Interview: 이지만 연세대 경영대 교수
리더 못 된 만년 과장도 재조명 가능하게
인재 관리 ‘관리형-실무형’ 투 트랙으로
Article at a Glance
불경기의 위험이 커지면 기업은 인건비를 조정해 비용 구조를 개선하려 한다. 이때 가장 큰 부담은 소위 ‘만년 과장’으로 대변되는 직급 없는 고령 직원이다. 연차가 높아 높은 임금을 받지만 그에 상응하는 생산성을 발휘하지 못하는 듯 보인다. 사실 기술이 빠르게 발전하는 요즘 시대에는 나이가 들수록 학습 능력이 떨어져 생산성 역시 저해되는 건 당연한 현상이다. 이들의 생산성을 최대한 유지하면서 인건비 부담을 줄이기 위해서는 성과를 연동한 임금 체제로의 개편이 필요하다. 아울러 관리형 인재와 실무형 인재를 따로 구분해 직급이 없더라도 실무에 강점을 발휘하는 근로자들의 생산성을 보전해야 한다.
“아니, 아버지뻘인 만년 과장들 왜 이렇게 맘에 안 들지? 이직해도 계속 능력 없는 만년 과장들 때문에 스트레스받을 것 같은데.”
“만년 대리, 과장이 요즘은 대세지? 누가 요즘 팀장, 임원을 하고 싶어 해.”
‘만년 과장’을 주제로 한 익명 직장인 커뮤니티의 반응이다. 입장은 갈리지만 공통적으로 승진에는 관심이 없어 사내 정치와는 거리를 두고 편하게 회사 생활을 하며, 일도 많이 하지 않는 ‘월급 루팡’의 이미지를 떠올리는 듯하다. 관리자들은 물론 공정을 중시하는 MZ세대 근로자들에게도 이들은 대체로 눈엣가시 같은 존재다. 연차는 높아 월급은 많이 받고, 그래서 인건비 부담이 큰 존재인데 그에 상응할 만큼의 업무량과 기량은 보여주지 못하는 것 같기 때문이다.
그런데 사실 나이가 들수록 사람의 학습 능력이 떨어지게 되는 건 당연한 일이다. 직책을 달든 못 달든 말이다. 대부분의 직장인이라면 어느 순간 자신의 임금이 생산성을 추월하게 된다. 즉, 받는 만큼 성과를 못 낸다는 것이다. 엄밀히 따지자면 우리 모두, 은퇴가 가까워질수록 저성과자가 되고 서서히 회사에 짐 같은 존재로 전락하게 될 가능성이 크다.
경기에는 적신호가 켜졌고 기업의 성장은 둔화됐다. 노동시장이 경직된 우리 기업에 의도적으로 근로자 수를 줄이기란 사실상 어려운 일이며 고령 근로자의 인건비 부담은 점점 막중해지고 있다. 임금 연구 분야에서 권위자로 꼽히는 이지만 연세대 경영대 교수는 “근로자들이 창출하는 생애 총생산성과 기업이 지급하는 생애 총임금 사이 균형을 바로잡아야 한다”며 “생산성을 연동한 임금 체제로의 노사 합의를 통해 임금 유연성을 확보해야 노사 모두 살아남을 수 있다”고 조언한다. 아울러 관리자가 되지 못한 만년 과장들도 실무형 인재로 재조명되면 생산성을 보존하면서도 관리자 못지않은 보상을 받을 수 있다고 강조한다. DBR이 서울시 서대문구 연세대에서 그를 만나 고령 근로자 성과 관리를 위한 임금 및 직무 솔루션에 대해 들었다.
정말 고령이 되면 생산성이 떨어지는가?
과거에는 나이가 든다고 꼭 업무 성과가 떨어지는 건 아니었다. 회사가 요구하는 기술과 업무를 충분히 익힐 수 있었다. 소위 ‘회사 전용 지식(Firm-Specific Knowledge)’이 쌓여 회사에 더 많이 기여하기도 했다.
그러나 과학기술의 발전으로 업무에 필요한 기술과 지식이 시시각각 변하는 시대에는 어떨까. 나이와 상관없이 새로운 기술과 업무 방식을 터득하는 근로자도 소수 있지만 대부분은 연령이 높아질수록 육체적, 정신적 능력이 쇠퇴하고 변화에 적응하는 데 한계를 겪게 된다. 학습 능력이 저하되면 덩달아 생산성도 떨어진다.
![GettyImages-1334221685_(1)_[변환됨]](/upload_dir/source/373/GettyImages-1334221685_(1)_[변환됨].png)
고령 근로자의 생산성 저하는 기업에 어떤 문제를 불러오나?
생산성이 임금을 추월하면 문제가 되지 않는다. 그러나 기술과 업무를 빠르게 익히지 못해 생산성이 떨어지면 임금이 앞서게 된다. 2011년 한국노동연구원이 35세, 45세, 55세 근로자를 연구한 결과에 따르면 임금이 생산성보다 높은 근로자가 55세에서 가장 많았다.
기업의 임금은 이러한 생산성과 임금의 균형을 염두에 두고 설계된다. 예컨대, ‘이연 보상 계약 이론(Delayed Payment Contracts)’에 따르면 근로자들은 입사 전반기에는 생산성보다 낮은 임금을 받고, 후반기에는 생산성보다 높은 임금을 받는다. 이를 통해 회사는 입사 전반기, 회사를 통해 기술과 지식을 습득한 근로자가 이직해 발생하는 피해를 줄일 수 있다. 반대로 후반기에는 재직의 대가로 높아진 임금을 받지 못할 것을 두려워하게 만들어 이직을 방지할 수 있다.
현실에서는 보통 근로자들이 업무를 충분히 익히지 못한 입사 초기 생산성보다 높은 임금을 받는다. 이후 어느 정도 일이 손에 익게 되는 중반기에는 생산성보다 낮은 임금을 받고, 이때 받지 못한 임금을 생산성이 차차 줄어드는 후반기에 이연해 받는다. 기업은 이 같은 고임금 근로자들을 계속해서 고용하기 어렵다. 가장 합리적인 건 근로자의 생애 총생산성과 생애 총임금이 일치되는 시점에 계약을 종료하는 것이다. 즉, 정년이다.
2013년 개정, 2016년부터 본격 적용된 정년 60세 연장법 개정 이전까지 국내 기업은 보통 57세를 기준으로 생애 총생산성-임금의 균형을 맞춰왔다. 그런데 정년이 3년 연장되면서 기업에는 추가적인 인건비 부담이 발생하게 됐다. (그림 1)
베이비부머들이 대부분 은퇴했다는 주장이 있다. 그런데도 기업의 부담이 여전히 막대한가?
베이비부머를 어떻게 규정하는가에 따라 다른 문제다. 베이비붐의 정의는 ‘출생률이 급증하는 시기에 나타나는 공통된 사회적 경향’이다. 미국, 유럽 등에서는 제2차 세계대전 이후, 1946~1965년 사이 출생자들을 의미한다. 한국에서도 보통 이와 유사하게 1955년부터 1963년 사이 출생자들을 베이비부머라 규정한다. 그런데 사실 한국에선 1974년까지 90만 명 이상이 꾸준히 태어났다. 이때까지의 인구를 2차 베이비붐세대로 봐야 한다는 주장도 있다.
그리고 현재 사회생활을 막 시작한 25~30세 인구는 평균 60만 명 수준이다. 고용률까지 고려하면 20만~30만 개의 공백이 생기는 셈이다. 그런데도 지금 기업은 채용에 소극적이다.
1970년대를 생각해보자. 50만 명의 6.25 세대가 은퇴하고 90만~100만 명의 베이비부머가 노동시장에 진입했다. 당시 취업이 지금만큼 힘들었나. 전혀 그렇지 않았다. 어느 정도 이름 있는 대학을 나왔다 하면 대기업 정도는 골라서 갈 수 있었다.
그때와 지금의 노동시장 내 신진대사의 차이를 만든 요인은 무엇일까. 바로 경제다. 과거처럼 경제가 성장하는 시기에는 근로자가 늘어나도 성장하고 있던 기업들이 수용할 수 있다. 그러나 현재는 기업이 줄어든 연령 인구를 수용하기 어려울 정도로 경기가 얼어붙었다. 이런 상황에서 기업의 머리가 가벼워졌다고 말하기는 시기상조다.
이 같은 부담을 덜기 위해선 어떻게 해야 하나?
호봉제를 주로 채택한 일본의 경우 60세 정년 제도를 안착하기 위해 정기 승급제를 폐지하고, 베이스업(기본 인상률)을 하향 조정했다. 제도가 시행된 1998년 이전에는 정년 연장 수혜자를 대상으로 실시했고, 이후에는 전 사원을 대상으로 확대했다. 호봉 상승률을 낮추거나 임금피크제를 시행하는 것도 동일한 효과를 갖는다. 그러나 호봉제 아래서는 정년이 연장될 때마다 계속해서 제도를 손봐야 하는 까다로움이 남는다.
반면, 근로자의 직무 수행 능력에 따른 직능급, 직무의 상대적 중요성 및 난이도에 따른 직무급, 역할 수행 정도에 따른 역할급 등 생산성을 보다 적극적으로 반영한 임금 체제로 개편하면 정년 연장과 상관 없이 생산성과 임금의 균형을 맞출 수 있다.
연차가 쌓일수록 관리 업무가 늘어나는 것도 이들의 성과에 영향을 미칠 것 같은데.
조직은 특성상 직책이 하후상박인 피라미드형 구조를 띤다. 즉, 낮은 직책은 다수이고 높은 직책은 소수이다. 우리나라 기업에 높은 직책을 수행하는 이들은 대부분 관리자다.
안타깝지만 모든 사람이 관리 업무에 능한 것은 아니다. 보통 회사에서 이들은 더 높은 직책으로 올라가지 못하며 저성과자 딱지를 단다.
그런데 사실 이들은 실무형 인재일 가능성이 크다. 리더로서 인정받지 못했지만 실무에서는 두각을 나타낸다. 이들 중 일부는 승진에 성공하기도 하지만 리더십에 대한 도전을 극복하는 데 어려움을 겪는다. 반대로 임원의 자리에 올랐지만 실무 능력이 떨어지는 이들도 여럿이다.
이처럼 직책에 따른 업무의 중요성, 가치를 재단하는 인적자원 관리는 지양돼야 한다. 입사 이후 근로자들의 이력, 성과, 능력을 추적 평가하며 관리형 인재와 실무형 인재로 구분해 관리해야 한다.
일본에선 5000명 이상 대기업 중 절반 이상이 화이트칼라를 대상으로 ‘전문직 제도’를 시행한다. (DBR minibox ‘전문직 제도란’ 참고.) 약 20년 정도 다양한 보직을 순환하면서 개별 근로자의 성향을 파악한다. 일정 등급까지 동일하게 승진하다 이후에는 관리직, 전문직 등의 ‘투 트랙’으로 나눠 경력을 형성하도록 하는 것이다.
![GettyImages-1146699935_[변환됨]](/upload_dir/source/373/GettyImages-1146699935_[변환됨].png)
불경기의 위험이 커지면 기업은 인건비를 조정해 비용 구조를 개선하려 한다. 이때 가장 큰 부담은 소위 ‘만년 과장’으로 대변되는 직급 없는 고령 직원이다. 연차가 높아 높은 임금을 받지만 그에 상응하는 생산성을 발휘하지 못하는 듯 보인다. 사실 기술이 빠르게 발전하는 요즘 시대에는 나이가 들수록 학습 능력이 떨어져 생산성 역시 저해되는 건 당연한 현상이다. 이들의 생산성을 최대한 유지하면서 인건비 부담을 줄이기 위해서는 성과를 연동한 임금 체제로의 개편이 필요하다. 아울러 관리형 인재와 실무형 인재를 따로 구분해 직급이 없더라도 실무에 강점을 발휘하는 근로자들의 생산성을 보전해야 한다.
“아니, 아버지뻘인 만년 과장들 왜 이렇게 맘에 안 들지? 이직해도 계속 능력 없는 만년 과장들 때문에 스트레스받을 것 같은데.”
“만년 대리, 과장이 요즘은 대세지? 누가 요즘 팀장, 임원을 하고 싶어 해.”
‘만년 과장’을 주제로 한 익명 직장인 커뮤니티의 반응이다. 입장은 갈리지만 공통적으로 승진에는 관심이 없어 사내 정치와는 거리를 두고 편하게 회사 생활을 하며, 일도 많이 하지 않는 ‘월급 루팡’의 이미지를 떠올리는 듯하다. 관리자들은 물론 공정을 중시하는 MZ세대 근로자들에게도 이들은 대체로 눈엣가시 같은 존재다. 연차는 높아 월급은 많이 받고, 그래서 인건비 부담이 큰 존재인데 그에 상응할 만큼의 업무량과 기량은 보여주지 못하는 것 같기 때문이다.
그런데 사실 나이가 들수록 사람의 학습 능력이 떨어지게 되는 건 당연한 일이다. 직책을 달든 못 달든 말이다. 대부분의 직장인이라면 어느 순간 자신의 임금이 생산성을 추월하게 된다. 즉, 받는 만큼 성과를 못 낸다는 것이다. 엄밀히 따지자면 우리 모두, 은퇴가 가까워질수록 저성과자가 되고 서서히 회사에 짐 같은 존재로 전락하게 될 가능성이 크다.
경기에는 적신호가 켜졌고 기업의 성장은 둔화됐다. 노동시장이 경직된 우리 기업에 의도적으로 근로자 수를 줄이기란 사실상 어려운 일이며 고령 근로자의 인건비 부담은 점점 막중해지고 있다. 임금 연구 분야에서 권위자로 꼽히는 이지만 연세대 경영대 교수는 “근로자들이 창출하는 생애 총생산성과 기업이 지급하는 생애 총임금 사이 균형을 바로잡아야 한다”며 “생산성을 연동한 임금 체제로의 노사 합의를 통해 임금 유연성을 확보해야 노사 모두 살아남을 수 있다”고 조언한다. 아울러 관리자가 되지 못한 만년 과장들도 실무형 인재로 재조명되면 생산성을 보존하면서도 관리자 못지않은 보상을 받을 수 있다고 강조한다. DBR이 서울시 서대문구 연세대에서 그를 만나 고령 근로자 성과 관리를 위한 임금 및 직무 솔루션에 대해 들었다.
정말 고령이 되면 생산성이 떨어지는가?
과거에는 나이가 든다고 꼭 업무 성과가 떨어지는 건 아니었다. 회사가 요구하는 기술과 업무를 충분히 익힐 수 있었다. 소위 ‘회사 전용 지식(Firm-Specific Knowledge)’이 쌓여 회사에 더 많이 기여하기도 했다.
그러나 과학기술의 발전으로 업무에 필요한 기술과 지식이 시시각각 변하는 시대에는 어떨까. 나이와 상관없이 새로운 기술과 업무 방식을 터득하는 근로자도 소수 있지만 대부분은 연령이 높아질수록 육체적, 정신적 능력이 쇠퇴하고 변화에 적응하는 데 한계를 겪게 된다. 학습 능력이 저하되면 덩달아 생산성도 떨어진다.
고령 근로자의 생산성 저하는 기업에 어떤 문제를 불러오나?
생산성이 임금을 추월하면 문제가 되지 않는다. 그러나 기술과 업무를 빠르게 익히지 못해 생산성이 떨어지면 임금이 앞서게 된다. 2011년 한국노동연구원이 35세, 45세, 55세 근로자를 연구한 결과에 따르면 임금이 생산성보다 높은 근로자가 55세에서 가장 많았다.
기업의 임금은 이러한 생산성과 임금의 균형을 염두에 두고 설계된다. 예컨대, ‘이연 보상 계약 이론(Delayed Payment Contracts)’에 따르면 근로자들은 입사 전반기에는 생산성보다 낮은 임금을 받고, 후반기에는 생산성보다 높은 임금을 받는다. 이를 통해 회사는 입사 전반기, 회사를 통해 기술과 지식을 습득한 근로자가 이직해 발생하는 피해를 줄일 수 있다. 반대로 후반기에는 재직의 대가로 높아진 임금을 받지 못할 것을 두려워하게 만들어 이직을 방지할 수 있다.
현실에서는 보통 근로자들이 업무를 충분히 익히지 못한 입사 초기 생산성보다 높은 임금을 받는다. 이후 어느 정도 일이 손에 익게 되는 중반기에는 생산성보다 낮은 임금을 받고, 이때 받지 못한 임금을 생산성이 차차 줄어드는 후반기에 이연해 받는다. 기업은 이 같은 고임금 근로자들을 계속해서 고용하기 어렵다. 가장 합리적인 건 근로자의 생애 총생산성과 생애 총임금이 일치되는 시점에 계약을 종료하는 것이다. 즉, 정년이다.
2013년 개정, 2016년부터 본격 적용된 정년 60세 연장법 개정 이전까지 국내 기업은 보통 57세를 기준으로 생애 총생산성-임금의 균형을 맞춰왔다. 그런데 정년이 3년 연장되면서 기업에는 추가적인 인건비 부담이 발생하게 됐다. (그림 1)
베이비부머들이 대부분 은퇴했다는 주장이 있다. 그런데도 기업의 부담이 여전히 막대한가?
베이비부머를 어떻게 규정하는가에 따라 다른 문제다. 베이비붐의 정의는 ‘출생률이 급증하는 시기에 나타나는 공통된 사회적 경향’이다. 미국, 유럽 등에서는 제2차 세계대전 이후, 1946~1965년 사이 출생자들을 의미한다. 한국에서도 보통 이와 유사하게 1955년부터 1963년 사이 출생자들을 베이비부머라 규정한다. 그런데 사실 한국에선 1974년까지 90만 명 이상이 꾸준히 태어났다. 이때까지의 인구를 2차 베이비붐세대로 봐야 한다는 주장도 있다.
그리고 현재 사회생활을 막 시작한 25~30세 인구는 평균 60만 명 수준이다. 고용률까지 고려하면 20만~30만 개의 공백이 생기는 셈이다. 그런데도 지금 기업은 채용에 소극적이다.
1970년대를 생각해보자. 50만 명의 6.25 세대가 은퇴하고 90만~100만 명의 베이비부머가 노동시장에 진입했다. 당시 취업이 지금만큼 힘들었나. 전혀 그렇지 않았다. 어느 정도 이름 있는 대학을 나왔다 하면 대기업 정도는 골라서 갈 수 있었다.
그때와 지금의 노동시장 내 신진대사의 차이를 만든 요인은 무엇일까. 바로 경제다. 과거처럼 경제가 성장하는 시기에는 근로자가 늘어나도 성장하고 있던 기업들이 수용할 수 있다. 그러나 현재는 기업이 줄어든 연령 인구를 수용하기 어려울 정도로 경기가 얼어붙었다. 이런 상황에서 기업의 머리가 가벼워졌다고 말하기는 시기상조다.
이 같은 부담을 덜기 위해선 어떻게 해야 하나?
호봉제를 주로 채택한 일본의 경우 60세 정년 제도를 안착하기 위해 정기 승급제를 폐지하고, 베이스업(기본 인상률)을 하향 조정했다. 제도가 시행된 1998년 이전에는 정년 연장 수혜자를 대상으로 실시했고, 이후에는 전 사원을 대상으로 확대했다. 호봉 상승률을 낮추거나 임금피크제를 시행하는 것도 동일한 효과를 갖는다. 그러나 호봉제 아래서는 정년이 연장될 때마다 계속해서 제도를 손봐야 하는 까다로움이 남는다.
반면, 근로자의 직무 수행 능력에 따른 직능급, 직무의 상대적 중요성 및 난이도에 따른 직무급, 역할 수행 정도에 따른 역할급 등 생산성을 보다 적극적으로 반영한 임금 체제로 개편하면 정년 연장과 상관 없이 생산성과 임금의 균형을 맞출 수 있다.
연차가 쌓일수록 관리 업무가 늘어나는 것도 이들의 성과에 영향을 미칠 것 같은데.
조직은 특성상 직책이 하후상박인 피라미드형 구조를 띤다. 즉, 낮은 직책은 다수이고 높은 직책은 소수이다. 우리나라 기업에 높은 직책을 수행하는 이들은 대부분 관리자다.
안타깝지만 모든 사람이 관리 업무에 능한 것은 아니다. 보통 회사에서 이들은 더 높은 직책으로 올라가지 못하며 저성과자 딱지를 단다.
그런데 사실 이들은 실무형 인재일 가능성이 크다. 리더로서 인정받지 못했지만 실무에서는 두각을 나타낸다. 이들 중 일부는 승진에 성공하기도 하지만 리더십에 대한 도전을 극복하는 데 어려움을 겪는다. 반대로 임원의 자리에 올랐지만 실무 능력이 떨어지는 이들도 여럿이다.
이처럼 직책에 따른 업무의 중요성, 가치를 재단하는 인적자원 관리는 지양돼야 한다. 입사 이후 근로자들의 이력, 성과, 능력을 추적 평가하며 관리형 인재와 실무형 인재로 구분해 관리해야 한다.
일본에선 5000명 이상 대기업 중 절반 이상이 화이트칼라를 대상으로 ‘전문직 제도’를 시행한다. (DBR minibox ‘전문직 제도란’ 참고.) 약 20년 정도 다양한 보직을 순환하면서 개별 근로자의 성향을 파악한다. 일정 등급까지 동일하게 승진하다 이후에는 관리직, 전문직 등의 ‘투 트랙’으로 나눠 경력을 형성하도록 하는 것이다.
한국 기업에선 이런 제도를 찾아보기 힘든 것 같다.
국내에선 KT 등 일부 기업에서 생산직 및 기술직을 중심으로 유사한 제도가 시행된다. 은퇴 전 실무형 인재를 선별하고 이들을 촉탁1 직으로 재고용하는 식이다. 젊은 근로자들이 통신 설비에 필요한 현장 기술들을 익히기 위해서는 상당히 많은 시간이 걸린다. 실무에 정통한 고령 근로자가 직무 교육에 투입돼 기술을 전수한다. 이들의 직무는 크게 변하지 않아 실무형 인재를 따로 구분해 관리하기 용이하다.
이 같은 제도가 더욱 확대되기 위해선 직책과 임금은 분리되고, 생산성과 임금이 통합돼야 한다. 일본에서 전문직 제도가 정착될 수 있던 배경에도 전통적인 호봉제에서 직능급, 직무급, 역할급, 성과급이 혼합된 형태로의 임금체계의 전환이 있었다. 관리 업무를 하는 임원보다 실무에서 활약하는 근로자가 더 많은 성과를 낸다면 그에 따른 임금 역시 더 커야 한다. 결국 객관적이고 공정한 평가 체계를 구축하고, 평가 이후 협의 및 피드백 채널도 마련돼야 한다.
성과에 맞는 권한도 주어져야 한다. 고연차의 실무형 인재가 관리자에게 엄격하게 통제받는다면 원활하게 업무를 수행하기 어려울 것이다. 업무 프로세스에 대한 새로운 합의가 이뤄져야 하며 실무형 인재를 존중하는 조직 문화가 정립돼야 한다. 이로써 고령 실무형 인재들이 스스로 성과를 달성할 수 있는 직무에 국한해 업무를 수행한다면 저성과자 발생 문제도 해소될 것이다.
MZ세대 근로자들은 직급 없는 고령 근로자에 대한 불만이 높아 보인다.
일도 많이 하지 않는데 자신들보다 월급만 월등히 많이 받아 가는 ‘월급 루팡’으로 여기는 듯하다. 이들이 중시하는 공정과 상식에 따르면 ‘더 많이 일하고, 더 좋은 결과를 창출한 사람이 더 많은 보상을 받는 것’이 지당하다. 급변하는 과학기술의 발전과 업무 방식의 변화로 새로운 업무 습득이 빠른 인력이 연령과 상관 없이 그에 부합하는 직책과 보상을 받는 게 당연해 보일 것이다. 최근 이러한 역량을 갖춘 MZ세대 근로자를 파격적으로 임원에 발탁하는 기업이 늘어나는 것도 같은 맥락에서 이해할 수 있다. 성과와 연동된 임금체계는 미래의 주요 구성원들의 가치에도 부합하는 셈이다.
그런데 젊은 세대가 신봉하는 가치관은 고령 근로자들에게 억울함을 안겨줄 수 있다. 이들은 젊은 시절 지금의 젊은 세대보다 훨씬 많은 시간 일했다. 호봉제와 연공서열에 따른 승진 제도로 위 세대에 밀려 그들이 낸 성과에 한참 미치지 못하는 대우를 받았다. 고령이 된 지금에야 그 보상을 미뤄 받는 셈인데 생애 총생산성-임금까지 생각지 못한 젊은 세대가 공정과 상식을 잣대 삼으며 도둑놈 취급을 한다. “내 청춘을 돌려 달라”며 회사에 헌신한 세월을 후회할지도 모른다. 이들이 품은 불만과 애환에도 충분히 공감해야 한다. 성과 관리와 임금 체제에 대한 개편과 동시에 세대 간 갈등 관리도 게을리해선 안 된다.
이러한 임금 및 직무 개편에 노조가 반발할 가능성이 커 보인다.
기업이 인건 비용을 산정하는 식은 간단하다. ‘근로자 수’와 ‘근로자 평균 임금’을 곱한 것이다. 경기가 어려워 기업의 수익 구조가 악화되면 둘 중 하나, 혹은 둘 다를 줄여 수익 구조를 개선하려 하는 건 당연한 이치다.
한국 노동시장은 경직된 구조로 위기 국면 대응에 더욱 취약하다. 이는 기업이 해결할 수 있는 문제는 아니다. 국가 차원의 근로기준법 영역에서 다뤄져야 하는 이슈다. 고용 유연성 향상은 현재의 근로기준법 개정 없이는 불가능하다.
그러나 생산성과 연동된 임금체계로의 개편은 개별 사업장의 노사 합의(단체 협약)를 통해 이뤄질 수 있다. 노조가 임금 유연성 정책에 합의하는 경우와 그렇지 않은 경우는 근로자의 고용 안정 측면에서 차이가 날 수밖에 없다. 전자에서는 임금 조정을 통한 고용 불안감을 해소할 수 있는 반면, 후자에서는 기업이 어느 정도 부담을 지더라도 고용 조정의 필요성을 느끼게 될 것이다. 줄어든 인원은 기계로 대치하고 사람은 더 적게 뽑을지도 모른다. 예컨대, 과거 100명이 하던 일을 70명이 담당하고 나머지 일을 기계가 대신하게 되면 노조의 역량도 약화될 수 있다. 노동자와 회사 모두가 상생하기 위해서는 임금 유연성을 합의하길 권한다.
고령 근로자들을 위한 조언이 있다면.
사실 경기가 어려울 때 관리직 임원들은 인력 관리 대상에 포함되지 않는다. 어차피 1년 단위로 계약을 맺는 임시직들이다. 자신이 성과를 못 내서 잘리면 회사를 원망할 수도 없다.
삼성생명 은퇴연구소 관계자로부터 흥미로운 이야기를 들었다. 삼성에서 퇴직을 하고 재취업이 가장 잘되는 사람들은 어떤 사람들일까. 이것저것 잘하는 사람이 아닌 한 가지 업무만 잘하는 사람이라고 한다. 용접공은 나이와 상관 없이 대우를 받는다. 마찬가지로 한 우물을 진득하게 판 사람들은 기업에서도 필요성을 느끼기 마련이다. 임원이 아니라면 특정 실무에서는 최고 전문가로서의 실력을 닦고 그렇게 회사 내에서 셀프 브랜딩을 펼쳐라.
기업 역시 고령 근로자들에게 다양한 역량을 학습시키려 하기보다는 이들이 장점을 가장 잘 살릴 수 있는 실무를 더 잘할 수 있도록 지원하라. 일본에서도 한 근로자가 여러 직무를 순환한 후 한 분야의 전문직으로 커리어를 확정하기 전에 해당 직무 교육을 집중적으로 진행한다. 근로자들의 생산성을 개선하면서도 퇴직 관리에도 보탬이 되는 길이다.
국내에선 KT 등 일부 기업에서 생산직 및 기술직을 중심으로 유사한 제도가 시행된다. 은퇴 전 실무형 인재를 선별하고 이들을 촉탁1 직으로 재고용하는 식이다. 젊은 근로자들이 통신 설비에 필요한 현장 기술들을 익히기 위해서는 상당히 많은 시간이 걸린다. 실무에 정통한 고령 근로자가 직무 교육에 투입돼 기술을 전수한다. 이들의 직무는 크게 변하지 않아 실무형 인재를 따로 구분해 관리하기 용이하다.
닫기이 같은 제도가 더욱 확대되기 위해선 직책과 임금은 분리되고, 생산성과 임금이 통합돼야 한다. 일본에서 전문직 제도가 정착될 수 있던 배경에도 전통적인 호봉제에서 직능급, 직무급, 역할급, 성과급이 혼합된 형태로의 임금체계의 전환이 있었다. 관리 업무를 하는 임원보다 실무에서 활약하는 근로자가 더 많은 성과를 낸다면 그에 따른 임금 역시 더 커야 한다. 결국 객관적이고 공정한 평가 체계를 구축하고, 평가 이후 협의 및 피드백 채널도 마련돼야 한다.
성과에 맞는 권한도 주어져야 한다. 고연차의 실무형 인재가 관리자에게 엄격하게 통제받는다면 원활하게 업무를 수행하기 어려울 것이다. 업무 프로세스에 대한 새로운 합의가 이뤄져야 하며 실무형 인재를 존중하는 조직 문화가 정립돼야 한다. 이로써 고령 실무형 인재들이 스스로 성과를 달성할 수 있는 직무에 국한해 업무를 수행한다면 저성과자 발생 문제도 해소될 것이다.
MZ세대 근로자들은 직급 없는 고령 근로자에 대한 불만이 높아 보인다.
일도 많이 하지 않는데 자신들보다 월급만 월등히 많이 받아 가는 ‘월급 루팡’으로 여기는 듯하다. 이들이 중시하는 공정과 상식에 따르면 ‘더 많이 일하고, 더 좋은 결과를 창출한 사람이 더 많은 보상을 받는 것’이 지당하다. 급변하는 과학기술의 발전과 업무 방식의 변화로 새로운 업무 습득이 빠른 인력이 연령과 상관 없이 그에 부합하는 직책과 보상을 받는 게 당연해 보일 것이다. 최근 이러한 역량을 갖춘 MZ세대 근로자를 파격적으로 임원에 발탁하는 기업이 늘어나는 것도 같은 맥락에서 이해할 수 있다. 성과와 연동된 임금체계는 미래의 주요 구성원들의 가치에도 부합하는 셈이다.
그런데 젊은 세대가 신봉하는 가치관은 고령 근로자들에게 억울함을 안겨줄 수 있다. 이들은 젊은 시절 지금의 젊은 세대보다 훨씬 많은 시간 일했다. 호봉제와 연공서열에 따른 승진 제도로 위 세대에 밀려 그들이 낸 성과에 한참 미치지 못하는 대우를 받았다. 고령이 된 지금에야 그 보상을 미뤄 받는 셈인데 생애 총생산성-임금까지 생각지 못한 젊은 세대가 공정과 상식을 잣대 삼으며 도둑놈 취급을 한다. “내 청춘을 돌려 달라”며 회사에 헌신한 세월을 후회할지도 모른다. 이들이 품은 불만과 애환에도 충분히 공감해야 한다. 성과 관리와 임금 체제에 대한 개편과 동시에 세대 간 갈등 관리도 게을리해선 안 된다.
이러한 임금 및 직무 개편에 노조가 반발할 가능성이 커 보인다.
기업이 인건 비용을 산정하는 식은 간단하다. ‘근로자 수’와 ‘근로자 평균 임금’을 곱한 것이다. 경기가 어려워 기업의 수익 구조가 악화되면 둘 중 하나, 혹은 둘 다를 줄여 수익 구조를 개선하려 하는 건 당연한 이치다.
한국 노동시장은 경직된 구조로 위기 국면 대응에 더욱 취약하다. 이는 기업이 해결할 수 있는 문제는 아니다. 국가 차원의 근로기준법 영역에서 다뤄져야 하는 이슈다. 고용 유연성 향상은 현재의 근로기준법 개정 없이는 불가능하다.
그러나 생산성과 연동된 임금체계로의 개편은 개별 사업장의 노사 합의(단체 협약)를 통해 이뤄질 수 있다. 노조가 임금 유연성 정책에 합의하는 경우와 그렇지 않은 경우는 근로자의 고용 안정 측면에서 차이가 날 수밖에 없다. 전자에서는 임금 조정을 통한 고용 불안감을 해소할 수 있는 반면, 후자에서는 기업이 어느 정도 부담을 지더라도 고용 조정의 필요성을 느끼게 될 것이다. 줄어든 인원은 기계로 대치하고 사람은 더 적게 뽑을지도 모른다. 예컨대, 과거 100명이 하던 일을 70명이 담당하고 나머지 일을 기계가 대신하게 되면 노조의 역량도 약화될 수 있다. 노동자와 회사 모두가 상생하기 위해서는 임금 유연성을 합의하길 권한다.
고령 근로자들을 위한 조언이 있다면.
사실 경기가 어려울 때 관리직 임원들은 인력 관리 대상에 포함되지 않는다. 어차피 1년 단위로 계약을 맺는 임시직들이다. 자신이 성과를 못 내서 잘리면 회사를 원망할 수도 없다.
삼성생명 은퇴연구소 관계자로부터 흥미로운 이야기를 들었다. 삼성에서 퇴직을 하고 재취업이 가장 잘되는 사람들은 어떤 사람들일까. 이것저것 잘하는 사람이 아닌 한 가지 업무만 잘하는 사람이라고 한다. 용접공은 나이와 상관 없이 대우를 받는다. 마찬가지로 한 우물을 진득하게 판 사람들은 기업에서도 필요성을 느끼기 마련이다. 임원이 아니라면 특정 실무에서는 최고 전문가로서의 실력을 닦고 그렇게 회사 내에서 셀프 브랜딩을 펼쳐라.
기업 역시 고령 근로자들에게 다양한 역량을 학습시키려 하기보다는 이들이 장점을 가장 잘 살릴 수 있는 실무를 더 잘할 수 있도록 지원하라. 일본에서도 한 근로자가 여러 직무를 순환한 후 한 분야의 전문직으로 커리어를 확정하기 전에 해당 직무 교육을 집중적으로 진행한다. 근로자들의 생산성을 개선하면서도 퇴직 관리에도 보탬이 되는 길이다.
| DBR mini box 전문직 제도란 특정 분야의 전문적인 지식, 능력을 갖춘 장인과 같은 인재를 관리직, 임원과 동일하게 평가하는 제도다. 이들은 관리직과 같은 권한을 부여받으며 부하 직원을 이끌기도 한다. 일본에서 1960년대 무렵 등장한 이 제도는 유능한 엔지니어들이 직책에 상관없이 동기와 의욕을 갖고 일할 수 있게 한다. 전문성에 합당한 평가와 보상을 제공해 우수한 인재를 육성할 수 있고, 이로써 사내에 모방 불가능한 기술적 노하우가 축적되기도 한다. 단, 한 번 전문직으로 선별되고 나면 다른 직무로의 변경이 사실상 불가능하다. 따라서 그 이전에 적극적인 순환 보직 제도를 시행해 다른 직무에 대한 기회를 제공하고 직무에 대한 잠재 능력을 확인해야 한다. 한편, 전문직 제도를 통해 전수되는 기술도 진부화될 가능성이 있다. 이 경우 새로운 기술을 새로 습득할 필요가 있다. 따라서 전문직 제도의 대상이 되는 직무 역시 꾸준히 업데이트돼야 한다. 전문직 제도를 도입하기 위해선 다음과 같은 절차를 따른다. 1. 제도를 정의한다: 회사 내 어떤 기술을 보유하고 있고, 향후 어떤 기술이 지속적으로 필요한지 확인한다. 2. 대상자의 기술을 점검한다: 각 직원 개개인이 가진 기술을 확인한다. 3. 평가 제도를 재검토한다: 이들에게 어떤 평가를 진행할지 고민하는 단계다. 기존의 평가 제도와의 균형을 고려해야 한다. 4. 사내의 이해를 촉진한다: 제도에 대해 전사 구성원들에게 충분히 설명한다. 제기될 수 있는 우려 사항에 대해서도 사전에 준비한다. 5. 지속적으로 제도를 재검토한다: 실제 시행 이후에도 꾸준히 제도를 검토하며 수정해 나간다. |
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