‘지역적 통합 + 전 지구적 적응’ 새 활로 찾는 다국적 기업의 MISSION!

Article at a Glance

 질문

다국적 기업은 신흥시장에서 부상하고 있는 현지 기업과 어떻게 경쟁할 수 있을까?

연구를 통해 얻은 해답

- 제품, 마케팅, 판매가 현지 공동체의 삶에 통합적인 부분이 되게 할 것

- 개방적인 혁신과 공동 투자 등을 통해 현지 공급망과 통합될 것

- 법 제도적 환경을 구성해 내기 위해 정부 및 규제 당국과 교류할 것

편집자주

이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2015년 여름 호에 실린 프랑스 인시아드의 글로벌 경영실행 겸임교수 호세 F.P. 산토스와 영국 케임브리지대 저지 경영대학원의 국제경영 교수 피터 J. 윌리엄슨의 글 ‘The New Mission for Multinationals’를 번역한 것입니다.

세계화가 진전되면서 이상한 일이 벌어지고 있는 것 같아 보인다. 다국적 기업보다 우세를 보이는 현지 기업이 증가하고 있는 것이다. 이런 현상은 다국적 기업이 현지 기업보다 우월할 것이라고 흔히 여겨지며 다국적 기업 CEO들이 성장 원천으로 기대하고 있는 신흥시장에서 특히 두드러진다. 최근에 유니레버(Unilever) CEO 폴 폴먼(Paul Polman)은 가장 힘겨운 경쟁 상대는 빠르게 성장하고 있는 현지 기업들이라고 언급했다. “우리는 P&G를 가장 힘겨운 경쟁 상대로 보지 않는다. 신흥시장에서 우리의 경쟁자는 대부분 현지 업체들이다.”1 1S. Daneshkhu, “Stiffest Competition From Local Business, Says Unilever Chief,” Financial Times, July 30, 2014, p. 1. 닫기 비단 폴먼만이 아니다. 한 서베이에 따르면 다국적 대기업 임원 중 73%는 신흥시장에서 “더 실질적인 경쟁자는 다른 다국적 기업이 아니라 현지 기업”이라고 응답했다.2 2 V. Chin and D.C. Michael, “2014 BCG Local Dynamos: How Companies in Emerging Markets Are Winning at Home,” The Boston Consulting Group, July 10, 2014, p. 6. 닫기

얼마 전까지만 해도 거대 다국적 기업들(연 매출이 소규모 국가의 국내총생산보다 많은 기업도 상당수다)이 계속 확장해 가면서 세계를 점령할 것이라고 우려하는 논평가들이 많았다. 하지만 다음의 사실을 생각해 보자. 중국에 수십 년을 투자하고도 유니레버와 네슬레(Nestlè, S.A)는 2013년 중국 아이스크림 시장에서 점유율이 각각 7%와 5%에 불과했다. 중국 밖에서는 대부분의 사람들이 들어보지도 못했을 두 개의 기업, 중국 멍니우유업(China Mengniu Dairy Co. Ltd)과 내몽고 이리실업 그룹(Inner Mongolia Yili Industrial Group Co. Ltd)이 각각 14%와 19%의 점유율로 이 시장을 지배하고 있다. 중국 세탁세제 시장을 보면 외국기업 중에서는 P&G가 2013년에 11%의 점유율로 상위에 올라 있지만 두 개의 중국 기업보다 점유율이 낮다. 나이스그룹(Nice Group Co. Ltd)이 16% 이상을, 광저우 리비그룹(Guangzhou Liby Enterprise Group Co. Ltd)이 15%를 차지하고 있다. 가전 시장도 구조가 비슷하다. 하이얼그룹(Haier Group, 29%), 메이디그룹(Midea Group, 12%), 광둥 거란스그룹(Guangdong Galanz Group Co. Ltd, 4%) 등 중국 기업이 시장을 선도하고 있으며 상위 두 개 다국적 기업인 독일 로베르트 보시(Robert Bosh GmbH)와 일본 산요전기(Sanyo Electric Co. Ltd)는 각각 4%가 안 되는 점유율로 틈새시장을 형성하고 있다.

다국적 기업이 현지 기업에 밀리고 있는 곳은 중국만이 아니다. 인도의 아이스크림 시장과 맥주 시장, 브라질·러시아·인도·중국의 오프라인 유통 시장, 인도와 중국의 스마트폰 시장 등 다른 신흥시장에서도 비슷한 패턴이 보인다. 심지어 전자상거래에서도 중국의 알리바바(Alibaba), 인도의 플립카트(Flipkart), 러시아의 율마트(Ulmart) 등이 해당 국가에서 아마존과 이베이를 능가하고 있다. (표 1) 여러 산업 분야에서 다국적 기업들은 신흥시장의 현지 기업에 밀려 입지를 잃고 있다. 하지만 선점자의 이점을 활용하거나 현지 기업을 인수해 그 기업의 지역적 정체성과 강점을 육성하는 전략 등을 통해 다국적 기업이 현지 기업의 점유율 확장에 성공적으로 맞서는 사례도 있다. (‘연구내용’ 참고.)

본 연구에 포함된 업종과 국가에서 성공한 현지 기업들은 2009년에서 2013년 사이에 시장점유율을 급격히 증가시킨 경우가 많았다. 다국적 기업이 현지 기업과의 경쟁에서 성공할 수 있으려면 ‘전 지구적으로 통합하고 지역적으로 적응하라(integrate globally and adapt locally)’는 신조를 넘어설 필요가 있다.3 31987년에 C.K. 프라할라드(C.K. Prahalad)와 이브 도즈(Yves L. Doz)는 ‘전 지구적 통합(전 지구적 규모의 경제와 가장 효율적인 지역들을 결합하는 글로벌 공급망)’의 이점과 ‘지역적 반응성(지역 시장의 독특한 특성에 맞게 적응하는 것)’의 이점을 결합하는 방법을 찾는 것이 ‘다국적 기업의 임무’라고 규정했다. 다음을 참고하라. C.K. Prahalad and Y.L. Doz, “The Multinational Mission: Balancing Local Demands and Global Vision” (New York: The Free Press, 1987). 이후에 크리스토퍼 A. 바틀렛(Christopher A. Bartlett)과 수만트라 고샬(Sumantra Ghoshal)은 전 지구적으로 통합돼 있으면서도 지역 시장에 고도로 적응한 ‘초국적’ 기업들의 청사진을 제시했다. 다음을 참고하라. C.A. Bartlett and S. Ghoshal, “Managing Across Borders: The Transnational Solution” (Boston, Massachusetts: Harvard Business Press, 1989). 더 최근에는 판카지 게마와트(Pankaj Ghemawat)가 세상은 여전히 ‘들쭉날쭉’하고 ‘반쯤만 세계화돼 있다’며 기업들이 지역적 차이를 극복하고 조정하는 것뿐 아니라 지역적 차이에 적응하는 새로운 전략이 필요하다고 주장했다. 다음을 참고하라. P. Ghemawat, “Redefining Global Strategy: Crossing Borders in a World Where Differences Still Matter” (Boston, Massachusetts: Harvard Business Press, 2007). 닫기 다국적 기업이 전통적으로 도입해 온 이 접근방식이 신흥시장에서는 약점이 될 수 있다. 역동적인 시장에서는 현지 적응화(local adaptation) 전략이 기껏해야 따라 잡기식밖에 되지 못한다. 오늘날의 글로벌 환경에서 승리하려면 자신의 비즈니스를 현지의 경제 네트워크, 나아가 현지 사회 자체에 통합시킴으로써 목표 시장에서 새로운 강점을 창조해야 한다. 다국적 기업은 현지 시장에 단지 적응만 하는 것이 아니라 현지 시장을 적극적으로 구성해 가야 할 필요가 있다.

i i다국적 기업에 합병될 당시 이미 지배적인 위치에 있었던 현지 기업 포함. 닫기

ii ii인도는 2012년까지 외국 소매 유통 브랜드를 허용하지 않았다. 닫기

iii iii맥주 산업에 브라질은 포함시키지 않았다. 브라질 맥주 시장의 60% 이상을 암베브(Ambev)가 점유하고 있는데, 브라질 증권거래소(BM&F BOVESPA)에 상장된 브라질 기업이긴 하지만 암베브와 벨기에의 인터브루(Interbrew)가 합병한 이후 현재는 다국적 기업 앤호이저-부시 인베브(Anheuser-Busch InBev)가 최대 주주다. 따라서 암베브는 이 표의 어느 범주에도 맞아 떨어지지 않는다. 사실, 암베브는 신흥시장에서 현지 기업이 보이는 강점과 다국적 기업의 현지통합화가 갖는 가치를 잘 보여주는 사례다. 닫기  

다국적 기업 이점의 약화

오랫동안 다국적 기업들은 제품 디자인, 기술, 경영 시스템, 기업 문화처럼 이전하기 어려운 자산(특히 무형자산)들을 세계 곳곳에 효율적으로 가져갈 수 있는 역량을 바탕으로 높은 수익을 얻을 수 있었다. 다국적 기업이 내부 시스템을 통해 그런 자산을 한 지역에서 다른 지역으로 확산하는 것은 상대적으로 쉽고 효율적이었던 반면 현지의 기업이 시장 거래를 통해 그런 자산을 확보하기는 더 어려웠다. 따라서 다국적 기업은 현지 기업보다 경쟁 우위가 있었다.

하지만 여러 요인이 이 우위를 잠식하고 있다. 첫째, 비용 절감을 위해 다국적 기업들은 가치사슬 중 고부가가치 영역에만 집중하려는 경향을 보이고 있다. 이는 부가가치가 낮은 활동을 아웃소싱한다는 뜻이며 종종 해외 신흥시장 기업들에 업무를 맡겨 처리한다는 뜻이다. 그 결과 현지 기업도 다국적 기업이 사용하는 것과 동일한 투입 요소와 서비스를 구매할 수 있는 글로벌 시장이 형성됐다. 또한 아웃소싱이 확산되면서 제품 디자인은 더 모듈식으로 바뀌었다. 이에 따라 한때는 폐쇄적이었던 가치사슬이 개방적으로 변하면서 현지 기업들도 곧바로 활용할 수 있는 모듈을 구입해 조합하는 방식으로 다국적 기업의 제품과 매우 비슷한 (어떤 경우에는 더 우수한) 제품을 만들 수 있게 됐다.

중국의 샤오미(Xiaomi)가 좋은 사례다. 모듈화와 아웃소싱 추세 덕에 샤오미는 맵시 좋고 기능도 많은 스마트폰을 생산할 수 있었고 시장에 진입한 지 5년 만인 2014년 4분기에 13.7%의 점유율을 기록하면서 애플과 삼성을 앞지르고 1위가 됐다.4 4IDC Asia/Pacific Quarterly Mobile Phone Tracker, February 2015, www.idc.com. 닫기 샤오미의 스마트폰은 퀄컴의 표준 디자인을 바탕으로 하고 있으며 다국적 기업의 스마트폰을 만드는 동일한 공장에서, 동일한 부품 업체가 제공하는 모듈로 제작된다. 샤오미의 MIUI 소프트웨어는 구글 안드로이드의 현지화 버전이지만 수백만 중국 사용자로부터 들어오는 정보를 토대로 매주 업데이트가 가능하다는 독특한 강점이 있다.

두 번째 변화는 인재 시장과 기업 서비스 시장이 점점 더 세계화되고 있는 것이다. 10년 전만 해도 경험이 풍부한 외국인이 신흥시장에서 현지 기업에 취직해 일하는 경우는 드물었다. 하지만 전 지구적으로 인재풀이 더 유동적이 되면서 유수의 현지 기업들은 수십 명, 때로는 수백 명의 외국인 전문가를 고용해 지식과 역량의 공백을 메우고 있다. 일례로 브라질 출신인 휴고 바라(Hugo Barra)는 구글(Google)에서 샤오미의 안드로이드 제품 담당 부사장으로 자리를 옮겨서 샤오미의 떠오르는 안드로이드 생태계를 관리한다. 또 현지 기업들은 디자인, 엔지니어링, 컨설팅, 감사, 재무, 법무 등의 영역에서도 글로벌 전문 업체로부터 노하우를 확보하고 있다. 이러한 전문 서비스 업체들은 예전 같으면 다국적 기업만 확보할 수 있었던 최고의 경영기법들을 널리 퍼뜨리고 싶어 한다. 또 세계적인 명문 대학에서 공부한 뒤 본국으로 돌아온 사람들이 오늘날 신흥시장에서 주요한 인재풀을 형성하고 있다.