벤치마킹은 타자와의 ‘비교’에 초점을 둬서 기업의 바깥을 보게 한다. 지난 30여 년간 개발된 각종 경영학의 툴은 기업을 ‘더 잘’ 운영하는 데에, 즉 ‘더 빠르게’ ‘더 수익성 높게’ ‘더 저렴하게’ 등에 집중했다. 이런 프로세스는 전반적으로 기업 내부에 초점을 둔다. 그러나 벤치마킹은 기업이 눈을 바깥으로 돌리게 한다. 자신의 제품, 업무방식, 프로세스를 다른 기업과 비교하게 해서, 기업이 내부에 집중한 나머지 자만에 빠지는 것을 방지할 수 있다.
벤치마킹을 통해 기업은 자신의 경쟁 역량에 대한 부정확한 가정을 갖지 않게 될 수 있다. 경쟁 정보전략(Competitive Intelligence), 전략정보(Strategic Intelligence), 시장정보(Market Intelligence), 위기 관리(Crisis Management), 역 엔지니어링(Reverse Engineering)과 비교해봤을 때 벤치마킹은 전략적 의사결정보다는 운영적 의사결정을 지원하며, 주로 현재의 제품이나 프로세스 등에 집중하는 경향이 있다.
1.벤치마킹, 인포메이션을 인텔리전스로 전환하라
기업은 미래를 관리하기 위해 외부의 경쟁 환경에 관한 정보(information)를 수집, 분석해 실행의 기반이 되는 인텔리전스(intelligence)로 전환해야 한다. 막대한 자원을 투입해야 하는 벤치마킹은 기업의 적절한 의사결정을 지원해 기업의 경쟁 우위에 기여해야 한다. 따라서 벤치마킹을 할 때에는 의사결정을 내릴 경영진의 관심을 정확하게 파악해서 이를 벤치마킹 조사가 가능한 적절한 질문으로 바꾸는 게 무엇보다 중요하다. 또 벤치마킹 전체 프로세스에서 각 단계별 업무의 최적 비율을 고려해야 한다. 정보수집에만 치우치는 오류를 피하고, 이를 통해 어떤 의사결정이 이뤄지게 할 것인지를 중시해야 한다.
1)경영진의 의도를 파악하라
기업의 정보 요구는 흔히 모호하게 표현된다. 벤치마킹 프로젝트를 수행할 때 경영진의 질문을 정확하게 파악하는 것이 성공의 관건이다. 비록 의사결정권자가 자신의 구체적인 니즈를 가지고 있다고 해도 구체적인 언어가 아닌 일반적인 언어로 표현되는 사례가 많다. 또 그들의 질문이나 요구사항은 벤치마킹 연구가 자신의 의사결정에 어떻게 사용될 것인지를 표면적으로 드러내지 않기 때문에 벤치마킹 조사 내용을 명확하게 정의하기가 어렵다.
2)벤치마킹 대상 기업에 대한 혜택도 감안하라
벤치마킹 파트너는 동종 업계의 경쟁사이거나 동일 가치사슬 내 타 기업 중 자사가 하는 일에 최고의 성과를 내는 기업이다. 특정 기업이 벤치마킹 파트너가 되기로 합의하는 협력적 벤치마킹의 경우, 대개 현장 방문이나 자발적인 정보 교환이 이뤄진다. 이때 벤치마킹을 수행하는 기업은 최고의 기업으로부터 배우는 게 있겠지만, 최고의 기업은 자신의 베스트 프랙티스를 공유하는 대가로 얻을 수 있는 게 별로 없다. 따라서 벤치마킹 파트너 기업에 실질적으로 어떤 혜택을 주어야 그들의 협조를 유지할 수 있을지를 고려해야 한다.
경쟁사에 대한 벤치마킹은 정보를 얻기가 쉽지 않다. 벤치마킹의 대상이 되는 경쟁 제품이나 서비스, 전략, 구조 등에 관한 주요 정보는 외부인에게 쉽게 노출되지 않는다. 그러므로 벤치마킹 수행 기업이 독자적으로 팀을 꾸려 경쟁사의 가치사슬 내 공급자, 유통업자, 고객 등 다양한 정보 소스를 통해 파악하는 게 좋다.
3)프로젝트 최적화에 유념하라
벤치마킹에서 정보 수집은 큰 비중을 차지하고 있다. 그러다 보니 벤치마킹 프로젝트가 제대로 구조화되지 않으면 정보수집에 지나치게 많은 시간을 들이게 된다. 결과적으로 벤치마킹의 궁극적인 목표인 변화 실현을 위한 정보 분석과 통찰력 창출에 소요될 시간이 부족해진다. 사용자에게 보다 큰 가치를 주는 벤치마킹 프로세스를 구축하기 위해서는, 프로세스를 구조화해 데이터 수집에 소요되는 시간을 줄이고 보다 큰 가치를 갖는 다른 단계로 무게 중심을 옮겨야 한다.
2.벤치마킹의 전략적 근거 및 강/약점
벤치마킹을 통해 수집된 데이터를 통해 특정 영역에서 경쟁사에 비해 어느 정도의 강점과 약점을 지녔는지를 알 수 있다. 또한 경영진에게 미래를 내다보는 수단을 제공한다는 전략적 의미도 갖는다.
1)벤치마킹 분류
벤치마킹의 유형과 관련해 <비즈니스·경쟁 분석>의 저자 크레이그 플레이셔와 바베트 벤소산은 다음의 4가지로 분류했다.
2)벤치마킹 대상 및 기업 위계구조
벤치마킹의 대상은 제품이나 프로세스에만 한정되지 않는다. 기업은 필요에 따라 얼마든지 창의성을 발휘해 벤치마킹 대상을 결정할 수 있다.
제품과 서비스
벤치마킹의 가장 일반적이고 자연적인 출발점으로, 기업의 제품과 서비스를 경쟁사와 직접 비교하는 것이다. 기업의 경쟁 포지션을 알게 해주며 대부분 공개된 정보를 통해 수행하는 2차 정보 리서치에 기반을 둔다.
재무 성과
재무성과 벤치마킹은 기업의 목표를 계량화하고 타깃을 설정하는 것을 도와준다. 이 분야는 공개된 정보를 이용해 상대적으로 저렴하게 수행될 수 있다.
기능/팀/조직
기업의 조직 구조는 벤치마킹에서 흔히 다뤄지는 주제다. 어떤 기능이나 팀을 가지고 있는지,어떤 사람이 소속돼 있는지 그 목적에 따라 상당히 심도 있게 진행될 수도 있다.
프로세스
경쟁사 프로세스에 대한 정보를 수집하는 것은 쉽지 않다. 상당한 양의 1차 리서치를 요구하고, 특히 벤치마킹 대상이 경쟁사일 때에는 더욱 어렵다. 이때 공급자나 유통업자를 포함한 경쟁사의 가치사슬, 타 산업에 속한 기업이 귀중한 정보의 소스가 될 수 있다.
전략
자사의 전략을 수립하기 위해서는 경쟁사의 전략에 대해 알아야 한다. 공개된 정보 소스를 통해 경쟁사의 전략을 분석할 수는 있지만, 기업 전략의 상당 부분이 외부에 공개되지는 않는다. 그럼에도 불구하고, 1차 리서치를 통해 기업의 전략을 분석함으로써, 경쟁사의 전략에 대한 벤치마킹을 수행할 수 있다. 벤치마킹은 기업의 위계구조에서 다음 3가지 차원에서 수행될 수 있다.
