합의, 주제 탐색 1 on 1은 목적이 있는 대화임을 항상 기억할 필요가 있다. 목표를 실천해가는 과정에서 직면하는 어려움, 고민, 지원이 필요한 부분에 관해 주제를 정하고 이야기를 나눈다. 여러 가지 주제로 이야기를 나누기보다 한 번에 한 가지 주제로 이야기를 나눈 후 변화를 위한 실행 과제를 도출하는 것이 좋다.
“오늘 저와 어떤 이야기를 나누고 싶나요?”
열린 질문을 통해 사고를 확장하고 관점을 다각화하기 구성원이 더 적극적으로 자기 자신의 이야기를 하도록 하기 위해서는 좋은 질문을 하는 것이 중요하다. 좋은 질문이란 사고의 폭을 확장하거나, 생각을 깊게 하거나, 새로운 관점을 얻거나, 통찰을 얻도록 돕는 질문이다. 질문과 경청의 비중은 3대7이 바람직하다. 네, 아니요 등 짧은 답변이 많아질수록 질문의 비중이 커짐을 유념해야 한다. 구성원이 더 많이 발언할 수 있도록 열린 질문을 던져야 한다.
실행 계획 도출 변화의 완성은 실행에 있다. 성찰만 하고 행동하지 않으면 절대 변화는 일어나지 않는다. 실행 계획은 SMART 원칙6 에 기반하되 구성원으로 하여금 도전 의식을 느낄 수 있는 과제로 합의하는 것이 좋다. 만일 구성원의 동기가 매우 낮다면 작은 스텝부터 시작하는 게 좋다.
3. 마무리
대화를 통해 새로 배우거나 도움이 된 부분은 무엇이었는지 질문하며 생각을 정리할 기회를 준다. 하나라도 배우거나 성찰하게 됐다면 면담은 성공적으로 이뤄진 것이다. 면담을 마무리하기 전에 다음 일정을 합의하고 헤어지는 것이 좋다.
“오늘 대화에서 무엇이 가장 도움이 됐나요?”
“무엇을 해야겠다는 생각이 드시나요?”
“다음 미팅은 언제 할까요?”
따뜻한 리더십이 강하다
1 on 1이 성과에 어떤 영향을 끼치는지에 대해 통합적인 연구 결과가 발표되진 않았다. 그러나 1 on 1은 신뢰와 존중에 기반한 관계를 촉진하고 리더의 지원 역할을 리더에 대한 몰입, 직무 만족, 심리적 웰빙이 높아질 것이라 예상할 수 있다. 실제로 1 on 1을 실천하고 있는 리더로부터 “구성원들의 심리적 안전감이 높아져 이들이 예전에 비해 자신의 생각을 더 자유롭게 표현하고 있다”는 소식을 자주 접한다.
유능한 리더는 구성원들의 인간적인 요구를 만족시켜 준다. 구성원들이 의욕을 가지고 자발적으로 노력하고 어려운 목표에 도전하게 하는 유일한 방법은 그들 안의 욕구를 일깨우고 스스로 실행하도록 하는 것이다. 이외에는 방법이 없다. 철강왕 앤드루 카네기는 자신을 성공으로 이끈 가장 큰 재능을 “사람들로부터 열정을 일으키는 능력”이라고 했다. 구성원의 열정을 깨우는 리더는 구성원들이 일을 하는 동안 인간적으로 존중받고 중요하고 의미 있는 일을 하며 앞으로 나아가고 있음을 느끼며 긍정적인 직장 생활의 내면 상태를 유지하도록 돕는다. 리더가 구성원을 관리하기보다는 업무에서 매일 전진을 이루는 데만 집중해도 구성원이나 조직 전체를 더 잘 경영할 수 있다. 그 전진의 출발점으로 구성원에게 1 on 1을 제안하는 e메일을 보내보는 건 어떨까.
| DBR mini box 1 on 1 주요 스킬 1. 사고를 확장시키는 질문 1) 비전을 명확하게 하기 · 정말 원하는 것은 무엇인가요? · 모든 것이 가능하다면 어떻게 되기를 원하시나요? · 지금 가장 중요한 것은 무엇인가요? 2) 관점을 다각화하기 · 가능한 것은 무엇인가요? · 구성원의 시각에서 현 상황을 바라본다면 어떻게 보일까요? · 일이 잘 해결된 후에 현재의 모습을 회고한다면 어떻게 기억이 될까요? · 이 상황에서 감사할 부분은 무엇일까요? 3) 생각을 깊어지게 하기 · 조금 더 설명해 주겠어요? · 목표하는 바와 희망하는 바의 차이는 무엇인가요? · 지금 어디에 집중하고 있나요? 어디에 집중해야 할까요? · 목표 달성을 위해 포기해야 하는 것은 무엇인가요? 2. 적극적인 경청 1) 비언어적 반응 · 적절히 상대와 눈을 맞춤 · 적절하게 고개를 끄덕임 · 몸의 방향이 상대 쪽으로 향하게 함 2) 언어적 반응 · 맞장구 치기: 상대의 말에 “그렇구나” “와∼” 등의 표현으로 추임새를 넣어 흥이 나게 함 · 명료화하기: “∼라고 이해했는데 맞나요?” · 요약하기: 상대방의 말을 2, 3문장으로 줄여서 핵심만 말함 3. 피드백 · 긍정적 피드백: 잘한 행동이나 태도를 칭찬하고 강화시킴 · 발전적 피드백: 개선해야 하는 행동과 행동의 영향에 대해 알려주고 바람직한 방향을 제시함 4. 공감 표현 1) 언어적 표현 “그동안 모든 열정을 쏟아왔는데 예상과 다른 결과가 나와서 실망이 크겠어요. 힘내요.” “와∼ 지금 뛸 듯이 기쁘겠네요.” 2) 비언어적 표현 · 등 두드려 주기, 손잡아 주기 · 상대와 같은 감정을 느끼고 있음을 표정으로 보여줌 5. 인정하기(Acknowledgement) 상대가 자신의 강점에 대해 더욱 잘 인지하도록 상대의 강점, 긍정적 자질 등을 인지하는 대로 말해 줌 “마음이 참 따뜻하네요. ∼라고 말씀해 주시니 위안이 많이 됐어요.” “이 과장은 순발력이 뛰어나요. 이 과장 덕분에 이번 위기 상황에서 돌파구를 잘 찾을 수 있었어요.” |
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