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MIT Sloan Management Review

위대한 제품도 검색 욕구에 부응해야 한다

던컨 시메스터 (Duncan Simester) | 200호 (2016년 5월 lssue 1)

Article at a Glance

질문

왜 좋은 제품들이 시장에서 고객의 관심을 끌지 못하는 걸까?

 

연구를 통해 얻은 해답

- 기업들은 고객이 구매할 제품을 어떻게 결정하는지 충분히 주목하지 않는다.

- 고객은 구매 제품을 결정할 때 정보를 검색하거나 추론할 수 있다.

- 고객이 정보를 어떻게 검색하고 추론하는지 파악하면 혁신 상품에 대한 고객의 수용 여부를 더 잘 예측할 수 있다.

 

 

편집자주

이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2016년 봄 호에 실린 ‘Why Great New Products Fail’을 번역한 것입니다.

 

뛰어난 제품이지만 실패하는 경우가 많다. 그리고 기업은 종종 그 이유를 궁금해 한다. 기업들은 고객들의 의견에 신중하게 귀를 기울이지만 여전히 제품들은 실패한다. 그리고 이런 일은 드물지 않다. 전국 규모의 체인 유통점에 입고된 신제품 약 9000개를 대상으로 실시한 최근 연구 결과를 보면 이들 중 3년 뒤에도 여전히 판매되는 제품은 40%에 불과했다.1  (‘연구 방법참조.) 일부 제품들은 고객 가치를 창출하지 못했으므로 당연히 실패할 수밖에 없었다. 그 외 많은 제품들은 고객들이 선택만 했다면 가치를 창출했을 것이다. 하지만 고객들은 그 가치를 인식하지 못했고, 인식할 수도 없었다.

 

 

 

 

대부분의 기업들이 고객 니즈에 집중하지만 고객이 구매할 제품을 어떻게 결정하는지에 대해 심각하게 고민하는 기업들은 적다. 이제 우리는 고객이 신제품을 어떻게 평가하는지에 대해 풍부한 통찰을 갖고 있다. 하지만 기업들은 일반적으로 가치를 창출하는 데만 주력할 뿐 고객들이 과연 그 가치를 인식할 수 있을지는 충분히 고려하지 않는다.

 

고객은 구매 제품을 결정하기 위해 시중에 어떤 제품들이 나와 있고 각 제품들의 기능이 어떻게 다른지 파악해야 한다. 당신이 어떤 기종의 여객기를 구매할지 고민하는 항공사 직원이든, 생애 처음 자가용을 구입하는 대학 졸업생이든, 젖먹이 아이용 기저귀를 구매하는 부모든, 관련 정보를 수집하는 방법은 오직 두 가지다. 정보를 검색하거나 추론하는 것이다. 쉽게 구할 수 없는 정보를 추측하기 위해서는 검색한 정보를 바탕으로 추론 프로세스를 거친다. 이 글에서는 먼저 검색 프로세스에 대해 논의한 후 추론 프로세스로 넘어갈 것이다.

 

고객의 정보 검색 프로세스

 

2012 7, 유나이티드항공(United Airlines)은 보잉 737 150대를 총 147억 달러에 구입하는 계약을 맺고 대형 여객기를 구매한다고 발표했다. 이 거래는 협상에만 1년이 걸렸고2 유나이티드항공 구매팀은 협상 전부터 기종별 성능을 이해하고, 항공기 운항과 정비에 필요한 비용을 산정하기 위해 방대한 조사 작업에 착수했다. 정보 검색 프로세스를 설계하고 관련 규정을 정하는 일은 구매부의 주요 역할 중 하나다. 정보 검색 프로세스에 소요되는 기간과 강도는 제품의 비용과, 의사결정의 중요성, 그리고 고객의 전문지식과 함수 관계에 있다.

 

더 좋은 솔루션을 검색하는 일에 대해 고객이 인식하는 혜택(the perceived benefit)은 실제 혜택(the actual benefit)과 다를 수 있다. 특히 오랫동안 혁신이 일어나지 않은 분야에서 그 차이는 더 크다. 따라서 이런 시장에서 중요한 혁신을 도입하는 데에는 도전이 따른다. 왜냐하면 고객은 무엇을 인식해야 할지 모르기 때문에 혁신이 일어나더라도 그 혁신을 발견하지 못한다. 예를 들어 영국의 샤워기 제조사인 아쿠아리사 프러덕츠(Aqualisa Products)는 혁신성이 뛰어난 새로운 가정용 샤워기를 개발했지만 처음에 잘 판매되지 않았다. 아쿠아리사 제품의 특징은 낮은 수압 문제를 해결한 것이었다. 하지만 영국인들은 수압이 낮은 상황에서 샤워하는 것에 너무나 익숙해 있었다. 소비자들은 샤워기를 개선함으로써 이 문제를 해결할 수 있다는 사실 자체를 인식하지 못했고, 그 때문에 그런 제품을 찾을 이유도 없었던 것이다.3

 

다른 상황들에서 정보는 확실히 혜택을 제공하지만 검색에 필요한 비용이 너무 높을 때도 있다. 예를 들어 많은 사람들이 뉴욕 라과디아공항(La Guardia Airport)에 착륙하면 맨해튼에 가기 위해 옐로캡(yellow cab, 뉴욕을 대표하는 노란색 택시-역주)을 이용할 것이다. 2014년 한 해 맨해튼에서 발생한 전체 택시 사고 건수는 맨해튼의 택시 메달리온(taxi medallion, 미국의 주요 도시 영업용 택시에 붙어 있는 심벌로 일종의 라이선스와 같은 역할-역주) 숫자보다 더 많았다.4 여기서 시사점은 무엇일까? 안전한 택시 기사를 찾는 일이 중요하다는 사실이다. 하지만 무거운 수하물을 끌며 공항 입국장을 빠져나오는 우리의 모습은 어떤가? 대부분의 사람들이 택시 승강장에서 차례가 되면 곧바로 택시에 올라탄다. 안전한 택시 기사를 찾는 혜택은 명확하지만 탐색 비용이 너무 크다. 특히 가급적 내 차례에 도착한 빈 택시를 타야 하는 공항 시스템에서는 더욱 그렇다. 한 가지 조언은 택시를 타기 전에 주위를 살펴보라. 만약 차체에 훼손된 부분이 있다면, 그것도 승객석 쪽에 나 있다면 안 타는 편이 좋다.

 

고객이 기존에 갖고 있는 전문지식과 검색하는 정보량의 상관관계를 보면 그 결과가 놀랍다. 스리다 무어시(Sridhar Moorthy), 브라이언 래치포드(Brian Ratchford), 데바브라타 탈룩다르(Debabrata Talukdar)가 신차 구매 관련 데이터를 활용해 수행한 영향력 있는 연구 결과를 보면, 그 관계는 뒤집은 ‘U’자 형태임을 알 수 있다.5  (그림 1) 전문지식이 많은 고객들은(전문가형) 검색을 거의 하지 않는다. 왜냐하면 자신은 어떤 제품이 최고인지 이미 알고 있다고 여기기 때문이다. 그 일례로 최근 한 제약회사는 병원들이 자사의 신약을 잘 처방하지 않는다는 사실에 놀랐다. 그 약은 고객에게 대단히 큰 가치를 줄 수 있는 효능이 탁월한 제품이었기 때문이다. 기존 치료제보다 효과는 높으면서 부작용은 적었다. 하지만 그 약은 해당 치료 분야에서 아주 오랜만에 출시된 혁신 제품이었다. 의사들은 자신이 해당 질병에 대한 웬만한 치료법들은 모두 알고 있다고 생각했고, 그래서 신약이 나올 가능성에 마음을 열어두지 않았다.

 

 

 

 

이런 그래프의 왼쪽 끝에는 관련 지식이 전무한 고객들이 있다. 이들 또한 검색을 하지 않는다. 어떤 질문을 해야 할지, 어디서 그 답을 찾아야 할지, 그리고 찾은 정보를 어떻게 해석해야 할지 모르기 때문이다. 예를 들어 어느 토요일 아침, 나는 친구의 전화를 받았다. 그녀는 새 자전거를 사려던 참이었고, 나에게 도움을 요청했다. 자신이 아무것도 모를 때 도움을 요청했다는 점에선 좋은 시도였지만 나 역시 자전거 지식이 전무했다는 점에선 잘못된 선택이었다. 친구를 실망시키고 싶지 않았던 나는 그녀와 함께 자전거 매장에 갔다. 친구는 자신이 원하는 조건들을 설명했고, 나는 그녀의 결정에 도움을 주고자 곁을 지키고 있었다. 젊고 열정적인 판매 직원은 자전거 모델들 간의 기술적 차이를 설명하기 시작했다. 설명은 20분 동안 계속됐고 친구의 두 눈은 어느새 초점을 잃고 멍해져 있었다. 친구는 직원의 말을 중지시키고 그의 눈을 바라보며 이렇게 말했다. “저는 빨간 자전거를 원해요.” 직원이 대답했다. “, 그럼 빨간색 제품들만 모아 둔 곳으로 가는 게 낫겠네요.” 10분 후, 우리는 빨간 자전거 하나를 끌고 가게를 빠져나왔다. 자전거 제조회사의 입장에서 이 사례가 시사하는 바를 잠시 생각해보자. 제품의 기술적 혁신도 이런 고객의 지갑을 여는 데에는 도움이 안 될 것이다. 일반화하자면, 기업은 고객들이 알아보지도 못하는 혁신에 투자하는 리스크를 갖고 있다.

  

 

고객의 추론 프로세스

 

검색이 불완전할 때 우리는 정보를 추론하는 방법으로 선회한다. 즉 관찰할 수 있는 정보를 통해 검색 비용이 너무 높거나 검색하기 어려운 사실들을 추론한다. 우리는 고객들이 정보를 추론하기 위해 어떤 신호를 활용할 수 있는지 이미 사례 하나를 확인했었다. 택시 기사의 안전성을 예측하기 위해 차량에 찌그러진 부분이 있는지 살펴보는 일 말이다. 맥도날드는 또 다른 예를 제시한다. 맥도날드는 오랫동안 체인점들에 대해 깨끗한 주차장 관리의 중요성을 강조해왔다.6 당신은 그 이유가 궁금할 것이다. 사실 고객들에게 매장 주차장은 그다지 신경 쓰이는 곳이 아니다. 고객들이 정작 관심 갖는 곳은 청결한 주방, 그리고 그 다음으로는 아마 화장실일 것이다. 하지만 자동차로 맥도날드 앞을 지나치면서 사람들이 볼 수 있는 곳은 어디일까? 그들은 주차장이(고객이 볼 수 있는 것) 깨끗하면 주방과 화장실도(고객이 실제로 관심 있는 것) 깨끗하리라고 추론할 것이다.

 

이 법칙은 시과학(vision science, 사람이나 동물이 시각 정보를 어떻게 처리하는지 연구하는 학문-역주) 교수인 에드워드 H. 아델슨(Edward H. Adelson)이 고안한 그림을 통해서도 설명할 수 있다.7  <그림 2>를 보자. 왼쪽에 바둑판 그림이 있다. 그 위에 ‘A’라고 표시된 검정 사각형과 ‘B’라고 표시된, 누가 봐도 하얀색인 사각형이 있다. 그러나 사실 A B는 모두 동일한 명도의 회색이다. 우리는 이 사실을 주위 요소들을 모두 제거한 오른쪽 그림을 통해 확인할 수 있다. 심지어 더 놀라운 것은 이제 이 사실을 알고 있는 상태에서 다시 왼쪽 바둑판을 보고 당신의 두 눈에 A B가 같은 색이라고 설득해보자. 하지만 이는 불가능하다. 당신의 두 눈은 여전히 [색깔이 다른 바둑판 모양에 기초해] 추론을 내린다. 우리는 이런 착시 효과가 일어난다는 사실을 모르는데다 안다고 해도 할 수 있는 건 아무 것도 없다.8 물론 구매 결정은 이렇게 시각 정보를 처리하는 과정과는 다른 신경 처리 과정을 통해 일어나겠지만 고객들이 제품이나 서비스를 평가할 때도 유사한 현상이 발생한다. 고객들은 대개 자신이 정보를 추론하고 있다는 사실을 인지하지 못한다. 그리고 인지한다고 해도, 이를 중단할 수 없다.

 

 

 

 

브랜드의 역할

 

제품의 품질을 추론하기 위해 우리가 가장 보편적으로 활용하는 신호는 가격과 브랜드다. 특히 B2B 분야에서 브랜드는 품질에 대한 정보를 암시하는 근본적인 역할을 한다. 또 소비재 시장에서도 브랜드가 갖는 시그널(signal) 역할은 매우 중요하다.9  하지만 일부 소비재 시장에서 브랜드는 제품의 품질 이상을 말해줄 수 있다. , 소비자들은 자신에 대한 정보를 알리기 위해 브랜드를 활용할 수 있다.10

 

많은 경우에, 고객의 정보 검색 효과가 높아질수록 브랜드에 대한 의존도는 떨어진다. 더군다나 새로운 정보가 유입되면서 브랜드에 대한 고객 인식은 재빨리 바뀔 수 있다. 이 두 가지 요인 모두 브랜드의 중요성을 약화시킨다. 하지만 정보를 쉽고 효과적으로 검색할 수 없는 시장일 경우 사람들은 구매 결정을 내리는 데 브랜드를 활용할 수밖에 없다. 예를 들어 최신 기능의 믿을 만한 노트북 컴퓨터를 구입하려는 고객이 있다면 그에게는 두 가지 옵션이 있다. 노트북 관련 지식이 있는 고객이라면 모델별 기능들을 평가하기 위해 사양서와 제품 리뷰들을 검색할 수 있다. 또 다른 방법으로는 브랜드를 통해 노트북의 품질을 추론할 수 있다. 컴퓨터 기능을 평가할 만한 전문성이 부족한 고객들에게 유일한 옵션은 브랜드에 의지하는 방법이다.

 

고객들은 일반적으로 검색을 선호한다. 대개는 효과적인 검색이 불가능하거나, 관련 지식이 부족하거나, 또 정보 검색에 드는 비용이 너무 높은 경우에 브랜드에 의지한다. 둘째, 브랜드의 역할은 고객에 따라 다를 수 있다. 처음 컴퓨터를 구매하는 사람은 관련 정보를 검색할 만한 지식이 부족할 수 있기 때문에 추론에 의지할 수도 있다. 하지만 대부분의 컴퓨터 구매자들은 간단한 검색을 할 정도의 지식은 충분히 갖고 있다.

 

비슷한 이유로, 우리는 브랜드가 기존 고객보다 잠재 고객에게 좀 더 두드러진 역할을 하리라고 기대한다. 이런 사실은 혁신 컨설팅 프로세스를 개발 중인 컨설팅 회사에서 명백히 나타난다. 서비스 산업들이 대개 그렇듯이 전문 서비스를 제공하는 기업들은 일반적으로 사양 설명서를 가지고 있지 않다. 따라서 잠재 고객들은 주로 추론에 의지할 수밖에 없다. 그 결과, 고객은 컨설팅 회사가 갖는 브랜드 명성을 통해 서비스 품질을 추론할 수는 있겠지만 프로세스 개선에 따른 가치까지 보상해줄 가능성은 작다. 이런 사실은 프로세스 개선 효과를 직접 경험할 수 있는 기존 고객들과 대조를 이룬다.

 

셋째, 브랜드의 역할은 제품 특징에 따라 다를 수 있다. 노트북의 하드드라이브 용량처럼 사양 설명서에 표시된 기능들은 일반적으로 검색을 통해서도 찾을 수 있다. 하지만 제품의 신뢰성이나 사용 편의성처럼 사양 설명서에 나타나지 않는 기능들은 검색을 통해 찾기 힘들다. 물론 믿을 만한 출처의 제품 리뷰들이 도움이 될 수는 있지만 말이다. 따라서 검색으로 쉽게 찾을 수 없는 기능들에 대해서는 브랜드의 역할이 더욱 중요해진다.

 

인터넷의 영향

 

인터넷은 브랜드의 역할과 고객들의 구매 결정 방식에 어떤 영향을 미쳐 왔을까? 우리는 먼저 인터넷이 일부 제품, 아니면 적어도 제품의 일부 특징들에 대해서는 상대적으로 영향력을 적게 발휘했다는 사실부터 확인할 필요가 있다. 예를 들어 인터넷은 향후 발생할 사건에 대한 정보를 검색하는 데에는 도움이 되지 않는다. 폴크스바겐 사가 미래에 제품 리콜을 하게 된다거나 보안 소프트웨어가 차세대 온라인 해킹에 얼마나 잘 대처할 수 있을지는 인터넷으로 검색할 수 없다. 또 육안으로 확인이 필요한 제품 속성, 특히 개인별로 니즈가 특화된 제품에 있어 인터넷 정보는 한계가 있다. (예를 들어 수영복이 몸에 잘 맞고 어울리는지 등)11 그럼에도 불구하고, 인터넷은 그 외 수많은 상품들을 평가하는 방식에 엄청난 영향력을 끼쳤다. 변화는 두 가지로 나타났다. 첫째, 인터넷을 통해 정보에 더 쉽게 접근할 수 있게 되면서 검색 비용이 낮아졌다.12 일부 시장의 경우, 인터넷 보급 초기에는 이런 변화의 파급력이 생각보다 적었을 것이다. 고객들이 실제 매장에서 쇼핑을 하면서 노트북이나 데스크톱 컴퓨터에 바로 접속하기 어려웠기 때문이다. 하지만 스마트폰이 보급되면서 인터넷은 많은 시장에서 검색 비용을 현저히 낮췄다.

 

둘째, 인터넷은 검색 가능한 제품 특징의 수를 확대했다. 블로그나 제품 리뷰처럼 사용자가 생성한 콘텐츠를 통해 전에는 검색 불가능했던 특징들을 이제 검색할 수 있게 됐다. 예를 들면 골프 코스의 환경과 품질이 어떤지, 혹은 계약자가 공정한 사람인지 등을 이제 인터넷 검색으로 알 수 있다.

 

 

 

 

이런 변화가 외식 시장을 어떻게 변화시켰는지 생각해보자. 예전에는 여행자가 새로운 도시에서 식당 정보를 얻을 수 있는 방법은 두 가지밖에 없었다. 호텔 컨시어지 서비스를 통해 식당을 추천받거나 전국적으로 유명한 브랜드 식당을 이용하는 것이었다. 그리고 이런 정보의 제약은 하드락카페(Hard Rock Café) 같은 프랜차이즈 브랜드에 호시절을 만들어줬다. 요즘 관광객들은 식당을 고르기 위해 어떻게 하는가? 이제 사람들은 스마트폰에서 트립어드바이저(TripAdvisor.com)나 옐프(Yelp.com)를 검색한다. 고객은 이런 앱을 통해 식당들의 가격과 메뉴, 위치를 비교할 수 있고, 심지어는 매장 직원들이 얼마나 친절한지도 확인할 수 있다. 이런 변화 때문에 브랜드의 역할은 확연히 약해졌다. 이제는 훌륭한 음식과 서비스를 제공하는 작고 혁신적인 식당들을 쉽게 찾을 수 있다. 반면에 하드락카페는 몇 개의 지점이 문을 닫았다.13

 

이는 인터넷이 가격 경쟁을 부추기거나 약화시켰다는 것을 의미할까? 고객이 과거에는 인식할 수 없었던 훌륭함을 인식할 수 있다면 혁신 상품을 보유한 회사들은 이를 통해 이득을 취할 수 있을 것이다. 왜냐하면 고객은 이런 제품에 더 큰 프리미엄을 지불할 테니 말이다. 반면 고객이 실제가 아닌 인지된 차별적 특성에 프리미엄을 지불하는 경우 인터넷은 경쟁을 활성화하고 프리미엄은 약화시킬 수 있다.14 예를 들어, 유명한 거대 브랜드의 비타민 제품과 유통점의 자체 상표(private label) 비타민 제품이 똑같은 공장에서 제조된 동일한 상품이라는 사실이 인터넷 동영상을 통해 퍼진다면 일부 고객들은 분명히 유명 브랜드 비타민 제품에 더 이상 프리미엄 가격을 지불하지 않을 것이다.

  

 

기업은 무엇을 차별화해야 할까?

 

앞서 논의한 내용들이 혁신을 이루거나 제품을 개발하려는 기업들에 주는 시사점은 명확하다. 기업은 고객에게 가치를 창출하는 상품을 개발해야 할 뿐만 아니라 고객들이 그 가치를 확실히 인지할 수 있게 만들어야 한다. 우리는 기업들에 세 가지 범주의 질문에 집중하라고 권한다. ( 1)

 

 

 

 

첫째, 고객들은 검색에 대한 동기부여가 돼 있는가? 고객은 더 나은 솔루션이 존재할 수 있다는 사실을 인식하고 그 솔루션을 찾기 위해 기꺼이 노력할 의지가 있을까? 아쿠아리사의 사례를 되새겨보자. 고객들은 더 좋은 샤워기가 존재할 수 있다는 사실을 몰랐기 때문에 그런 상품을 찾으려는 동기 자체가 없었다. 당신의 솔루션은 기존 상품들과 얼마나 많이 다른가? 만약 이 솔루션이 관련 산업에서 20년 만에 처음 나온 혁신 상품이라면 20년 동안 시장에서 혁신이 꾸준히 소개된 경우보다 새로운 제품이 검색될 가능성은 낮아진다. 고객이 검색에 대한 동기부여가 얼마나 큰지 구체적으로 가늠하기 위해서는 고객이 의사결정이나 구매 프로세스에 투입하는 시간을 측정하면 된다. 예를 들어 자동차를 새로 구입하는 고객은 정보 검색에 평균 15∼20시간을 쓴다.15 하지만 주방 세제를 고르는 데 이렇게 긴 시간을 투자하는 고객들은 거의 없을 것이다.

 

둘째, 고객은 정보를 효과적으로 검색할 수 있는가? 예전이었다면 이 질문에 대한 시금석으로 아마 해당 정보가 제품 사양 설명서에 표시됐는지 유무를 사용했을 것이다. 노트북 컴퓨터를 구매하는 사례로 되돌아가보자. 하드드라이브 용량은 제품 사양 설명서에 표시돼 있고 검색도 가능하다. 하지만 제품 신뢰성과 사용 편의성은 그렇지 않다. 고객에게 사양 설명서 내용을 파악할 수 있을 정도의 지식이 있다면 일반적으로 검색은 가능하다. 만약 중요한 의사결정이지만 고객의 지식이 부족하다면, 이 경우에도 전문가 조언을 통해 여전히 검색은 가능하다. 조언이 가능한 전문가에는 의사, 투자자문가, 부동산 관계자, 보험중개인, IT 컨설턴트, 직장의 복리후생 상담사가 포함될 수 있다. 일부 제품 시장에서 사양 설명서에 나와 있지 않은 정보는 고객의 리뷰를 통해 파악할 수 있다. 이런 경우에는 고객이 검색과 추론 중 무엇을 활용할 것인지 측정하는 시금석으로 더 이상 사양 설명서가 적합하지 않을 것이다. 하지만 변하지 않는 사실이 한 가지 있다. 일단 고객이 어떤 유형의 의사결정 프로세스를 채택하면, 이후에는 그 방식을 잘 바꾸지 않는다는 사실이다. 예를 들어 자동차를 가장 저렴한 가격으로 구입하기 위해 후속 모델이 나오기 직전까지 기다리는 사람이 있다면 이 고객에게 신규 모델이 나오자마자 구입하도록 설득하는 일은 어려울 것이다.

 

만약 고객이 정보를 검색할 수 없다면 고객이 부족한 정보를 추론하기 위해 대신 어떤 신호를 활용하는지 이해해야 한다. 맥도날드는 고객이 주차장의 관리 상태를 통해 매장의 청결함을 예측한다는 사실뿐 아니라 이런 추론이 고객들에게 무의식적으로 일어난다는 사실까지 알고 있다는 점에서 매장 관리에 뛰어난 기업이라는 사실을 보여준다. 당신도 고객이 이런 추론 프로세스를 경험할 수 있는 신호를 만들어내야 한다. 예를 들어 자동차 제조사들은 고객들에게 차의 엔진과 변속기가 정확하게 설계돼 있다는 사실을 증명하고 싶을 것이다. 하지만 이런 부품들은 설계 상태를 쉽게 확인할 수 없으므로 자동차 회사들은 대신 확인 가능한 기능들을 부각시킨다. 볼 베어링이 차체의 패널 경계를 따라 부드럽게 이동하는 렉서스 광고를 기억해보자. 대부분의 고객들은 사실 볼 베어링이 자동차의 패널 틈새를 따라 얼마나 정확하게 움직이는지 신경 쓰지 않지만 렉서스는 이 광고를 통해 자사의 자동차가 전체적으로 얼마나 정확하게 설계됐는지 단서를 보여줬다. 고객들은 이 단서를 통해 쉽게 확인할 수 없거나 평가 지식이 부족한 부품의 설계 품질을 평가할 수 있다.

 

고객이 혁신을 인식할 수 있도록 보조하라

 

사업에서 성공하기 위해서는 위대한 상품을 개발하는 것만으로 충분하지 않다. 기업은 고객이 위대하다고 인식할 수 있는 위대한 상품을 개발해야 한다. 다행히 우리는 이제 고객이 어떻게 정보를 수집하고 구매를 결정하는지 알게 됐다. 기업은 단순히 고객에게 무엇이 필요한지 묻는 대신 고객이 자신의 니즈를 가장 잘 충족하는 제품을 찾기 위해 어떤 평가들을 하는지 이해해야 한다.

 

만약 고객이 제품에 대해 학습할 의지가 있고 학습한 정보를 해석할 전문성을 갖추고 있다면 우리는 검색 프로세스가 그들의 의사결정에 중요한 역할을 할 수 있다는 사실을 기대할 수 있다. 이는 혁신 기업에 환영할 만한 일이다. 왜냐하면 고객들이 그들의 혁신을 인식할 가능성이 커지기 때문이다. 하지만 검색에 대한 고객의 의지가 부족하거나 제품에 대한 지식이 충분하지 않다면 검색 대신 추론이 활용될 수 있다. 이 경우에는 고객이 혁신을 인식할 가능성이 훨씬 낮아진다. 이런 사실들이 기업에 시사하는 바는 명확하다.

 

고객이 쉽게 인식할 수 있는 혁신을 중점적으로 개발하라. 혹은 고객이 스스로 감지하지 못하는 혁신에 대해 일깨워줄 수 있는 방법을 찾아라.

 

번역 |김성아 dazzlingkim@gmail.com

 

 

 

 

 

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연구방법

 

이 글은 한 가지 역설로 시작됐다. 현재 대부분의 기업들이 고객의 목소리에 부지런히 귀를 기울이지만 그들이 내놓는 신제품은 여전히 실패한다. 이 역설적인 상황은 다음의 두 가지 관찰 결과를 대비시킨다. (1) 많은 기업들이 신제품 개발 프로세스에 고객들을 참여시킨다. 하지만 (2) 많은 신제품들이 여전히 실패한다. 첫 번째 논점은 기업들의 신제품 개발 프로세스 사례를 들어보면 확실히 느껴진다. 신제품의 실패율은 통계적으로 정확히 산출하기 어렵다. 성공은 쉽게 확인되지만 실패에 대한 설명은 훨씬 더 어렵기 때문이다. 본 기사의 첫 번째 문단에서 언급한 통계 숫자는 우리가 본 연구를 위해 지난 10여 년간 조사했던 미국의 초대형 유통점에서 얻은 데이터를 활용했다. 우리는 이 유통점의 매장들에 입고된 신제품들을 확인한 다음, 이들 중 3년 후에도 여전히 매장에서 판매되는 제품의 수가 얼마인지 관찰할 수 있었다.i 이 방법을 통해 우리는 대형 유통점의 신제품 중 실패한 제품의 수를 정확하게 측정할 수 있었다. 하지만 이 숫자도 실제로 실패한 전체 신제품의 수보다는 분명 적을 것이다. 이 유통점의 매대에 진열됐다는 사실만으로도 그 제품은 어느 정도 성공했다고 볼 수 있기 때문이다. 만약 이 유통점에 입고되지 못한 수천 개의 신제품까지 모두 측정할 수 있었다면 전반적 실패율은 훨씬 더 높았을 것이다.

 

 

이런 역설을 발견한 후 이 글에선 그 해결책을 제시한다. 기업들은 위대한 제품들을 열심히 기획하지만 이 위대한 제품들을 찾기 위해 고객들이 어떻게 학습하는지는 대부분 간과한다. 그 결과, 위대한 제품들도 시장에서 실패한다. 고객들이 그 위대함을 몰라주기 때문이다. 이 설명은 고객의 구매결정 과정을 연구한 학술 연구 논문에 대한 논평에서 가져왔다. 이 주제에 대한 기본 학술 연구들은 깊이가 있고, 사회심리학부터 신호 이론(signaling theory, 이론경제학의 한 분야)까지 여러 학문 분야를 아우른다. 이런 연구논문 중 상당수는 기술적인 내용이 많고, 연구 결과들은 폭넓게 분산돼 있다. 그 결과, 기업 경영진은 이런 연구결과를 이해하기 어려워진다. 이 글을 쓴 목적은 이렇게 기술적이고 광범위한 지식들을 조사한 다음 그 결과들을 중요한 통찰로 요약하기 위해서였다. , 고객이 어떤 경우에 신제품의 위대함을 인식하고, 어떤 경우에 간과하는지 말이다. 연구의 핵심 골조는 (1) 고객의 검색과 (2) 고객의 추론으로 구성했다. 고객이 어떤 상황에서 검색을 하고, 또 어떤 상황에서 추론을 하는지 기업이 제대로 이해할 수 있다면, 고객이 어떤 상황에서 자신들의 혁신을 수용하고, 또 어떤 상황에서 못 본 척하는지 알 수 있을 것이다. 

 

 

던컨 시메스터

 

던컨 시메스터(Duncan Simester)는 매사추세츠 케임브리지에 있는 MIT 슬론 경영대학원의 마케팅 학과장이자 경영과학 분야의 NTU 교수로 재직 중이다. 이 기사에 의견이 있는 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/57314에 접속해 남겨주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu e메일을 보내주시기 바란다.

 

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