MIT Sloan Management Review
Article at a Glance
|
질문 기업은 혁신을 이루기 위해 IT 아웃소싱 구조를 어떻게 구축해야 할까?
연구를 통해 얻은 해답
- 소수의 핵심 파트너들과 다수의 소규모 계약자들을 결합하라. - 새로운 니치 공급업체들을 위한 인센티브 체계를 개발하라. - 공급업체 포트폴리오 관리에 집중하라. |
편집자주
이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2016년 겨울 호에 실린 ‘The Long-Tail Strategy for IT Outsourcing’을 번역한 글입니다.
오늘날 빛의 속도로 빠르게 진행되는 기술 변화는 글로벌 IT 아웃소싱 체계를 근본적으로 변형시켜왔다. 전통적으로 비용 절감의 관점에서 이해했던 IT 아웃소싱이 갈수록 최첨단 혁신을 달성하기 위한 전략 도구로 활용되고 있기 때문이다. 많은 기업들이 IT 공급업체들의 포트폴리오를 더 작은 규모의 혁신성이 뛰어난 회사들로 구성하고 있다. 하지만 신기술과 새로운 역량들을 모색하는 이런 기업 트렌드는 공급업체 포트폴리오 관리를 더욱 복잡하게 만들었다. 지난 10여 년간 기업들이 심화하고 완성도를 높인 아웃소싱 업무 체계가 이제 새로운 차원의 압박을 받게 됐다. 오늘날 더욱 급변하는 기업 환경 속에서 기업들은 IT 아웃소싱 전략을 새로운 시각으로 바라볼 필요가 있다.
전통적 아웃소싱 방식의 결함
과거, 기업들은 자사의 IT 서비스 공급업체 포트폴리오를 최적화하기 위해 보유 기술과 업계 경험이 풍부한 몇 개의 대형 협력사 중심으로 일을 진행하고1 단발성 공급업체의 수는 제한해야 한다고 배웠다. 또 기업은 이런 포트폴리오 구조에서 발생할 수 있는 과도한 록인(lock-in, 높은 투자비나 교체비용 때문에 한 업체에 계약관계가 묶이는 것-역주) 리스크를 완화하기 위해 합리적인 인센티브 계획과 함께 단기 계약관계를 맺으라는 조언을 받아왔다. 종합적으로 봤을 때, 이런 제한된 협력사 정책은 공급업체들 사이의 경쟁을 통해 고객사에 더 많은 시간과 자원을 투자하도록 동기를 부여하면서 기업에 일련의 포괄적이고 보완적인 역량들을 제공할 수 있었다. 기업은 또한 이렇게 ‘최적화된’ 포트폴리오를 중앙에서 관리함으로써 규모의 경제가 주는 저비용, 고효율 효과를 누릴 수 있었다.
아웃소싱에 대한 이런 접근방식은 비록 규모의 경제와 효율성 확보를 위해 기획됐지만2 기업들은 아웃소싱 파트너들을 통해 혁신 기술들과 관련 서비스도 접할 수 있으리라 기대했다.3 하지만 IT 공급업체들이 보여준 혁신 수준에 만족한 기업과 IT 임원들은 거의 없었다.4 그럼에도 불구하고 오늘날 빠르게 진보하는 기술들이 기존 산업을 붕괴시키면서 중견 기업들은 그 어느 때보다 새로운 아이디어와 신기술, 최첨단 전문 기술에 목말라 한다. IT 업계에서 이런 역량들은 대개 규모는 작지만 더 날렵한 공급업체들에서 발견된다.5 이는 놀랄 것도 아니다. 왜냐하면 중견 기업들은 신흥 회사들이 더 나은 고객 가치를 통해 기존 제품과 서비스를 대체할 때까지 본인 사업에 몰아닥친 파괴적 변화를 무시하는 경향이 있고, 이것이 바로 파괴적 혁신 뒤에 존재하는 핵심 개념이기 때문이다.6 이에 따라 명민한 비즈니스 리더들은 훨씬 더 주도적인 아웃소싱 업무 체계를 강구하며, 혁신을 확인하고 도입하는 데 소수의 안정된 기술 파트너들에게만 의존하지 않는다.
하지만 이런 주도적인 업무 체계는 회사의 IT 공급업체 포트폴리오를 통합하려는 많은 기업들의 바람과 충돌을 낳는다. 과거 다양한 공급업체들을 관리하는 과정에서 어려움을 겪으면서 체계적 소싱관리부를 보유한 기업들은 소수의 전략적 파트너들과만 아웃소싱 계약을 맺는 의무 정책을 만들어왔다. 하지만 이런 회사들에서조차도 사업부 리더들은 자신이 속한 조직의 경쟁력을 높이는 데 절대적인 기술 변화에 대응하기 위해 틈새 서비스 분야에서 회사 정책을 피해 더 많은 가치를 제공할 수 있는 업체들과 관계를 맺는다. 그 결과 다수의 공급업체들이 기업의 소싱관리부나 본사 관리자들의 레이더망을 피해 소규모의 개별 프로젝트들을 진행하게 된다. 하지만 체계적 업무 조율과 합리적 인센티브 체계가 없다면 기업들은 이런 다양한 공급업체들이 창출한 지역 단위의 혁신들을 조직 전체로 통합할 수 있는 기회를 잃게 될 것이다.
롱테일 전략
이 글에서 우리는 IT 아웃소싱을 위한 ‘롱테일(long-tail)’ 전략을 소개한다. (‘연구 내용’ 참조.) 이 혁신적인 IT 아웃소싱 모델은 소수의 핵심 파트너들 외에 이들의 역량을 벗어나는 분야에서 특화된 가치를 제공해줄 수 있는 기타 공급업체들과 소규모 계약을 수적 제한 없이 역동적으로 맺을 수 있게 한다. 아웃소싱에 대한 역동적이며 다각적이고, 그러면서도 체계적인 접근법을 대표하는 이 롱테일 전략은 급변하는 비즈니스 환경에서 기업의 번영을 위해 수많은 신생 업체들이 새로운 역량들을 제공할 수 있는 환경을 만든다. 이 전략을 제대로 수행하기 위해서는 협력업체들에 대한 일련의 정책과 설계 조건을 구체적으로 명시해야 한다. 이와 동시에 최고의 성과를 내는 업체들에 대해서는 고객사가 업체 활용도와 충성도를 높이는 방식으로 보상하는, 신중하게 고안된 관리 체계가 필요하다. 소수의 핵심 파트너들은 주요 기술과 사업 프로세스뿐 아니라 롱테일 업체들이 제공하는 지역 단위의 임시적이고 실험적인 역량들을 기업 아키텍처에 통합하는 작업에 대해서도 고객사를 보조한다. 효과적으로 조직화된 롱테일 전략은 저비용과 고효율의 장점은 유지하면서 혁신까지 이루는, 달성하기 힘든 두 가지 목표를 현실로 만들 수 있다.
기술 리더십을 위해 롱테일 전략 활용하기글로벌뱅크(가칭)는 글로벌 금융서비스 분야의 최대 기업 중 하나로, 금융산업협회가 발표하는 ‘세계에서 가장 혁신적인 투자은행’ 중 하나로 여러 번 선정됐다. 글로벌뱅크는 금융서비스 분야에서 전통적으로 최첨단 기술들을 선도해왔다. 그리고 IT 아웃소싱은 수십 년 동안 회사의 전략 도구로 고려돼왔다. 글로벌뱅크는 글로벌 소싱을 일찍이 채택한 회사답게 1980년대부터 글로벌 소싱 전략을 강구하기 시작했다. 그리고 1990년대에는 온쇼어(onshore), 오프쇼어(offshore) 지역 모두에서 대형 IT 서비스사 몇 개와 파트너십을 맺었다. 이 공급업체들은 은행의 글로벌 사업에 대한 IT 지원 및 관리 서비스를 제공했다. 글로벌뱅크는 운영 효율성을 확보하기 위해 핵심 업체들과의 협력관계에 집중하는 정책을 펼쳤다.
회원 가입만 해도, DBR 월정액 서비스 첫 달 무료!
15,000여 건의 DBR 콘텐츠를 무제한으로 이용하세요.
닫기
