DBR Case Study: 필립스의 턴어라운드 전략

유럽의 자존심 필립스, 전자를 뺐다 포트폴리오?프로세스 몽땅 바꿨다

140호 (2013년 11월 Issue 1)

 

 

2013 5, 네덜란드의 대표적인 전자기업인 필립스전자(Royal Philips Electronics)는 사명(社名)을 바꾼다는 보도자료를 냈다. 이제전자는 빼고 필립스(Royal Philips)로 불러달라는 내용이었다. 이 보도자료를 보고 한국의 몇몇 언론은 ‘122년 명가의 굴욕이라는 기사를 냈다. 세계 전자산업의 리더로 군림했던 필립스가 이젠 한국, 일본, 중국과 대만 회사들에 밀려 간판 사업인 전자사업을 접고 이름마저 바꿔야 했다는 내용이었다.

 

그러나 이런 해석과 달리 현실은 다른 방향으로 진행됐다. 현재 필립스는 굴욕이 아니라 부활의 기쁨을 누리고 있다. 2000년대 초반에 위기가 왔던 것은 사실이다. 사업 부진과 구조조정으로 인해 연간 매출이 2001 324억 유로에서 2009 201억 유로까지 30% 이상 줄어들었다. 하지만 구조조정 작업이 순조롭게 진행되며 매출은 다시 늘어나기 시작했다. 2012년에 248억 유로를 기록했고 2013년은 여기서 5% 정도 더 성장한 약 260억 유로( 38조 원)를 달성할 것으로 기대하고 있다. 영업이익률 역시 제조업에서는 만족할 만한 수준인 12%대가 목표다. 경쟁사인 독일 지멘스의 2012년 영업이익률 9.9%보다 높고 업계 리더인 삼성전자의 14.4%에도 그리 떨어지지 않는다.

 

장밋빛 분위기는 지날 9월 프란스 반 하우튼 CEO의 자사주 매입 발표와 함께 최고조에 달했다. 그는 주식의 가치를 올리기 위해 무려 15억 유로( 22000억 원) 규모의 자사주 매입을 약속했다. 결국 올초의 사명 변경은 10여 년에 걸친 필립스의 사업 포트폴리오 조정이 성공적으로 끝나가고 있음을 알리는 CEO의 자신감이었던 것이다. 일본의 <니혼게이자이신문>필립스 부활의 교훈이라는 기사를 싣고 파나소닉 등 일본 기업들이 필립스의 사례를 교과서로 삼을 것을 주문했다.1

 

필립스가 어떻게 아시아 업체들의 공세에서 살아남았는지, 또 기술발전과 소비 트렌드의 변화가 빠른 전자업계에서 120년 이상을 버틸 수 있었던 비결은 뭔지 알아보기 위해 네덜란드 암스테르담에 있는 본사와 에인트호벤의 연구센터를 찾았다.

 

1891년부터 2000년대 초반까지

 

필립스는 1891년 네덜란드의 에인트호벤에서 창립됐다. 창업자 헤라드 필립스(Gerard Philips)는 인근의 델프트공대에서 전자공학을 전공했으며 당시 막 발명된 전구를 대량 생산하기 위해 회사를 설립했다.

 

사업 다각화는 1918 X선 투시기의 개발과 함께 시작됐다. X선은 원래 독일의 지멘스가 의료기기로 처음 상용화했다. 그런데 제1차 세계대전이 발발하고 독일과의 국경이 폐쇄되자 네덜란드의 병원들이 부품을 수입할 수 없었다. 병원들은 전구 공장을 갖고 있는 필립스에 X선 튜브도 만들어 달라고 권유했고 실제로 X선 튜브의 자체 개발에 성공하면서 자연스럽게 인체 투시기 완제품 사업에까지 뛰어들게 됐다. 1920년대 초에는 역시 전구와 구조 및 제조 방식이 비슷한 진공관을 대량생산할 수 있는 기술을 갖췄다. 이를 이용해 십여 년 만에 세계 1위 라디오 제조사가 됐다.

 

이후 약 70년간 필립스는 TV와 영상/음향장비, 전자회로와 반도체로 사업을 넓혀가며 승승장구한다. 특히 2차대전 이후 서구 사회의 경제발전과 가구 소득 향상에 발맞춰 새로운 가전제품과 영상, 음향기기들을 만들어냈다. 1963년 세계 최초로 선보인 오디오 카세트테이프와 1983년 소니와 공동개발한 콤팩트디스크(CD)로 음악의 대중화도 이끌었다.

 

하지만 1990년 중반부터는 인건비가 비싼 유럽에 기반을 둔 필립스가 일본, 한국, 대만, 중국 기업들과의 경쟁에서 더 이상 버티기 힘들다는 사실이 명확해졌다. 그나마 기댈 수 있었던 R&D 역량의 우위 역시 줄어들었다. 전자/반도체 업계 전반의 경쟁이 치열해지며 수익성은 계속 하락했다. 닷컴 버블이 꺼지며 세계 경제가 출렁했던 2001년에는 14억 유로( 2조 원)의 영업손실을 봤다. 더 이상 구조조정을 미룰 수 없었다.

 

턴어라운드 전략 1: 포트폴리오 조정

 

변화를 이끄는 중책은 새로 임명된 CEO 제라드 클라이스터리가 맡았다. 전기공학도 출신으로 필립스에서 20년 넘게 근무하고 펜실베이니아대 와튼경영대학원에서 MBA 학위를 받은 클라이스터리는 CEO 임명 직전까지 대만과 중국 법인장으로 일하며 아시아 업체들의 무서운 성장을 직접 경험했다. 그는 취임 첫해 주주들에게 보낸 편지에서 필립스의 경쟁력 부재를 다음과 같이 통렬히 지적하고 바로 구조조정에 들어갔다.

 

“우리의 프로세스 중 일부는 업계 표준에 미치지 못하고 우리의 조각난 조직구조는 인프라와 인건비 부담을 가중시킵니다. 또 우리는 너무 많은 저성장, 저수익 사업을 벌이고 있습니다. 이런 사업들이 우리 포트폴리오에서 너무 큰 비중을 차지하고 있습니다. 예를 들어 매출의 3분의 1을 차지하는 가전사업은 지난 몇 년간 좋은 실적을 내지 못했습니다.”

 

이런 진단에 따라 클라이스터리는 부임하자마자 비디오 플레이어(VCR) 제조를 일본의 후나이, 휴대폰 제조는 중국의 CEC로 아웃소싱하고 컴퓨터 모니터 사업은 2005년 중국의 TPV사에 넘겼다. 그룹의 핵심사업 중 하나였던 반도체도 NXP테크놀러지라는 회사로 분사한 후 2006년 아예 팔아버렸다.

 

클라이스터리의 뒤를 이은 현 CEO 프란스 반 하우튼은 포트폴리오 구조조정에 더욱 박차를 가했다. 그는 가전사업 중에서도 상징성이 큰 TV사업을 2011 TPV사에 사실상 매각2 했고 오디오, 스피커, 헤드폰, DVD플레이어 등을 만드는 엔터테인먼트 사업은 5년 반 동안 필립스 브랜드 사용을 허용하는 조건으로 2013 1월 후나이에 15000만 유로( 2200억 원)에 팔았다.

 

 

10년 넘게 차근차근 진행된 포트폴리오 조정에 따라 2000 7개였던 사업부는 <그림 2>처럼 3개로 단순화됐다. 조명(전구) 부문, 헬스케어(의료기기, 서비스) 부문, 그리고 소비자 라이프스타일(소형가전) 부문이다. 구조조정에 들어가던 2000년 당시에는 이 세 사업이 전체 매출에서 차지하는 비중은 4분의 1 정도에 불과했다. 이들 3개 사업부는 각각 최소 10% 이상의 영업이익률을 내는 것이 목표다.

  



이런 포트폴리오 조정은 잭 웰치가 GE에서 했던 강력한 구조조정과 비교된다. GE도 필립스와 마찬가지로 19세기 후반에 전구를 만드는 것에서 시작한 회사다. 헬스케어 사업에 큰 투자를 하고 있는 것도 비슷하다. 구조조정에서는 GE가 한발 앞섰다. 1981 GE CEO로 부임한 웰치는 주주가치 증대라는 목적을 달성하기 위해 세계 1, 2위를 할 수 있는 사업만을 남겼다. 그 결과 170개 사업부가 110개로 정리됐다. 그는 철저히 수익성 위주로 GE의 사업을 재편했다. 취임 당시 GE 매출의 15%에 불과하던 서비스/금융 사업을 80%까지 키웠다.

 

 

 

필립스의 포트폴리오 조정은 GE만큼 과감하지는 않았다. 금융처럼 경쟁우위를 갖고 있지 않은 신산업에 진출하지 않았다. 전자/광학이라는 기업의 뿌리와 기둥은 그대로 둔 채 크고 작은 가지들을 쳐내는 식으로 포트폴리오를 정리했다. 그 결과 남아 있는 세 개의 사업부, 즉 조명(1891년 시작), 의료기기(1918년 시작), 소형가전(1939년 최초의 전기면도기 제작)은 필립스가 가장 오랫동안 해온 사업들이다.

 

최고시장리더(Chief Market Leader)직을 맡고 있는 로널드 드 용(Ronald De Jong) 부회장은전구에서는 항상 우리가 1위라는 자신감이 있다. X선 사업도 전구를 만드는 일에서 비롯됐다. (조명과 헬스케어는) 우리가 아주 오랫동안 해온 일이다. 이것이 우리의 강점이다라고 말한다. 무작정 돈 되는 사업에 뛰어들기보다는 자신들이 갖고 있는 핵심 연구 역량(CAPs: capabilities, assets, positions)에 맞고 또 조직원들이 자신감을 갖고 있는 사업에 집중 투자했다는 얘기다. 그 결과, 2008∼2009년 글로벌 금융위기 동안 금융서비스 사업에서 본 손해로 유동성 위기에 빠졌던 GE와는 달리3  필립스는 2001년 이후 계속 흑자 상태를 유지했으며 금융위기 기간에도 배당금을 매년 지급할 수 있었다.

 

턴어라운드 전략 2: 비즈니스 프로세스의 정비

 

 

 

2007년부터 클라이스터리의 뒤를 이어 CEO직을 맡은 반 하우튼은 사업 포트폴리오 조정뿐 아니라 비즈니스 프로세스와 조직구조까지 동시에 정비하고자 했다. 그는 필립스의 여러 사업부에 총 70개 이상의 비즈니스 모델이 존재함을 파악했다. 수십 년간 수많은 사업을 벌이면서 프로세스가 흐트러지고 지나치게 다양해져 있었다. 각 제품마다, 서비스마다, 사업부마다, 지역본부마다 제품을 개발하고 제조하고 판매하는 방식이 제각각 달랐다.

 

 

반 하우튼은 이를 완제품 모델, 솔루션 모델, 서비스 모델, 소프트웨어 모델의 4개 표준 프로세스(필립스 비즈니스 모델)로 정리하도록 지시했다. 그리고 각 프로세스 모델마다 책임자를 지정해 오너십을 갖도록 했다. 완제품 모델의 경우 완제품 판매가 많은 소비자 라이프스타일 사업부의 수장이, 솔루션 모델은 솔루션 형태의 영업을 주로 하는 조명 사업부의 수장이, 서비스와 소프트웨어는 헬스케어 부문의 수장이 맡아서 표준 프로세스를 확립하게 했다. 그리고 필립스에서 하는 모든 신사업은 이 네 가지 표준 프로세스 중 하나를 따르도록 했다. 오너십을 확실하게 해서 프로세스 표준이 또다시 흐트러지지 않도록 조치한 것이다.

 

사업 프로세스의 표준화와 동시에 관리의 표준화도 진행됐다. 수십 년 동안 여러 가지 사업을 조금씩 늘려오느라 각 사업부는 지역별로 제각각인 관리 형태를 갖고 있었다. 가전은 가전대로, 헬스케어는 헬스케어대로 지역을 나누고 자기들만의 인사, 재무, IT, 관리 조직을 따로 운영하고 있었다. 반 하우튼은 이런 조직을 지역 단위로 통합하고 관리부서를 서비스공유(shared service)화했다. 중복되는 관리 인원을 내보낸 결과 2011년부터 2013 1분기까지 5000여 명( 4%)이 감축됐다. 이로 인한 인건비 절약은 11억 유로( 1.6조 원)에 달하는 것으로 파악된다.

 

턴어라운드 전략 3: 협업 장려와 시장기반 혁신 유도

 

프로세스 표준화와 조직 통합을 통해 비용도 줄일 수 있었지만 사업부 간의 심리적, 물리적 벽이 없어져 협업이 원활해졌다는 것도 큰 수확이었다. 예전에는 사업부 간 경쟁심리로 인해 조직 간 두터운 벽을 만드는사일로 효과(silo effect)’가 존재했지만 재무, HR 등의 관리부서를 통합하면서 이런 문제가 상당 부분 해결됐다. 또 프로세스의 표준화 덕분에 신제품 개발 시에 2개 사업부가 협업해 제품을 출시하는 것이 용이해졌다. (그림3)

 

 

 

드 용 부회장(CML·chief market leader)은 사업부 간 협업이 쉬워진 사례로 최근 많은 투자를 하고 있는힐웰(HealWell)’ 시스템을 들었다. 힐웰은 병실용 빌트인 조명 시스템이다. 병원에 입원하는 환자는 하루 종일 실내에만 누워 있기 때문에 조명에 민감할 수밖에 없다. 조명의 쾌적함은 환자의 수면상태와 기분에 큰 영향을 미치고 이는 회복 속도에도 영향을 미친다. 힐웰 시스템은 LED 조명을 이용해 병실을 편안하고 쾌적하게 만들어주는 것이 목적이다. 예를 들어 아침에 일어날 시간이 되면 간접조명이 살며시 켜지며 부드러운 기상을 유도한다. 다시 밤이 되면 부드러운 오렌지색 간접조명이 환자가 서서히 잠들도록 유도한다.

 

대단한 혁신은 아니지만 환자에게는 분명 도움이 된다. 그런데 과거 비즈니스 프로세스로는 병원에 이런 시설을 팔기 힘들었다. 대부분의 병원 건물은 건설업체가 턴키 방식으로 짓는데 발주자인 병원 측의 요청이 없다면 비용에 민감한 건설회사가 스스로 맞춤화된 조명장치를 사다가 설치할 이유는 없다. 그리고 시스템을 제조하는 필립스의 조명사업부는 병원을 상대로 영업을 할 수 있는 네트워크가 없다. 따라서 병원에 대한 영업 네트워크가 있는 헬스케어 사업부의 도움이 필요한데 사일로 효과가 있던 예전 구조에서는 도움을 받기가 힘들었다.

 

사업부 간 협업이 힘든 것은 경쟁사도 마찬가지이므로 힐웰과 같은 협업 솔루션은 블루오션 시장이다. 전구를 하나씩 따로 팔아서는 큰 수익을 낼 수 없지만 헬스케어에 접목해 병실 전체를 꾸미는 힐웰 조명 시스템을 만들면 병실 하나당 6000유로(900만 원)에서 8000유로(1200만 원)를 받고 팔 수 있다. 조명사업부가 제품을 만드는 동안 헬스케어 사업부는 힐웰의 영업을 도울 뿐 아니라 병원 고객의 니즈 분석도 맡았다.

 

LED 조명을 이용한 혈관조영술 수술 장비도 이렇게 시작된 프로젝트다. 혈관조영술 장비를 가동할 때는 미량의 방사선이 방출된다. 이는 환자보다 일년에 수십, 수백 번 노출돼야 하는 의료진에게 더 큰 위험부담이다. 이럴 때 방에 설치된 LED조명, 음향 등으로 환자, 특히 어린이 환자를 안정시킬 수 있으면 이미지가 흔들리지 않고 빨리 수술을 끝내 방사능 노출 시간을 크게 줄여줄 수 있다. 의료진의 불안감을 알고 있는 헬스케어 사업부 영업직원들의 조언으로 조명사업부에서 솔루션을 개발하고 이를 다시 헬스케어 사업부가 병원에 판매한다. 해당 프로젝트를 맡은 루크 술랑겐 선임연구원은예전엔 우리도테크놀로지 푸시(technology push)’에 익숙한 기업이었다. 가지고 있는 기술로 만들 수 있는 건 다 만들었다. 지금은 다르다. 무조건 고객에서부터 시작한다. 소비자 니즈 조사를 철저히 한 다음 그에 맞는 솔루션을 생각해낸다. 제품이 아닌 솔루션 단위로 사고한다(We think in solutions, not in products)”고 설명한다.

 

협업 프로젝트에서 발생하는 수익을 프로젝트에 관여한 사업부들에 알맞게 분배해 주고 필요한 경우 조직구조를 정리하는 것도 CML인 드 용 부회장의 일이다. 그는과거의 혁신이 기술 발전과 제품 발전을 따라가며 이뤄졌다면 미래의 혁신은 비즈니스의 혁신이다라며 이러한 프로세스의 중요성을 강조했다.



조진서 기자cjs@donga.com

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