‘믿을 만한 정보 네트워크+내부 테스트그룹’ 정보에 정통한 CEO가 되는 길

Article at a Glance

 질문

CEO들은 일상 경영에 필요한 정보에 정통한 상태를 어떻게 유지할 수 있을까?

연구를 통해 얻은 해답

- CEO들은 자신이 믿을 만하게 활용할 수 있는 공식적, 비공식적 활동들을 가지고 있어야 한다. 대시보드는 유용하지만 그것만으로는 충분치 않다.

- CEO들은 정보를 계속해서 제공해 주고 자신이 생각한 판단과 통찰을 테스트해 볼 수 있는 공명판(sounding boards) 역할을 해줄 내부의 핵심 그룹이 있어야 한다.

- CEO들은 자신이 현재 활용하는 방식이 중요도가 높은 부분들에 대해 정보에 정통한 상태를 제대로 유지시켜주는지 의심하고 검증해 보아야 한다.

편집자주

이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2015년 여름 호에 실린 ‘Staying in the Know’를 번역한 것입니다.

BP의 멕시코만 석유 누출 사건, 영국 바클레이(Barclays)은행의 리보 조작 사건 등 최근에 벌어진 여러 기업 스캔들을 보면 공통점이 있다. 모든 문제들이 최고경영자(CEO)의 레이더에 잡히지 않은 채로 끓고 있었고, 문제가 드러났을 때는 대부분의 피해가 이미 발생한 뒤였다. 대규모 기업을 경영 관리하는 데서의 복잡성이 커지고 있긴 하지만1 1J. Birkinshaw and S. Heywood, “Too Big to Manage?” Wall Street Journal, Oct. 26, 2009, “비즈니스 인사이트”(Business Insight) 섹션. 슬론 매니지먼트 리뷰>와 공동으로 작성함. 닫기 그렇다 해도 경영자는 자신이 경영하는 조직에서 어떤 일이 벌어지고 있는지를 잘 파악하고 있어야 할 책임이 있다. 경쟁자와 직원들이 어떻게 하고 있는지 잘 알고 있으려면 어떻게 해야 할까? 다음 번의 빅아이디어(the next big idea)를 제대로 짚어 내려면 어떻게 해야 할까? 유용한 정보와 관심만 흩트리는 정보를 구분하려면 어떻게 해야 할까? 가장 중요도가 높은 사안들에 계속해서 집중하려면 어떻게 해야 할까?

많은 경영 전문가들이 좋은 정보 시스템과 더 많은 데이터로 이런 문제를 해결할 수 있으리라고 가정해 왔다. 어떤 이들은 더 빠르고 강력한 정보기술을 주장했고, 또 어떤 이들은 대시보드, 빅데이터, 소셜네트워크를 강조했다. 하지만 더 나은 테크놀로지와 더 많은 도구를 도입하는 것이 제대로 된 방향으로 나아가는 데 정말로 가장 유용한 방법인가? 필자들은 그렇지 않다고 생각한다. 업무를 수행하기 위해 필요한 정보를 적절하고 효과적으로 파악할 수 있는 고위경영진의 역량은 소위 ‘개인 지식 인프라(personal knowledge infrastructure)’를 적절히 구성하고 유지함으로써 지속적으로 ‘내막을 알 수 있게끔(stay in the know)’ 해주는 개인적, 조직적 역량에 기초한다는 게 필자들의 주장이다. 정보기술은 이러한 개인 지식 인프라의 ‘한 부분’이 될 수는 있지만 여러 요소 중 하나일 뿐이다.

이러한 주장을 한 학자가 우리가 처음은 아니다. 40년도 더 전에 조직이론가 헨리 민츠버그(Henry Mintzberg)는 경영 업무의 핵심은 정보이며 경영자가 수행하는 가장 중요한 역할은 정보를 중심으로 돌아간다고 언급한 바 있다. 경영자의 업무는 정보를 모니터링하고, 중요한 정보를 확산시키며, 조직의 대변인으로서 정보를 유통시키는 등의 활동으로 이뤄진다. 민츠버그는 경영자를 조직의 신경 중추라고 표현하면서 정보 활동이 “모든 경영 업무를 하나로 묶는다”고 말했다.2 2H. Mintzberg, “The Nature of Managerial Work” (New York: Harper and Row, 1973), 73 닫기 다른 연구자들도 경영 자체를 정보 수집의 한 형태로 생각할 수 있으며 우리 사회가 정보 사회(information society)에서 관심 경제(attention economy)로 매우 빠르게 이동하고 있다고 주장했다. 관심 경제에서는 경쟁 우위가 더 많은 정보를 획득하는 데가 아니라 어디에 관심을 기울여야 할지를 아는 데 달려 있다.3 3J. Pfeffer and G.R. Salancik, “The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective” (New York: Harper & Row, 1978); T.H. Davenport and J.C. Beck, “The Attention Economy: Understanding the New Currency of Business” (Boston: Harvard Business Review Press, 2001). 닫기 또 이후의 연구도 정보를 다루는 일이 결정적으로 중요하며 경영자의 커뮤니케이션 역량이 그들의 업무 성과와 직결됨을 확인해주고 있다.4 4 L.E. Penley, E.R. Alexander, I.E. Jernigan and C.I. Henwood, “Communication Abilities of Managers: The Relationship to Performance,” Journal of Management 17, no. 1 ( March 1991): 57-76. 닫기

정보를 다루는 역할의 중요성은 이렇듯 잘 알려져 있지만 우리는 이 개념을 한발 더 밀고 나가서 중요한 정보를 획득하고 통합할 수 있는 경영자(특히 고위경영진)의 역량은 그가 가진 개인 지식 인프라의 수준을 넘어설 수 없다고 주장하고자 한다. 경영자들은 여러 사안에 관심을 적절히 분배하고 관리하기 위해 정보를 획득하는 각자의 방식을 가지고 있다.5 5이는 조직 이론가 J.A. 쉴린제리언이 우리와 같은 유형의 경영자들을 관찰 연구해서 이미 주장한 바 있다. 다음을 참고하라. J.A. Chilingerian, “Managing Strategic Issues and Stakeholders.” 다음에 수록됨. “Building the Strategically Responsive Organization,” ed. H. Thomas, D.E. O’Neal, R. White and D. Hurst (Hoboken, New Jersey: John Wiley and Sons, 1994), 189-213. 닫기 그런데 사안들에 적합하게 관심을 기울이는 것, 즉 중요한 것과 아닌 것을 구분하고 상황을 계속해서 잘 파악하고 있을 수 있는 역량은 어떻게 손대 볼 수 없는 정신 영역의 작용만은 아니다. 오히려 이것은 경영자가 무엇을 하고 무엇을 하지 않는지, 누구와 이야기하고 언제 이야기하는지, 어떤 도구와 기법을 사용하는지 등과 관련이 있다. 관찰과 개선이 가능한 영역에 달려 있다는 말이다.

테크놀로지와 새로운 도구들은 만병통치약이 아니며 그렇게 될 수도 없다. 고객과 이야기를 하거나 이사회 이사들과 네트워크를 다지는 간단한 일들이 더 중요할 수도 있다. 물론 이런 일들은 목적을 염두에 두고 체계적으로 행해져야 한다. 그리고 각각의 활동이 언제 적합한지는 상황에 따라 판단해야 한다. 따라서 경영자는 자신이 활용하고 있는 개인 지식 인프라의 적합성을 파악하고 필요하다면 재정비하는 일을 지속적으로 해야 한다. 본 논문은 CEO들을 근접 관찰 조사한 데이터에 근거해 개인 지식 인프라를 점검하고 향상시킬 수 있는 방법들을 제안할 것이다.6 6개인 수준에서의 경영 지식을 논할 때, 학계에선 주로 추상적인 경쟁력 요인(인지 기술, 정보 기술, 사회적 기술 등)을 짚어 내는 것에 치중, 그것들이 실질적으로 어떻게 구현되는지와 그것들을 어떻게 획득할 수 있는지 등에 대해서는 논의가 많이 이뤄지지 못했다. 한편, 컨설턴트들은 제한적인 실증 근거를 가지고 이론적인 논의보다는 기술적인 방법들만 논하는 경향이 있었다. 특히 웹 2.0 도구들을 증가하는 정보 과부하 문제를 해결할 만병통치약으로 여기는 사람들이 많았다. 그러나 테크놀로지만으로는 개인 수준과 조직 수준 모두에서 지식 관리의 문제를 해결할 수 없다는 경고도 계속해서 있어 왔다. 학계의 관점은 다음을 참고하라. K. Wright, “Personal Knowledge Management: Supporting Individual Knowledge Worker Performance,” Knowledge Management Research & Practice 3, no. 3 (2005): 156-165; M. ‘Swigo’n, “Personal Knowledge and Information Management: Conception and Exemplification,” Journal of Information Science 39, no. 6 (December 2013): 832-845. 컨설턴트의 관점은 다음을 참고하라. L. Razmerita, K. Kirchner and F. Sudzina, “Personal Knowledge Management: The Role of Web 2.0 Tools for Managing Knowledge at Individual and Organisational Levels,” Online Information Review 33, no. 6 (2009): 1021-1039. [테크놀로지 지상주의에 대한] 경고의 입장에 대해서는 다음을 참고하라. R. McDermott, “Why Information Technology Inspired but Cannot Deliver Knowledge Management,” California Management Review 41, no. 4 (summer 1999): 103-117. 닫기

본 논문은 규모가 크고 복잡성이 높은 영국의 병원 및 보건의료 관련 기관 CEO 7명을 관찰한 2년간의 연구를 기초로 하고 있다. (‘연구 내용’ 참고.) 보건의료 기관을 택한 이유는 민간 영역과 공공 영역의 교차점에 있어서 중층적이고 상충하기도 하는 요구들을 충족시켜야 하기 때문이다. 따라서 이러한 기관들에서는 정보 처리와 관련된 상황이 매우 복잡하다. 그러면서도 이런 조직들은 투명성에 대한 책무를 점점 더 많이 요구받고 있다. 경쟁의 압력은 또 그것대로 받으면서 말이다. 이러한 점을 고려할 때, 돌아가는 상황을 선제적으로 파악하는 일이 갖는 중요성을 연구하는 데 보건의료 기관이 적절한 대상이 될 것이라고 판단했다. 연구 전반에 걸쳐 우리는 간단한 질문 한 가지에 대해 답을 찾고자 했다. CEO들은 어떻게 업무를 효과적으로 수행하기 위한 것들을 파악하는가?