MIT Sloan Management Review

좋아요 늘었다고 희희낙락? 마케팅 평가지표, 잘못 읽으면 큰일난다

201호 (2016년 5월 lssue 2)

 

Article at a Glance

 

 

 질문

기업은 마케팅 활동의 효과를 어떻게 측정해야 할까?

연구를 통해 얻은 해답

- 일반적으로 활용되는 마케팅 평가지표들이 종종 잘못 이해되거나 오용되고 있다.

- 이런 혼동 때문에 마케팅의 성과 창출 능력이 저평가된다.

- 마케터들은 올바른 평가지표를 사용함으로써 더 큰 영향력을 행사할 수 있다.

 

 

 

 

편집자주

이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2016년 봄 호에 실린 ‘The Metrics That Marketers Muddle’을 번역한 것입니다.

 

 

 

 

마케팅의 사업적 가치를 증명하기란 만만치 않다. 조직에서 재무의 역할이 점점 더 강력해짐에 따라 마케팅의 영향력이 약해지고 있다고 여기는 사람들도 있다.1 마케팅의 역할이 축소된 이유 중 하나는 그 영향력을 평가하기 어렵기 때문이다. , 마케터들이 창출하는 가치는 대개 정량적으로 산출하기 어렵다. 예를 들어 미네소타에 본사를 둔 대형 할인매장인 타깃(Target)은 자신들을 트렌디하면서 경제적인 소매점으로 포지셔닝한다. 하지만 고객들의 마음속에 투영된 타깃의 브랜드 이미지를 금전적 가치로 환산하기는 어렵고, 그 이미지를 어필하는 특정 광고에 대한 투자회수율(ROI·Return On Investment)을 결정하기는 한층 더 어렵다.

 

마케팅 평가지표들이 완벽하지는 않지만 각 평가지표가 실제로 어떤 의미를 갖는지 제대로 이해하면 활용도가 훨씬 더 커질 수 있다. 우리는 두 가지 목적을 가지고 이 글을 작성했다. 첫째, 조직의 관리자들이 각 마케팅 평가지표의 의미를 명확히 확인하고, 상황에 맞는 올바른 평가지표를 선정해 적절히 사용할 수 있게 하는 것이다. 둘째, 마케팅 담당자들이 언제 부적절한 평가지표를 사용하고, 또 언제 원하는 데이터만 골라 쓰는지 선임 관리자들의 이해를 돕기 위해서다. 우리는 마케터들이 평가지표를 좀 더 효과적으로 활용한다면 마케팅의 영향력은 분명히 커질 수 있다고 믿는다. 다행히 많은 마케터들이 이런 견해를 수용해 관련 분야에서 탁월한 성과를 보이고 있다. 예를 들어 제품과 브랜드에 대한 고객의 인식이 실제 구매 행동에 미치는 영향력을 측정하는 신규 평가지표처럼 말이다.2 하지만 이 글의 목표는 어떤 새로운 접근법을 옹호하려는 것이 아니라 대중적인 마케팅 평가지표들을 더 적절하고 일관적으로 사용하자는 것이다.

 

본 글에서 우리는 현업에서 가장 잘 알려진 5가지 마케팅 평가지표에 대해 평가할 것이다. 즉 시장점유율(market share), 순추천고객지수(NPS·net promoter score), ‘좋아요하나당 가치(value of a ‘like’), 고객 생애 가치(CLV·customer lifetime value), 그리고 투자회수율(ROI·return on investment)을 말한다. 이런 유명 마케팅 평가지표들에 대한 관리자들의 견해를 파악하기 위해 우리는 마케터들과 인터뷰를 진행하고 관리자들을 대상으로 설문조사를 수행했다. (‘연구 방법참조.) 이를 통해 우리는 마케터들과 비()마케터들 모두 평가지표를 제대로 정의하는 일이야말로 효과적 마케팅에 필수 조건이라는 사실에 동의한다는 것을 알 수 있었다. 하지만 많은 사람들이 그 중요성을 인식하고 있음에도 불구하고 유명 마케팅 평가지표들은 일반적으로 잘못 이해되고 오용된다.

 

시장점유율

 

시장점유율은 매우 보편적으로 활용되는 평가지표다. 마케팅 선임 관리자들을 대상으로 실시한 설문조사에서 응답자의 67%는 판매액 기준의 시장점유율이, 61%는 판매량 기준의 시장점유율이매우 유용하다고 각각 답했다.3 관리자들이 시장점유율의 가치를 이렇게 높게 평가하는 이유는 분명 1970년대에 발표된 시장점유율과 ROI의 관계를 분석한 유명 연구 결과 때문일 것이다.4 하지만 대부분의 관리자들이 추정하는 것보다 이 둘의 관련성은 약하다. 그리고 많은 연구를 통해 시장점유율과 ROI 사이에는 인과관계가 아닌 상관관계가 있는 것으로 밝혀졌다.5 이후 학계는 자연스럽게 시장점유율의 가치를 현저히 낮추고, 단지 활용도 높은 성과 측정 평가지표의 하나로 간주하게 됐다. 보스턴컨설팅그룹(BCG)의 설립자인 브루스 D. 헨더슨(Bruce D. Henderson) 1989년에 발표한 기사는 이런 태도를 전형적으로 보여주는데, 그는 기사에서시장점유율은 헛소리라고 주장했다.6

 

그럼에도 불구하고 시장점유율에 주목하는 관리자들이 아직 많고, 일부는 그 가치를 열렬히 옹호한다. 결국 마케터들은 시장점유율에 대해 끝없이 왈가왈부하기보다는 그 논쟁을 암묵적으로 중단하기로 합의했다. 이에 따라 시장점유율은 여전히 경영진의 레이더망에 남아 있고, 이 지표가 특정 산업에서 마케팅 목표로 합당한지 MBA 수업에서도 계속 논의되고 있다.

 

우리는 연구를 통해 관리자들이 대개 두 가지 방식으로 시장점유율을 활용한다는 사실을 발견했다. 일부는 시장점유율을 궁극적 목표로 삼았고, 또 다른 관리자들은 성공을 가늠하는 중간 지표로 삼았다. 시장점유율을 마케팅의 궁극적 목표로 삼는 것은 정당화되기 어렵다. 많은 관리자들이 사업의 핵심 목표는 주주의 가치를 극대화하는 것이라고 믿는다. 물론 주주보다는 직원이나 고객의 이익을 추구하는 것이 더 합당한 목표라고 여기는 사람들도 있지만7 시장점유율을 증대하는 것은 이 두 집단 모두에게 의미 있는 목표라고 할 수 없다. 만약 기업의 목표가 주주의 이익을 극대화하는 것이라면 수익성이 결여된 높은 시장점유율은 주주에게 어떤 이익도 제공하지 못하기 때문이다. 이런 사실에도 불구하고 조사 결과 많은 마케팅 관리자들이 수익성보다 시장점유율 극대화에 우선순위를 두는 것으로 확인됐다.

 

많은 관리자들이 시장점유율은 유용한 중간 지표이며 실제로 미래의 성공을 암시하는 선행 지표라고 주장한다. 물론 시장점유율이 일부 시장에서는 미래 수익을 증대시키는 데 도움이 되겠지만 언제나 그렇지는 않다. 예를 들어 제너럴모터스(General Motors)는 미국 최대의 자동차 회사였지만 2009 6월 미국연방법원에 파산법 제11(Chapter 11)에 의거, 파산보호를 신청했다. 따라서 당신이 속한 시장에서 시장점유율과 수익성이 갖는 관계를 파악하는 것이 무엇보다 중요하다.

 

시장 장악력이 클수록 유리한 분야도 있다. 규모의 경제가 적용되는 산업군이 가장 좋은 예다. 이런 시장에 속한 기업들은 많이 팔수록 제품당 비용을 줄일 수 있고, 이를 통해 전체 수익을 증대할 수 있다. 만약 당신이 이런 시장에 속해 있다면 규모의 경제가 실제로 존재한다고 확신해도 좋다. 그렇다고 규모의 경제가 모든 시장에 자동적으로 적용되지는 않는다. 예를 들어 컨설팅 업종에서 프로젝트 수가 많아진다고 시간당 서비스 비용이 현저히 낮아지지는 않는다. 규모가 클수록 유리한 시장에서도 마케터들은 시장점유율 대신 제품 판매량을 기준으로 규모를 측정해야 한다. 시장점유율이 제품 판매량과 관계가 있긴 하지만 이 둘이 동일하지는 않기 때문이다. 만약 전체 시장 규모가 줄어든다면, 판매량이 떨어진 경우에도 시장점유율은 그대로 유지되거나 심지어 상승할 수 있다. 예를 들어 애플의 아이팟은 MP3플레이어 시장에서 꾸준히 높은 점유율을 유지해 왔지만 이 시장의 규모는 스마트폰의 등장과 함께 갑자기 축소됐다.8 게다가 판매량은 시장점유율보다 더 산출하기 쉽다는 장점이 있다.

 

어떤 경우에 시장점유율은 업계 장악력을 나타내는 지표가 될 수 있다. 시장 상황에 따라 상대적 규모가 중요하기 때문이다. 이런 경우에는 높은 시장점유율을 통해 업계에서 더 좋은 대접을 받을 수 있다. 예를 들어 유통업체들과 일할 때 코카콜라 같은 카테고리 리더는 브랜드 파워가 약한 회사보다 협상에서 더 유리한 고지를 점할 수 있다. 유통업체 입장에선 매장에 군소 브랜드보다 코카콜라를 진열하는 편이 훨씬 중요하기 때문이다. 비슷한 논리가 더 많은 사람들이 제품을 사용할수록 소비자의 혜택이 늘어나는 네트워크 상품(network goods)에도 적용된다. 예를 들어 페이스북 사용자들이 커뮤니티 안에서 갖는 가치는 더 많은 지인들이 페이스북을 사용할수록 증대한다. 하지만 연구 결과를 보면 시장점유율과 수익 간 관계는 대체로 모호하다. 일반화할 수 있는 법칙은 없으므로 시장점유율의 중요성은 시장에 따라 다르다고 볼 수 있다.

 

시장점유율에는 다른 복잡한 문제들도 있다. 한 가지 예로 해당 시장에서 경쟁사를 규정하는 방식이 주관적일 수 있다. 컴퓨터 업계에서 계속 진화하는 제품 카테고리를 예로 들어보자. 고급 태블릿 컴퓨터가 노트북과 경쟁한다고 볼 수 있을까? 마이크로소프트는 서피스 프로 4(Surface Pro 4)라는 태블릿 컴퓨터가노트북을 대체할 수 있다고 주장한다. 특정 제품 카테고리에서 A라는 기업의 시장점유율은 회사가 시장을 어떻게 규정하는지에 따라 다르다. 이 회사는 시장점유율을 높이기 위해 시장을 다시 규정하고 특정 경쟁사를 배제할 수 있다. 또한 시장점유율은 성공에 대한 상대적인 지표이기 때문에 시장점유율을 높이려는 목표는 무익한 경쟁사 공격으로 이어지기도 한다.9 많은 산업에서 과도한 가격경쟁으로 수익이 감소돼왔다.

  

 

시장점유율 바로잡기.우리는 시장점유율 평가지표를 올바르게 사용하기 위한 단순한 법칙들을 제안한다. 첫째, 시장점유율을 회사의 궁극적 목표나 규모에 대한 절대 지표로 사용하지 말라. 둘째, 다른 사업자들의 관점을 고려하라. 시장점유율이 상승했을 때 업체들이 당신 회사에 더 호의적인 태도를 보일까? 다음으로는 소비자들을 고려하라. 당신이 속한 산업군에서 기업 간 합병이 소비자에게 어떤 혜택을 줄 수 있는지 단순하게 설명할 수 없다면 당신의 제품은 네트워크 상품이라고 할 수 없고 높은 시장점유율 역시 소비자들에게 영향을 미치지 않을 것이다. 마지막으로 당신이 속한 산업군에서 시장점유율 증가가 수익을 견인할 수 있는지 분석하라. 이는 시장점유율과 수익 간에 상관관계가 있는지를 측정하는 것과는 별개의 문제라는 사실을 명심하라. 뛰어난 제품을 보유한 기업들의 경우에 시장점유율 증대가 수익성 상승으로 이어질 수 있다. 왜냐하면 우수한 제품은 이 둘 모두를 견인하기 때문이다. 이는 두 가지 지표가 서로 연관돼 있음을 나타내지만 그렇다고 해서 시장점유율의 증대가 반드시 수익성 상승을 보장하지는 않는다. (‘시장점유율 평가지표를 사용해야 하는가?’ 참조.) 단순히 다른 회사들도 시장점유율을 성공의 지표로 삼는다고 해서 이를 똑같이 따르는 것은 역효과만 낳을 뿐이다.

 

 

 

 

순추천고객지수

 

2003년 이래 순추천고객지수(NPS)는 업계에서 가장 널리 사용되는 마케팅 평가지표 중 하나가 됐다. 기업들은 이동통신, 은행, 렌터카 등 다양한 분야에서 회사의 고객 서비스 실태를 모니터하기 위해 NPS를 사용해왔다. 소비자는 “X라는 브랜드를 친구나 동료에게 추천하시겠습니까?”라는 간단한 질문에 0부터 10까지 10점 척도로 답하게 되는데, 10점이 가장 긍정적인 경우다. 9점이나 10점을 준 사람들은 추천 고객으로, 그리고 6점 이하를 준 사람들은 비추천 고객으로 분류된다. 추천 고객 비율에서 비추천 고객 비율을 뺀 점수가 NPS 값이다.

 

NPS의 선구자인 기업 전략가, 프레드릭 F. 라이켈트(Frederick F. Reichheld) NPS가 단순한 평가지표가 아니라 관리자들에게 경영 활동의 방향을 제시해주는 하나의 시스템이라고 주장해왔다.10  NPS 옹호자들은 고객의 피드백을 통해 다양한 잠재 혜택을 얻을 수 있다고 설명한다. 예를 들어 우리 인터뷰에 참여했던 고위경영진 한 명은 NPS 도입 후 회사 문화가 달라졌다고 말했다. 그 회사는 매우 관료주의적 조직 문화를 갖고 있었지만 NPS를 통해 고객 중심 회사로 탈바꿈할 수 있었다.

 

NPS의 가장 강력한 장점 중 하나는 단순함이다. 추천 고객 수를 높이고 비추천 고객 수를 낮추는 목표를 관리자들과 직원들이 쉽게 납득할 수 있기 때문이다. 하지만 NPS의 약점은 그 결과가 관리자들에게 실제로 보고되는 방식에 있다. 라이켈트는 자신의 최초 논문에서 NPS성장을 위해 알아야 할 유일한 숫자로 설명했다.11 그는 NPS수익성을 동반한 성장(보텀라인(bottom-line) 증가)’과 결부시켰다. 하지만 이는 매출 성장(톱라인(top-line) 증가)을 전제로 한다. NPS를 다룬 또 다른 논문에서는 애플(Apple) 고객 한 명의 가치를 묘사하는 데 있어서 해당 고객을 유치 및 관리하는 데 드는 비용은 무시한 채 오직 해당 고객이 애플에 지출하는 비용만으로 산정했다.12

 

불행히도 매출 증대를 희생하면서 NPS를 높이는 방법을 상상하기는 쉽다. 예를 들어 상대적으로 수요 탄력성이 낮은(예를 들면 수도세나 전기세 같이) 제품군의 경우에 가격을 확 내리면 NPS는 높아질 것이다. 가격 하락에 만족한 고객들이 그 회사를 추천할 테니 말이다. 하지만 이런 시나리오는 매출을, 그리고 더 나아가 수익까지 하락시킨다.

 

NPS가 평가지표로서 갖는 또 다른 문제점은 고객을 구분하는 방법에 있다. 6점과 7(비추천고객과 중립고객), 그리고 8점과 9(중립고객과 추천고객) 사이의 경계가 다소 임의적이며 문화적 특성이 반영되기 때문이다. 이런 방식으로 고객 그룹을 나누면 잠재적으로 유용한 정보를 배제할 수 있다. 예를 들어 어떤 상품에 대한 NPS 질문에 0점을 준 고객은 6점을 준 고객보다 훨씬 더 명백한 비추천 고객이라 할 수 있지만 NPS 지수는 이렇게 성격이 다른 비추천 고객들을 한 그룹으로 묶음으로써 그 차이를 좀 더 자세하게 분석할 수 있는 기회를 놓친다.

 

이런 문제들을 고려했을 때 단순히 10점 척도로 측정하는 NPS 평가지표 이론을 정당화하기 어렵고, NPS가 고객 경험의 다른 측면들을 포착하는 기타 평가지표들보다 더 효과적이라고 설명하기도 어렵다. 학계에서 NPS를 수용하기까지 오랜 시간이 걸렸고, 많은 사람들이 NPS의 가치가 과장됐다는 의견을 개진했다. 아직까지 NPS가 고객 경험을 측정하는 유형의 다른 평가지표보다 우수하다는 사실을 학계에서도 만족할 만큼 정밀하게 증명한 연구를 보지 못했다. NPS의 우월성을 증명하는 강력한 이론이 없는 상황에서, 이 평가지표의 가치는 실용적 측면에서만 정당화될 수 있을 것이다. “우리는 NPS의 효과에 대해 정확히 확실할 수 없습니다. 하지만 효과가 어느 정도 있는 것 같고, 그 정도면 충분하다고 생각합니다가 기본 주장이다.

 

흥미롭게도 우리의 설문조사에 참여한 마케팅 관리자 중 과반수는 “NPS 평가지표가 다른 모든 고객만족도 평가지표보다 더 효과적이라는 주장을 뒷받침하는 강력한 과학적 증거가 있다고 여겼다.

 

하지만 다른 고객 만족도 지수보다 NPS의 효과가 뛰어나다는 사실을 철저하게 검증한 연구들도 결국 그 우수성을 입증하지는 못했다.13 우리는 NPS 지지자들이 이런 요구와 비판에 충분한 답변을 하지 못했다고 생각한다.14 라이켈트와 논문의 공동 저자인 마르키(Markey) NPS를 비판하는 사람들이 주로 전통적 고객만족도 측정법을 맹신하는 컨설턴트와 교수들이며 이들은순불평론자일 뿐이라고 일축했다.15  NPS에 대한 기본 비판들은 여전히 해명되지 않은 채로 남아 있다. 비록 NPS 효과에 대한 이론들이 적극적으로 반박되고 있지만 많은 관리자들은 NPS가 학계에서 널리 인정받는 이론이라는 믿음과 함께 이 평가지표를 활용하고 있다.

 

NPS를 둘러싼 이견들이 좁혀지지 않는 이유 중 하나는 학계에서 이 평가지표를 시험하는 데만 집중해왔기 때문이다. 그들은 NPS에 대한 다양한 주장들을 하나의 시스템으로 테스트하기는 훨씬 더 어렵다는 사실을 발견했다. 무엇보다 객관적 실험을 하는 데 필요한 대조군(control group)을 만들기 어렵다는 것도 근본적 문제가 된다. NPS 시스템을 활용하는 기업들과 같은 특징을 가지면서 NPS를 활용하지 않는 기업들이 필요한 것이다. 따라서 조직 관리자들이 가장 관심을 갖는 “NPS를 실행함으로써 회사 성과를 개선할 수 있을까요?”라는 말은 대답하기 가장 어려운 질문이기도 하다. 이 때문에 NPS를 비판하는 사람과 옹호하는 사람들 모두 자신의 주장을 확실히 입증하지 못한다.

 

NPS 지지자들은 이 평가지표가 고객의 의견을 회사 전략에 통합할 수 있는 효과적인 도구이므로 이런 취지에 맞게 활용되기를 원한다. NPS 반대자들은 이 평가지표를 옹호하는 주장들을 반박하며 더 나은 대안이 있다고 생각한다. 문제는 이런 주장을 얼마만큼 강력하게 할 수 있느냐이고, 이에 대한 논쟁은 마케팅 역사만큼이나 오래 지속돼왔다. 우리는 NPS가 아일랜드의 유명 흑맥주인 기네스와 비슷하다고 생각한다. 한때 기네스는당신을 위한 탁월한 맥주란 슬로건 아래 판매됐다. 기네스와 NPS 모두 그 품질이 뛰어나다고 할 수 있겠지만 그 사실만으로 이 둘에 대한 모든 주장들을 신뢰할 수는 없다.

 

 

NPS 바로잡기.NPS의 가치는 기업의 관리자가 이를 하나의 평가지표와 시스템 중 무엇으로 간주하느냐에 달려 있다. 평가지표로서의 NPS는 이론적, 경험적으로 그 가치를 입증하는 데 한계가 있고, 다른 고객 만족도 평가지표보다 선호할 만한 뚜렷한 이유도 없다. 엄밀히 말해 NPS의 지지자들도 이 평가지표 자체로 가치를 갖는 건 아니라는 데 동의한다. 라이켈트와 마르키도 이렇게 썼다. “NPS를 그저 점수로 취급하려는 유혹과 싸워야 한다.”16 (‘순추천고객지수를 활용해야 할까?’ 참조.)

 

 

 

 

‘좋아요’ 하나당 가치

 

소셜미디어 활동의 가치를 측정하는 일은 중요하지만 어려움이 따른다. 이에 대한 새로운 접근법들이 늘 개발되고 있고, 관련 평가지표들은 소셜미디어가 어떻게 가치를 창출하는지 잠재적으로 우리의 이해를 높일 수 있다. 이들 중 디지털 마케터들 사이에서 많이 회자되는 평가지표가 소셜미디어의좋아요하나당 가치다. 일반적으로, ‘좋아요의 가치를 결정하기 위해서는 먼저 소셜미디어에서 기업의 팬(fan)인 고객들(다른 말로 당신의 회사를 공개적으로 지지하는 고객들)의 평균 가치를 측정한다. 그런 다음 소셜미디어에서 기업의 팬이 아닌 고객들(다른 말로 당신의 회사를 공개적으로 지지하지 않는 고객들)의 평균 가치를 뺀다. 물론 팬과 팔로어, ‘좋아요등의 단어들 사이에는 중요한 차이점들이 있다. 하지만 우리가 여기서 제안하는 내용들은 다양한 소셜미디어 플랫폼 전반에 적용할 수 있도록 정리됐다. 종합하자면 이 평가지표는 소셜미디어에서 회사의 팬과 비()팬인 두 고객 그룹이 갖는 가치 차이를 측정한다.

 

마케터들은 회사에 열광하는 고객들과 그렇지 않은 고객들이 갖는 가치 차이가 회사의 소셜미디어 전략에서 기인한다고 생각하는 듯 보인다. 조사에 참여한 마케팅 관리자들 중 절대 다수는 회사가 소셜미디어에 집행한 비용과좋아요하나당 가치 사이에 연관성이 있다고 여겼기 때문이다. 소셜미디어 전략을 개발하는 신캡스(Syncapse)는 페이스북 팬 한 명의 가치를 측정할 때 유의할 점이 있다고 말한다. “어떤 브랜드에좋아요표시를 눌렀거나 팬임을 자청하는 사용자들과 그렇지 않은 사용자들 간 측정 가능한 차이들을 이해해야 합니다.”17 이 평가지표가 얼마나 유용하든, 사용자 가치의 차이가 회사의 소셜미디어 전략 때문이라고는 볼 수 없다.

 

소셜미디어 전략 때문에 팬과 팬이 아닌 사용자들의 가치에 차이가 생긴다고 볼 수 없는 이유는 소셜미디어 팬인 고객들은 회사의 소셜미디어 전략과 무관한 이유로 비()팬인 고객들과 차이를 보이기 때문이다. 예를 들어 팬들은 소셜미디어에 좀 더 적극적이고, 기술에 좀 더 능통하며, 더 젊은 편이다. 필자들이 경험한 바에 따르면 일반적으로 팬들은 비팬들보다 어떤 브랜드에 더 호의적이다. 사실 팬들이 그 브랜드와 친구를 맺거나 팔로잉 하는 이유는 아마도 애초에 이런 이유 때문일 것이다.

 

여기서 문제는 그 인과관계를 밝히기 어렵다는 점이다. 만약 고객들이 페이스북에서 어떤 브랜드에좋아요를 표시한 이유가 과거 그 브랜드를 통해 가졌던 좋은 경험 때문이라면 회사의 소셜미디어 전략이 기여한 부분은 아주 적다고 볼 수 있다. 단지 모든 고객들의 가치를 제고하는 대신에 가치가 높은 고객들을 식별한 공을 내세울 수 있을 뿐이다. 소셜미디어에 투자한 비용 때문에 그런 차이가 생긴 게 아니라면 팬과 팬이 아닌 고객들 사이에 존재하는 가치 차이를 통해 소셜미디어 캠페인 비용을 산정해서는 안 된다.

 

인과관계를 밝히는 어려움과 함께좋아요하나당 가치를 제대로 산정하기 위해서는 그가치가 무엇인지 명확히 정해야 한다. 보통 마케터들은 공헌도 대신 매출을 기준으로 고객 가치를 측정한다. 우리가 실시한 설문조사에 응한 마케터들 대다수도 같은 실수를 저지르고 있었다. 만약 어떤 마케터가 소셜미디어에 대한 회사의 투자와 고객 가치 사이의 상관관계를 측정하려 한다면평균 판가를 기준으로 삼는 것은 옳지 않고 오해를 불러일으킬 수 있다.18 매출에는 비용이 고려되지 않으므로 이런 계산 방식은 고객 가치를 과대평가할 수 있다.

 

‘좋아요’ 하나당 가치 바로잡기.관리자들은 두 그룹의 고객들 사이에 존재하는 가치 차이가 소셜미디어 마케팅 때문이라고 지레짐작해서는 안 된다. 만약 차이가 있다면 마케팅 관리자들은 그 차이가 소셜미디어 마케팅을 실시하기 전부터 존재하지는 않았는지 확인해야 한다. 디지털 마케터들은 자신이 담당하는 업무의 영향력을 파악하기 위해 간단한 무작위 대조 실험(randomized controlled experiment)을 실시할 수 있다. 예를 들어 소셜미디어에서 배포한 쿠폰이 과연 고객 행동을 변화시켰는지 확인하기 위해 마케터들은 고객 그룹별로 각기 다른 종류의 쿠폰을 무작위로 보낸 후 행동의 차이를 비교 연구하면 된다. (‘좋아요하나당 가치를 평가지표로 활용해야 하는가?’ 참조.)

 

 

 

 

 

고객생애가치

 

고객생애가치(CLV)는 한 고객과의 관계를 통해 유입된 현금의 현재 가치로, 관리자들이 고객 관계에 얼마나 투자할지 결정하는 데 도움을 준다.19 예를 들어 마케터는 CLV를 통해 신규 고객을 확보하는 것과 기존 고객의 보유율을 증가시키는 것 중 어느 쪽에 마케팅 예산을 투입할지 결정할 수 있을 것이다. CLV를 제대로 산출하려면 미래의 고객 보유율을 예측해야 하므로 CLV의 측정은 까다롭다.20  CLV와 관련해서 마케터들이 혼동을 겪는 일 중 하나는 CLV 계산에 고객 유치 비용(customer acquisition cost)을 포함해야 하는지의 문제다. 하지만 이는 쉽게 해결될 수 있다. 필자들은 CLV를 계산할 때 고객 유치 비용을 차감하지 않아야 이 평가지표를 더 쉽게 이해할 수 있고 그 유용성도 더 높아질 수 있다고 생각한다.21 고객 유치 비용은 마케팅 예산의 주요 항목이다. 이 비용은 잠재 고객을 공략할 가치가 있는지 의사결정을 하는 데 영향을 준다. 하지만 그렇다고 해서 CLV가 보고되기 전에 그 값에서 고객 유치 비용을 차감해야 한다는 말은 아니다.

 

CLV는 주로 이미 확보된 고객들의 가치를 측정하는 데 사용되므로 고객 유치 비용은 이미 발생한 다음이라고 볼 수 있다. 회사의 고객 유치 전략에 실수가 있었거나, 고객 유치에 들어간 비용이 고객이 창출한 가치보다 더 크다고 할지라도, CLV 정보를 통해 이미 결정한 사항을 바꿀 수는 없다. 고객 유치 비용은매몰비용이기 때문에 미래를 위한 의사결정에서는 무시해야 한다.22

 

CLV 보고에 앞서 고객 유치 비용을 차감해야 한다고 고집하는 마케터들이 많지만 이는 여러 가지 문제를 발생시킨다. 우리가 조사한 마케터들 대다수는 향후 동일한 가치를 창출할 수 있는 고객들의 CLV 값이 같다고 생각하고 있었다. 하지만 CLV 보고 전에 유치 비용이 차감될 경우 이런 논리는 성립되지 않는다. 수익성이 높은 고객의 경우에도 이 고객을 유치하는 데 든 비용이 더 많이 들었다면 이 고객의 가치는 수익성이 떨어지는 고객의 가치와 동일하게 산정될 수 있다.

 

또 우리 조사에 참여한 많은 마케터들은 고객별 CLV를 합치면 회사가 보유한 전체 고객의 재무적 가치를 산정할 수 있다고 생각했다. 하지만 CLV에서 고객 유치 비용을 차감할 경우에는 이 논리도 성립되지 않는다. 유치 비용을 차감한다면 보고된 CLV는 회사 고객의 현재 가치가 아니라 유치 비용이 빠진 후의 고객 가치가 된다. 이 사실에 어떤 문제가 있는지 확인하기 위해서는 고객 외 회사의 다른 자산들과 비교하면 된다. 회사가 중고 기계 하나를 판다고 생각해보자. 이 경우에 회사 관리자는 기계의 현재 가치에 상응하는 값을 받을 것으로 기대하며 기계의 현재 가치에서 과거 이 기계를 새로 샀을 때 지불한 비용을 뺀 가격을 기대하지는 않는다.

 

더군다나 CLV 값에서 고객 유치 비용을 빼게 되면 다른 사람의 선택에 영향을 받게 된다. 예를 들어 A B라는 두 고객을 유치하기 위한 마케팅 캠페인에 100달러가 든다고 생각해보자. 만약 이 회사가 고객 A만 유치하는 데 성공한다면, A 고객의 유치 비용은 100달러 전체가 된다. 하지만 만약 A B 두 고객 모두를 유치하는 데 성공한다면 100달러인 전체 고객 유치 비용은 고객 당 50달러로 나눠질 수 있다. 따라서 고객 A가 갖는 CLV는 당사자와 상관 없는 외부 요인에 의해 현격히 달라진다. , 고객 B의 유치 여부가 A CLV에 영향을 준다. 마케터가 과거에 다른 고객들을 획득하는 데 성공했는지 여부가 한 고객의 가치를 좌지우지하는 것은 논리적으로 맞지 않다.(‘고객생애가치는 어떻게 산출하는가?’ 참조.)

 

 

 

 

CLV 바로잡기. 마케터들은 주로 고객 확보 캠페인의 타깃을 누구로 할 것인지 결정하기 위해 CLV를 활용한다. 우리는 이런 마케터들에게 (고객 관계 가치에서 고객 유치 비용을 뺀 값을 기반으로 하지 않고) 단순히 고객 관계 가치에 기반한 CLV를 사용할 것을 권한다. CLV 계산에 결부시키지 않고도 고객 유치 캠페인의 가치는 별도로 측정할 수 있다. 이를 위해서는 잠재 고객의 CLV를 산정하면 된다. 그리고 잠재 고객의 CLV와 이 고객을 유치하는 데 든 비용을 비교하라. 다른 조건이 동일하다면 타깃 고객의 CLV에서 이 고객의 유치 비용을 차감한 양수 값이 크면 클수록 고객 유치 캠페인은 더 매력적이라고 할 수 있다.

 

투자회수율

 

투자회수율(ROI·Return On Investment)은 각 투자 프로젝트들의 효과를 비교할 수 있는 중요하고 유명한 평가지표다.23  ROI를 계산하기 위해서는 각 투자 결정을 통해 창출된 순이익을 반드시 알아야 한다. 설문에 참여한 마케터들 대부분은 ROI를 산출하기 위해 투자 비용과 총수익만 알면 충분하다고 답했다. 하지만 이는 옳지 않다. 정확한 ROI를 계산하기 위해서는 해당 투자를 통해 창출된 이익을 추정해야 한다. 대개 기초 값(baseline), 즉 투자를 하지 않았을 경우에도 발생 가능한 수익을 파악하기가 어려우므로 증가 수익을 계산하는 일은 쉽지 않다.

 

더군다나 ROI는 최고의 프로젝트만 선별함으로써 그 값을 통제할 수 있다. 이렇게 프로젝트를 선별하면 총 수익은 감소하지만 평균 ROI는 높일 수 있다. ROI를 극대화하기 위해서는 최고의 수익을 가져올 수 있는 프로젝트에만 투자하면 된다. 물론 순이익을 극대화하기 위해서는 다수의 프로젝트를 수행해야 할 것이다. 이해를 돕기 위해 투자 규모가 같은 두 개의 프로젝트가 있다고 생각해보자. 첫 번째 프로젝트의 ROI 40%이고, 두 번째 프로젝트의 ROI 30%이다. 두 번째 프로젝트의 투자수익률도 높지만 첫 번째만큼 매력적이지는 않다. 두 프로젝트에 모두 투자하면 35%라는 평균 ROI로 더 많은 총 수익을 얻을 수 있다. 반대로, ROI가 더 높은 프로젝트 하나만 선택할 경우 총 수익은 낮지만 40%라는 ROI를 창출할 수 있다. 충분히 논리적으로 들리긴 하지만 설문에 참가한 다수의 마케팅 관리자들이 ROI가 가장 높은 프로젝트를 선택하는 것이 총 수익을 가장 높이는 방안과 동일하다고 잘못 판단하고 있었다.

 

사실 ROI와 결부된 가장 큰 장애물은 기술적 문제가 아니라 그 활용도다. 2014년에 최고마케팅책임자들을 대상으로 수행한 설문조사에서24 응답자들의 20%는 마케팅 ROI를 측정하지 않는다고 답했다. 하지만 ROI를 측정한다고 답한 선도 기업의 마케터들이 더 문제였다. 이런 선도 마케터들의 20%는 고객 설문조사로 ROI를 측정한다는 비상식적인 응답을 했던 것이다. 소비자에게는 ROI를 산정할 만한 데이터(마케팅 투자비와 수익)가 없다. 또 다른 20%는 경영진의 판단으로 ROI를 측정한다고 대답했다. ROI는 주관적인 값이 아니라 명확한 정의에 따라 측정하는 평가지표라는 점에서 이 또한 문제였다.

 

우리가 수행한 설문조사에서는 ROI가 재무 평가지표인지에 대한 견해도 전반적으로 다르다는 사실이 포착됐다. 조사에 참여한 마케터들 가운데 과반수는 비재무적인 마케팅 데이터를 이용해 ROI를 산출할 수 있다고 대답했다. 마케터들이 ROI 같은 평가지표에 대해서도 일관적인 개념을 갖고 있지 않으면 일반 임원들에게 마케팅 활동의 효과를 신뢰하도록 설득하기는 더 어려워진다.

  

 

ROI 바로잡기.ROI를 완벽한 평가지표라고 단언하기는 어렵지만, 이를 통해 비()마케팅 동료들과 제대로 소통할 수 있다는 점에서는 가치가 있다.25 효과적인 소통을 위해 마케터들은 비마케팅 직원들도 이해할 수 있는 용어를 사용해야 한다. 이런 측면에서 성공적인 결과를 창출한 모든 마케팅 활동에 대해 ‘ROI’란 용어를 사용해서는 안 된다. 예를 들어 인지도 상승을 위한 마케팅 캠페인이 플러스 ROI를 낳을 수도 있겠지만 인지도가 상승했다는 사실만으로 긍정적인 ROI를 창출했다고 증명할 수는 없다. ROI를 산출하기 위해서는 투자비용과 수익(투자를 통해 얻은 수익)을 알아야 한다. 이 두 데이터가 없다면 ROI를 계산할 수 없다. (‘당신은 ROI를 올바로 사용하고 있는가?’ 참조.)

 

 

 

 

평가지표의 개념 명확히 이해하기

 

만약 마케팅이 결과를 보여주는 직무로서 명성을 높이고 싶다면 마케터들은 효과 측정 방법을 개선해야 한다. 마케팅에 활용되는 평가지표들은 보통 일관적으로 사용되지 않는다. (‘일반적으로 사용되는 마케팅 평가지표들에 대한 주의사항참조.) 평가지표들을 올바르게 사용하는 첫 번째 단계는 각 평가지표가 무엇을 의미하는지, 그리고 어떻게 활용될 수 있는지 명확히 이해하는 것이다.

 

 

 

 

 

 

DBR mini box

  

연구내용

마케팅 평가지표에 대한 혼동을 더 잘 이해하기 위해 우리는 두 가지 설문조사를 수행했다. 우리의 목표는 다음의 두 가지였다. (1) 마케팅 평가지표가 어떻게 이해되고 활용되고 있는지 파악한다. (2) 마케터가 평가지표를 올바로 사용하기 위해서는 어떤 도움이 필요한지 그 아이디어를 개발한다. 첫 번째 설문조사는 미국의 다양한 산업 분야에서 근무하는 직종별 관리자들 중 170명을 샘플로 온라인 패널조사 방식으로 진행했다. 두 번째 조사는 미국의 B2B B2C 기업에서 근무하는 마케팅 관리자 50명을 대상으로 실시했다. 조사 샘플이 된 관리자들의 직속 상관 수는 평균 7.9명이었고, 이들이 관리하는 연간 예산은 약 75만 달러였다(한화로 약 85000만 원). 우리는 또 이번 연구와 별도로 필자들이 수행한 조사 결과와 기존 논문들을 통해 얻은 정보들도 활용했다. 우리는 마케팅 평가지표의 활용도와 잠재적 문제들을 좀 더 제대로 파악하기 위해 기업의 고위경영진 및 마케팅 관리자들과 함께 5가지 평가지표에 대해 논의했고, 컨설턴트들과 같이 온라인 콘텐츠를 참조했으며, 기업 관리자들이 평가지표에 대해 갖는 견해를 형성하는 데 학술 논문과 수업 교재들이 어떤 영향을 미쳤는지도 연구했다.

 

 

 

 

T. 벤들 · 차란 K. 바가

 

T. 벤들(Neil T. Bendle)은 캐나다 온타리오 주 런던에 있는 웨스턴대 아이비(Ivey) 경영대학원의 마케팅 조교수다. 차란 K. 바가(Charan K. Bagga)는 미국 루이지애나 주 뉴올리언스에 있는 툴레인(Tulane), A.B. 프리먼(Freeman) 경영대학원의 마케팅 객원 조교수다. 이 기사에 의견이 있는 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/57307에 접속해 남겨주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu e메일을 보내주시기 바란다.

동아비즈니스리뷰 350호 Smart Worcation 2022년 08월 Issue 1 목차보기