MIT Sloan Management Review
1명의 멘토로는 부족하다 공식·비공식 개인자문단을 구성하라
Article at a Glance – 인사조직
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질문 효과적인 개인 자문단을 구성하려면 어떻게 해야 할까? 연구를 통해 얻은 해답 - 1명의 멘토가 개인이 갖고 있는 계발 욕구를 모두 충족시킬 수 있다는 발상은 점차 구시대의 유물이 돼 가고 있다. - 공식적인 멘토 외의 다양한 역할을 통해 계발을 도울 수 있다. - 정서적인 버팀목이 돼 주는 친구나 가족에서부터 개인적인 친분이 없는 역할 모델에 이르기까지 다양한 사람들이 개인 자문위원이 될 수 있다. |
편집자주
이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2015년 봄 호에 실린 빅토리아대 피터 B. 구스타브슨 경영대학원 조교수 얀 쉔과 리처드 D. 코튼, 보스턴대 경영대학원 경영학 교수 케이시 E. 크램의 글 ‘Assembling Your Personal Board of Advisors’를 번역한 것입니다.
많은 연구를 통해 개인의 경력 계발과 성장을 위해 멘토링과 코칭이 중요하다는 사실이 밝혀졌다. 하지만 최근 몇 년 동안 세계 곳곳으로 이동하는 현상이 강화되고, 근로 인력이 나날이 다양해지며, 재직 기간이 줄어들고, 기술이 광범위하게 사용되는 등 근로 환경이 급격하게 변화한 탓에 관리자들이 전례 없는 복잡성과 불확실성에 직면하게 됐다. 단 1명의 멘토가 개인의 계발 욕구를 모두 충족시킬 수 있을 것이라고 상상하기 어려운 경우가 많다.1 대신 개개인의 계발 네트워크에서 공식적인 멘토 외에도 다양한 부류의 지지자를 발견할 수 있다. 시간이 흐르면 사람들은 새로운 역할을 맡거나, 새로운 직업을 갖거나, 다른 산업이나 조직, 국가로 이동하게 된다. 따라서 자신의 경력과 바쁜 삶에 어울리는 ‘개인 자문단(personal board of advisors)’을 꾸릴 필요가 있다.
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기업은 지식 근로자들이 직면하는 다양한 문제와 기회에 대처하기 위해 네트워크를 수정해야 한다.2 마찬가지로 직원들도 관계 계발과 관련된 자신의 욕구와 관계 계발을 위해 투입해야 하는 자원을 고려해 네트워크를 수정할 필요가 있다.
그동안 진행된 계발 네트워크에 관한 연구는 주로 경력 및 심리사회적 지지(career and psychosocial support)3 의 내용과 프로테제(protégé, 후원·도움을 받는 후배·제자)가 다수의 계발 관계(developmental relationships)로부터 얻는 이익에 집중돼 있었다.4 필자들은 연구의 범위를 넓혀 다음과 같은 3개의 질문에 주목하기로 했다.
1. 개인 자문단을 구성하는 역할들을 어떻게 분화시켜야 각각의 개인들이 자신들의 자문단을 평가하고 수정하는 출발점이 되는 역할로 활용할 수 있을까?
2. 개인 자문위원이 될 수 있을 만한 사람을 찾아내고 개인의 계발 욕구에 어울리는 네트워크를 구축하려면 어떤 기술이 필요한가?
3. 개인의 경력 욕구 및 자기 계발 욕구와 자문위원들로부터 얻는 지지 간에 격차가 있다면 어떤 일이 생길까?
필자들은 이 글에 소개된 틀을 개발하기 위해 세 건의 연구를 진행했다. (연구 내용 참조.) 첫째, 중국과 싱가포르에 거주하는 64명의 외국인을 대상으로 계발 관계에 대한 심층 인터뷰를 진행했다. 둘째, 앞서 언급한 3개의 질문에 대한 통찰력을 찾기 위해 명예의 전당에 오른 인물들의 헌액 기념 연설을 분석했다. 세 번째 연구에서는 여러 산업에서 활동하는 관리자와 경영자, 전문가들을 탐구하고 이들과 개인 자문단 간의 관계를 분석했다. 세 번째 연구는 앞서 진행한 두 건의 연구에서 찾아낸 역할 유형을 검증하고 자문위원이 될 가능성이 높은 사람들에 대한 통찰력 및 이처럼 다양한 관계를 발전시키기 위해 필요한 시간과 노력(예: 자문위원이 제공하는 지지의 유형, 상호 작용의 빈도, 희망하는 관계의 친밀성)에 대한 통찰력을 찾아내는 데 도움이 됐다. 개인과 조직 모두 연구 결과에 주목할 필요가 있다.
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DBR Mini Box
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연구내용
연구 진행 초기에 역할 유형을 제시하기 위해 계발 네트워크에 대한 2건의 연구를 진행했다. 첫 번째는 싱가포르와 중국에 거주하는 64명의 외국인 전문가와 관리자들을 대상으로 진행한 심층 인터뷰 연구였다. 두 번째는 운동선수와 전문가 등 명예의 전당에 오른 176명의 연설 내용을 대상으로 진행한 기록 연구였다. 두 연구 모두 계발 관계가 발전하는 방식을 파악하고 연구 참가자들의 계발 네트워크를 명확하게 이해하는 데 도움이 됐다. 이 글에 소개된 질적 사례들은 2개의 데이터 세트를 폭넓게 분석한 결과를 토대로 한다.
국외 거주자들을 대상으로 한 연구에 참여한 사람들 중 3분의 1 이상은 미국인이었고 나머지는 19개국 출신이었다. 인터뷰 참가자들에게 ‘지금 맡고 있는 일과 관련해 당신의 경력 계발 및 개인적인 계발에 중요한 역할을 한 사람은 누구인가’라는 질문을 던졌다. 그런 다음, 필자들은 참가자들에게 각 관계를 상세하게 설명하고 자신의 네트워크 구조를 시각적으로 묘사할 것을 요청했다. (외국에서 일하는 사람들의 사례를 소개할 때 사용된 이름은 가명이다.) 반복적으로 등장하는 패턴을 찾아내고, 데이터를 분석하고, 이 글에 소개된 각 관계를 통해서 얻는 지지의 유형과 계발 네트워크 구조를 심층적으로 이해하기 위해 질적인 접근방법과 양적인 접근방법을 모두 활용했다. 명예의 전당에 헌액된 사람들을 대상으로 한 연구의 목적은 놀라운 성과를 이뤄내는 데 도움이 됐던 계발 네트워크의 내용과 구조를 살피는 것이었다. 필자들은 특히 네트워크와 지지의 유형이 얼마나 다양한지 관심을 가졌다. 필자들은 네트워크를 지도로 표시하기 위해 명예의 전당 헌액 기념 연설 내용을 수집하고, 기록하고, 코드화했다.
앞서 언급한 2건의 연구를 진행한 후 다양한 산업에 종사하는 전문가와 관리자, 경영자들로 구성된 대표 표본을 분석해 필자들이 찾아낸 유형을 검증하기로 했다. 미 북동부에 위치한 2개의 대학을 졸업한 315명의 졸업생들을 상대로 계발 관계에 대한 설문조사를 진행했다. 응답자들의 연령은 22세부터 67세까지 다양했으며 평균 연령은 42세였다. 표본의 55.9%는 남성, 44.1%는 여성이었다. 또한 표본의 90.7%는 백인이었다. 응답자들은 자신의 직업 분야에서 평균 16.4년 동안 일을 해왔으며 현재 소속돼 있는 조직에 재직한 기간은 평균 8.5년, 지금 맡고 있는 일을 한 기간은 평균 5.6년이었다. 응답자들의 개인 자문단에는 평균 4.9명의 자문위원이 있었다. 응답자들에게 자신의 성공에 도움을 준 인물이 누구인지 소개하고, 상호 작용의 빈도 및 친밀성, 자문위원들로부터 얻은 지지의 유형에 대한 질문에 답해 줄 것을 요청했다.
6대 지지자 유형
필자들은 외국인들과 명예의 전당에 헌액된 인물들에 대한 연구를 통해 이들이 다양한 사람들로부터 경력 및 심리사회적 지지를 얻고 싶어 했다는 사실을 발견했다. 이들의 개인 자문위원들은 대개 이들이 경력을 발전시키고 개인적으로 성장하는 데 커다란 도움이 됐다. 이들은 이미 세상을 떠났지만 계속해서 동기를 부여하고 영감을 불어넣는 사람들 역시 중요하다고 입을 모았다.
필자들은 이 글에서 프로테제를 중심으로 하는 지지자 분류 방식을 제안한다. 이와 같은 분류 방식은 지금껏 발표된 기존의 멘토링 연구5 가 제안하는 분류 방식과 다르다. 또한 필자들은 새로운 분류 방식을 통해 계발 관계의 전통적인 경계를 확대해 좀 더 다양한 관계를 포함시킬 필요가 있다고 강력하게 제안한다. 계발 관계를 좀 더 포괄적으로 정의하면 프로테제에 관심을 갖고 있으며 프로테제의 경력을 발전시키기 위해 노력하는 사람6 , 매우 중요한 영향력을 미치는 것으로 여겨지지만 반드시 빈번한 상호 작용을 하지는 않는 사람, 혹은 프로테제와 특별히 친밀한 관계를 갖고 있지 않을 수도 있는 사람 등이 모두 포함된다. 사실 한번도 만난 적이 없는 영웅이나 반(反)역할 모델(anti-role model, 프로테제가 결단코 닮고 싶어 하지 않는 사람)이 계발 관계에 포함될 수도 있다.
지지자가 제공하는 지지의 종류(경력 지지, 심리사회적 지지) 및 프로테제와 지지자 사이에서 이뤄지는 상호 작용의 본질(빈도, 친밀성)에 따라 개인 자문단 구성원을 (1) 개인적인 길라잡이(personal guide), (2) 개인적인 자문(personal advisor), (3) 전천후 멘토(full-service mentor), (4) 경력 자문(career advisor), (5) 경력 길라잡이(career guide) (6) 역할 모델(role model) 등 6개 유형으로 나눴다. 개인 자문위원들의 지지가 어디에서 비롯되며 다양한 관계를 계발하고 유지하려면 어떤 노력이 필요한지 이해하려면 지지자가 제공하는 지지의 유형과 지지자와 프로테제 사이에서 이뤄지는 상호 작용의 본질을 정확하게 파악해야 한다. (그림 1)
유형 1개인적인 길라잡이.개인적인 길라잡이란 과거에는 프로테제와 지지적 관계를 맺고 있었으나 현재는 제한적인 관계만 갖고 있거나 전혀 관계를 맺고 있지 않은 사람을 뜻한다. 개인적인 길라잡이가 예전에는 프로테제와 좀 더 친밀한 관계를 맺고 있었을 수도 있다. 하지만 지금은 주로 역할 모델이나 동기와 영감을 제공하는 원천으로서 심리사회적인 지지를 제공하는 사람으로 여겨진다.
우리는 1년에 한 번쯤, 혹은 그보다 더 오랜만에 만날 수도 있습니다. 하지만 다시 한자리에 모이면 마치 시간이 전혀 흐르지 않은 듯한 기분이 듭니다. 그분들이 이제 제게 활발하게 도움을 주는 존재가 아닐 수도 있습니다. 하지만 저는 여전히 그분들로부터 영감을 얻고 그분들의 지지를 받습니다.
- 토니, 싱가포르에서 일하는 외국인
전설적인 유격수 오지 스미스(Ozzie Smith)는 18년 동안 프로 선수로 뛰면서 대학 야구팀 감독이었던 베르디 하르(Berdy Harr)의 만트라(mantra)를 따랐다. 스미스는 다음과 같이 이야기했다. “베르디 감독님은 개개인이 훌륭한 노동관을 갖고 있는 것이 얼마나 중요한지 가르쳐 주셨습니다. 제가 ‘좀 더 잘할 수 있다면 어떤 노력에도 만족해 하면 안 되고, 최고로 잘할 수 있다면 좀 더 잘하는 데서 만족해선 안 된다’는 말을 하게 된 것은 모두 감독님 덕분입니다.”
유형 2개인적인 자문.개인적인 자문은 업무 외의 영역에서 프로테제와 빈번하게 상호 작용한다. 사람들은 적극적인 심리사회적 지지를 얻기 위해 개인 자문에게 의지하는 경우가 많다. 예컨대, 개인적인 자문은 감정적인 배출구나 반응 테스트 그룹의 역할을 하고 우정을 나누며 프로테제의 역량을 인정하고 뒷받침한다.
그녀는 내가 기쁘거나 슬플 때 찾아가서 이야기할 수 있는 사람입니다. 그녀는 항상 내 이야기에 귀를 기울여주며 판단을 하려 들지 않습니다. (중략) 그녀는 당신이 완벽하지 않을 때조차 당신을 사랑합니다. 당신의 말에 귀를 기울이고 당신의 단점을 있는 그대로 받아들입니다.
- 피터, 중국에서 일하는 외국인
유형 3전천후 멘토.전천후 멘토, 혹은 ‘진정한 멘토(true mentor)’7 는 경력과 심리사회적인 측면에서 다양한 방식으로 프로테제를 지지한다. 필자들은 연구를 통해 대개 전천후 멘토는 프로테제와 현재 같은 조직에 속해 있지 않는 사람들이라는 사실을 발견했다. 전천후 멘토와 프로테제 사이에 존재하는 관계는 강력한 친밀성과 빈번한 상호 작용이 특징이다. 전천후 멘토는 방대하고 상호 보완적인 방식으로 프로테제를 지지한다.
월트 리니악(Walt Hriniak)은 제 야구 인생에서 단연코 가장 중요한 분입니다. 제게 많은 것을 가르쳐주신 분이지요. 무엇보다도 제 자신에게 솔직해져야 한다는 가르침을 주셨지요. 모든 경기장의 가장 깊숙한 곳에서 많은 시간을 함께했으며, 피와 땀과 눈물을 함께 흘렸고, 많은 대화를 나눴으며, 관계를 발전시키고, 우정을 키우고, 친밀한 존재가 됐습니다.
- 칼튼 피스크, 2000년 야구 명예의 전당
유형 4경력 자문.경력 자문은 프로테제와 긴밀하게 상호 작용한다. 경력 자문의 지지는 직업이나 업무적인 욕구와 관련이 있으며 프로테제의 경력 발전에 많은 영향을 미친다. 따라서 이런 관계는 지속 기간이 길지 않은 편이다.
세 분 모두 고위직 임원이었으며 제가 하는 일을 지지해주셨습니다. 그분들은 저의 강점과 약점을 잘 알고 계셨습니다. 뿐만 아니라 저의 강점을 부각시키고 약점을 처리하는 데 도움이 되는 자리에 배치해 주셨습니다.
- 레이, 싱가포르에 거주하는 외국인
24세의 신임 엔지니어였던 저는 통찰력 있는 감독관인 가레스 로이드(Gareth Lloyd)의 도움으로 휴대용 소형 전자 스틸 카메라를 만들 기회를 갖게 됐습니다. 우리가 작은 실험실에서 함께 보냈던 시간은 실험과 실패, 그리고 약간의 기대로 가득 차 있었습니다.
- 스티븐 새슨, 2007년 소비가전 명예의 전당
유형 5경력 길라잡이.경력 길라잡이는 프로테제와 제한적으로 상호 작용하는, 상당히 제한적인 관계를 갖고 있다. 경력 길라잡이는 위기나 중요한 경력 변화 등 구체적인 사건을 계기로 프로테제의 직업적, 개인적 계발에 개입하는 경우가 많다. 경력 길라잡이는 계발을 위해 도움이 필요한 경우에만 개입한다.8 경력 길라잡이와 프로테제 간의 관계가 친밀하고 주기적인 상호 작용에서 좀 더 비정기적인 상호 작용으로 발전할 수도 있지만(경력이나 지리적인 변화로 인해) 이런 유형의 자문위원은 상당한 수준의 영향력을 잃지 않는다.
저는 겁에 질린 채 자신의 능력을 의심하는 신참내기였습니다. (중략) 저는 이렇게 얘기했습니다. “저는 도움이 필요합니다. 제가 빅 리그에서 뛸 수 있을 거라고 생각되지 않는군요.” 전설적인 타자 테드 윌리엄스(Ted Williams)는 보스턴으로 날아와 3일 동안 저와 함께 지내면서 정신적으로 많은 도움을 주었을 뿐 아니라 빅 리그에서 뛸 수 있다는 자신감을 주었습니다.
- 칼 야스트렘스키, 1989년 야구 명예의 전당
유형 6역할 모델.필자들은 연구를 통해 중요한 계발 관계가 반드시 친밀하거나 직접적일 필요는 없다는 사실을 발견했다.9 특히 프로테제와 역할 모델(경우에 따라 반역할 모델) 간의 상호 작용은 소극적일 수도 있다. 혹은 둘 사이에 아무런 관계가 없을 수도 있다.
지난 몇 년 동안 그분을 지켜보면서 그런 역할을 하고 싶지 않다고 생각했습니다. 하지만 그분은 저보다 풍부한 해외 경험과 문화 경험을 갖고 계십니다. (중략) 따라서 그분을 지켜보고 그분으로부터 교훈을 얻는 것은 정말 멋진 경험입니다.
- 톰, 싱가포르에 거주하는 외국인
훌륭한 분들의 발자취를 뒤따랐던 것이 성공의 원인 중 하나였습니다. 저는 P&G에서 일했던 여러 전임자들을 비롯해 많은 분들의 발자취를 따랐습니다. 그중 두 분은 제가 살면서 찾아낸 가장 훌륭한 역할 모델에 포함됩니다. 한 분은 개인적으로는 전혀 친분이 없지만 1907년부터 1930년까지 P&G의 CEO를 지낸 윌리엄 쿠퍼 프록터(William Cooper Procter)입니다.
- 존 페퍼, 전 P&G CEO, 미 기업 명예의 전당
6대 카테고리 검증
필자들은 연구의 일환으로 여러 산업에서 활동하는 관리자, 경영자, 전문가들로부터 수집한 설문조사 응답을 토대로 이 글에 소개된 6개의 개인 자문위원 카테고리를 검증하기로 했다. 연구에 참여한 사람들을 둘러싼 개인 자문단의 구성 현황을 분석해 프로테제와 자문 간의 상호 작용이 실제로 어떻게 이뤄지는지 한층 명확하게 이해하는 것이 카테고리 검증의 목표였다.10
설문조사 응답자들은 자신의 지지 네트워크를 평가하기 위해 각기 다른 특징을 반영하는 6개의 카테고리를 모두 활용했다. (표 1) 세 번째 연구에서 앞서 진행한 2건의 연구를 통해 찾아낸 유형을 검증하고, 제공되는 지지의 유형, 각 자문위원 유형의 상호 작용 빈도와 친밀성 등에 대해 좀 더 구체적인 내용을 확인했다. 뿐만 아니라 개인의 업무 환경이나 생활 환경의 변화로 인해 친밀성과 상호 작용 수준이 달라지면 관계가 하나의 카테고리에서 다른 카테고리로 옮겨갈 수도 있다는 사실을 발견했다. 예컨대, 지지자가 길라잡이나 자문에서 전천후 멘토로 발전하려면 장기적으로 개인적인 우정을 키워나가는 것이 중요하다는 사실을 발견했다. 다양한 이유로 인해 장기적으로 유지가 되기는 하지만 상호 작용 빈도가 낮은 관계도 있다. 물론 이런 관계도 중요하다. 하지만 과거에 깊이 있는 상호 작용이 이뤄지지 않았다면 이런 관계가 가능하지 않을 수도 있다. 결국 오랜 친구를 만들려면 긴 시간이 걸린다.
기대한 효과를 얻으려면 관계를 지속적으로 유지해야 한다고 주장하는 사람들도 있다. 하지만 필자들은 연구를 통해 좀 더 전략적이고 선별적인 관계 활용 접근방법이 좀 더 현명할 수도 있다는 사실을 발견했다. 설문조사 결과, 개인적인 친구, 관리자/감독자, 회사 동료, 비공식적인 멘토, 배우자 등이 자기 계발에 가장 커다란 보탬이 되는 지지자에 포함된다는 사실을 확인할 수 있었다. 연구를 위해 설문조사 응답자들에게 자신에게 도움을 주는 개인 자문단이 어떤 사람들로 구성돼 있는지 질문했다. 이들의 답을 분석하자 7개의 관계 유형(상사, 팀 동료, 관리자/감독자, 전 직장 동료, 회사 동료, 비공식적인 멘토, 개인적으로 가까운/먼 친구)이 65.7%를 차지했다. 이 같은 사실에 미뤄볼 때 이미 알고 있는 사람들과의 관계가 개인 자문단을 발전시키고 개선하는 데 특히 도움이 될 수도 있다.11
조화의 중요성
지금까지 직업적인 인맥, 친척, 친구 등 다양한 사람들로부터 경력 및 심리사회적인 지지를 얻을 수 있다는 점을 짚고 넘어갔다. 다수의 효과적인 관계를 발전시키려면 시간과 자원이 모두 필요한 경우가 많다. 따라서 자신과 잘 어울리는 개인 자문위원을 확보하고 자신의 욕구에 부합하는 계발 네트워크를 구축해 지속가능한 개인 자문단을 유지하기 위해 필요한 수준의 친밀성에 도달하고 이들과 상호 작용하기 위한 시간과 에너지를 확보할 방법을 고민해야 한다. 개인의 욕구와 네트워크 구조 간의 조화(개인이 경력 지지와 심리사회적인 지지를 위해서 필요로 하는 것과 실제로 자문위원들로부터 얻는 것 간의 조화)가 중요하다.12
전략적인 재평가와 쇄신을 통해 장기간에 걸쳐 개인의 욕구와 네트워크 구조가 아주 잘 어우러질 수 있도록 노력해야 한다. 계발 네트워크는 원래 고정돼 있지 않다. 하지만 자신이 갖고 있는 욕구와 현재 자신의 자문위원 역할을 맡고 있는 사람들이 제공하는 지지 사이에 무엇이 빠져 있는지 깨닫고 장기적으로 계발 네트워크를 발전시켜 나가야 한다. 시기적절하고 적당한 방식으로 네트워크를 수정하려면 자기 인식이 매우 중요하다. 정서 지능의 첫 번째 구성요소인 자기 인식에는 개인의 기분, 감정, 강점, 약점, 욕구, 타인에게 미치는 영향에 대한 심층적인 이해가 포함돼 있다.13 뿐만 아니라 자기 인식을 위해서는 개인적인 목표를 명확하게 이해해야 한다.14
전략적인 재평가와
쇄신을 통해 장기간에 걸쳐
개인의 욕구와 네트워크 구조가
아주 잘 어우러질 수 있도록
노력해야 한다.
멘토와 지지자가 있어야 창의적인 성공이 가능합니다. (중략) 혼자서는 이런 것들을 이뤄낼 수 없습니다. 창의적인 성공을 위해서는 많은 사람들의 지지가 필요합니다. 저 역시 많은 도움을 받았습니다. 도움이 필요했기 때문이지요.
- 토마스 포가티, 70개가 넘는 의료기기 특허 소유자, 2001년 발명가 명예의 전당
하지만 자기 인식만으로는 충분하지 않다. 새로운 계발 욕구나 우선순위가 확실해지거나15 외부 환경이 바뀌면(다른 문화권으로 이주하거나 좀 더 경쟁이 치열해지는 경우) 변화에 적응할 수 있어야 한다.
자기 인식과 관계 역량은 동전의 양면과 같다. 자기 인식은 자신이 무엇을 필요로 하는지 정확하게 파악하는 데 도움이 되는 반면 관계 역량은 자신이 필요로 하는 지지자들과 효과적으로 관계를 맺고 육성하는 데 도움이 된다.16 필자들은 해외에서 일하는 직장인들과 명예의 전당에 오른 사람들을 대상으로 한 연구를 통해 타인과 관계를 맺는 능력이 뛰어난 사람들은 좀 더 쉽게 새로운 관계를 시작하고 육성하며, 개인 자문위원들로부터 다양한 경력 지지와 심리사회적 지지를 얻으며, 자신에게 도움을 주는 지지자들에게도 이익을 안겨준다는 사실을 발견했다.
저는 항상 상호 의존성을 중심으로 관계를 생각합니다. 다시 말해서 내가 무엇을 주고 무엇을 얻을 수 있는지에 중점을 두고 관계를 고민합니다. (중략) 우리 모두가 상호 의존적이며 상호 작용을 통해서 발전한다는 점에 미뤄볼 때 결국 함께 발전해나가는 겁니다.
- 톰, 싱가포르에서 일하는 외국인
조직 환경이 미치는 영향
조직의 문화와 관행으로 인해 개인의 계발 네트워크뿐 아니라 관계를 구축하고 계발과 관련된 도움을 주기 위한 노력에도 영향을 미치는 제약이나 제한이 생길 수도 있다.17 필자들은 연구를 통해 조직 내에 주기적으로 피드백을 제공하고 계발 계획을 세우는 문화와 더불어 협력, 공식/비공식 멘토링, 코칭 등을 강조하고 장려하며 이런 요소들에 보상을 제공하는 강력한 계발 문화가 있을 경우 프로테제의 계발 네트워크에서 같은 조직에서 일하는 자문이나 길라잡이가 차지하는 비중이 높아진다는 사실을 발견했다.
조직 내에 강력한 계발 문화가 자리잡고 있으면 직원들이 자신이 필요로 하는 심리사회적 지지와 경력 지지를 제공해 줄 수 있을 만한 동료들과 계발 관계를 맺을 가능성이 커진다. 해당 조직이나 산업에서 계속 경력을 쌓아갈 생각을 갖고 있는 경우라면 이럴 가능성이 특히 크다. 뿐만 아니라 이런 문화가 자리를 잡고 있으면 동료들과 관계를 다져나가고 서로에게 도움이 되는 방식으로 상호 작용을 하기가 수월해진다. 연구를 통해 자기 인식을 강화하고 계발 관계를 구축하기 위해 필요한 관계 기술을 발전시킬 기회를 제공하는 조직에서 일하는 직원들은 자신의 계발 네트워크에 속한 사람들에게 적극적으로 도움을 요청한다는 사실을 반복적으로 확인할 수 있었다.
부조화의 문제점
개인이 갖고 있는 욕구와 개인 자문단 간의 부조화는 두 부분으로 나뉜다. 첫 번째는 경력 지지 측면의 조화 부족(기대하는 경력 지지와 실질적인 경력 지지 간의 부조화)이며 두 번째는 심리사회적 지지 측면의 조화 부족(기대하는 심리사회적 지지와 실질적인 심리사회적 지지 간의 부조화)이다. 둘 간의 부조화는 지지의 양과 질뿐 아니라 지지를 강화하기 위해 필요한 시간 및 에너지와도 관련이 있다. 필자들은 연구를 통해 이런 유형의 부조화가 부정적인 결과로 이어질 수 있다는 사실을 발견했다. 지금부터 소개할 3개의 사례를 살펴보자.
사례 1 경력 지지가 부족하면 조직에 대한 헌신도가 낮아지며 직원들이 자발적으로 조직을 떠날 가능성이 있다.잭은 40대 초반에 싱가포르로 발령받아 3년 동안 근무했다. 필자들이 인터뷰를 할 당시 잭은 업무가 자신에게 어울리지 않으며 동료들과 상사들의 경력 지지가 부족하다는 이유로 경력 변화를 꾀하고 있다고 답했다. 잭의 계발 네트워크에는 조직 내의 중요한 인물이 포함돼 있지 않았다. 그로부터 몇 달이 흐른 후 잭은 회사를 떠나기로 결정했다.
우리 회사 내에는 동료든, 누구든 제게 도움을 줄 만한 사람이 아무도 없다는 사실을 발견하게 되실 겁니다. (중략) 저는 우리 회사에 충성심을 전혀 느끼지 않습니다. 제게 조언을 하거나 저를 이끌어줄 만한 사람이 없기 때문입니다. (중략) 도움과 안내를 받기 위해 과거를 돌아봐야 한다는 건 슬픈 일입니다.
사례 2 경력 지지와 심리사회적 지지가 부족하면 새로운 환경에 쉽게 적응하지 못하고 불만을 갖게 될 수 있다. 30대 중반에 싱가포르로 발령받은 엠마는 업무 및 문화와 관련해 수많은 갈등과 도전과제에 직면했다. 엠마는 싱가포르에서 근무했지만 엠마의 개인 자문위원들은 대개 미국에 거주했다. 엠마의 개인 자문위원 중 싱가포르에 있는 사람은 1명뿐이었다. 뿐만 아니라 엠마의 계발 네트워크에 모국이 아닌 해외에서 근무하는 자문은 전혀 없었다. 게다가 엠마는 고용주로부터 별다른 안내를 받지 못했다. 엠마의 지지자들이건, 고용주건 엠마가 새로운 문화에 좀 더 수월하게 적응할 수 있도록 도움을 주는 사람은 아무도 없었다. 물론 싱가포르에서 일을 하면서도 과거에 만들어뒀던 기존의 네트워크로부터 경력 지지와 심리사회적 지지를 얻을 수 있었다. 하지만 엠마는 자신이 처한 상황을 다음과 같이 묘사했다. “어둠 속에서 총을 쏘고 있는 것 같습니다.”
사례 3 경력 지지와 심리사회적 지지가 부족하면 성과가 악화되고 원치 않는 이직이 발생할 수 있다.신시내티 레즈(Cincinnati Reds)는 서른 살의 프랭크 로빈슨(Frank Robinson)을 볼티모어 오리올스(Baltimore Orioles)로 보냈다. 신시내티 구단주가 로빈슨을 ‘다리 부상으로 날이 갈수록 심각하게 절뚝거리며 빛을 잃어가는 인재’18 이자 ‘서른 살이나 된 늙다리 선수’19 라고 여겼기 때문이다. 로빈슨은 신시내티가 월드 시리즈에 진출하는 데 일조했으며 개인적으로도 여러 차례 상을 탔다. 하지만 최고의 재능을 계발하기 위해 지지가 필요했다. 로빈슨은 볼티모어에서 뛰는 동안 타자들이 바라 마지 않는 트리플 크라운을 달성했다. 또한 로빈슨이 볼티모어와 함께한 6년 동안 볼티모어는 무려 네 차례나 플레이오프에 진출했으며 월드 시리즈에는 세 차례 진출했다. (심지어 볼티모어가 신시내티를 상대로 보람 있는 승리를 거둔 적도 한 차례 있었다.) 로빈슨은 볼티모어가 갖고 있는 계발 문화를 신시내티와의 차이점으로 꼽았다.
볼티모어 오리올스는 좋은 야구팀이었으며 선수들도 훌륭했습니다. 뿐만 아니라 볼티모어 오리올스의 조직 문화도 뛰어났습니다. (중략) 야구선수로서 보낸 시간 중 그 시절이 가장 행복했다고 말하고 싶습니다.
로빈슨은 볼티모어보다 신시내티에서 3년을 더 뛰었다. 하지만 로빈슨이 명예의 전당 헌액 기념 연설을 할 때 언급한 사람 가운데 신시내티 관련 인물은 로빈슨이 절대로 닮고 싶지 않다고 생각했던 반(反)멘토(anti-mentor), 즉 신시내티 구단주뿐이었다. 반면 로빈슨은 볼티모어 구단주 제리 호프베르거(Jerry Hofberger)를 비롯해 볼티모어 관련 인물은 5명이나 언급했다.
이분과 관련해 제 머릿속에 선명하게 남아 있는 기억은 선수들의 개인적인 생활에 관심을 가져 주셨다는 겁니다. 한 가지 예를 들면, 다른 도시에 출장을 간 날을 제외하면 야구 경기가 끝난 후 빠짐없이 클럽하우스에 들르셨습니다. 가까이 다가와 등을 두드리며 “오늘 자네가 친 홈런 덕에 우리가 이겼지”라는 식의 말씀을 하시는 법이 없었습니다. 그런 분이 아니셨습니다. 그분의 입에서 가장 먼저 나온 말은 항상 “자네 어떤가? 가족은 모두 잘 지내고 있어? 뭐 필요한 거 있나”였습니다. 저는 그것이 야구 구단주가 제게 해줄 수 있는 가장 중요한 일이라고 느꼈습니다.
조직에 미치는 영향
필자들은 본 연구를 통해 같은 조직에서 일하는 동료들의 비공식적인 지지가 개인의 경력 계발 및 성장에 매우 커다란 영향을 미친다는 사실을 확인했다. 전혀 놀라운 결과가 아니다. 하지만 필자들은 각기 다른 사회 영역에서, 각기 다른 유형의 지지를 제공하는 다양한 개인 자문위원들을 확보하는 것 역시 중요하다는 사실을 강조하고 싶다. 조직의 입장에서 보면 개인과 조직의 성과를 개선하고 직업 만족도를 높일 수 있도록 멘토링과 코칭에 주목하는 접근방법에서 벗어나 계발 네트워크를 좀 더 포괄적으로 활용하는 접근방법을 받아들이는 것이 중요하다. 조직과 관리자들은 계발 네트워크와 개인 자문단이 갖고 있는 잠재력에 대한 깨달음을 토대로 ‘스타를 관리하는 방식에서 스타의 네트워크를 관리하는 방식으로의 변화’를 이끌어나갈 수 있다.20 이와 같은 새로운 환경에서는 조직 내에서 프로테제와 지지자 간의 관계를 육성하는 데 주목할 필요가 있다.21 좀 더 포괄적으로 접근하면 프로테제가 자신과 다른 조직에서 활동하는 개인 자문위원들과의 관계를 활용할 수 있도록 근로 제도22 를 수정할 필요가 있다.
필자들은 본 연구를 통해
같은 조직에서 일하는 동료들의
비공식적인 지지가 개인의 경력 계발 및
성장에 매우 커다란 영향을 미친다는 사실을
확인했다. 각기 다른 사회 영역에서,
각기 다른 유형의 지지를 제공하는 다양한
개인 자문위원들을 확보하는 것 역시
중요하다는 사실을
강조하고 싶다.
일부 조직들은 리더를 양성하고 인재를 계발하기 위해 계발 네트워크를 중심으로 하는 교육 프로그램을 도입했다. 이런 프로그램들은 직원들에게 자신의 계발 네트워크를 적극적으로 설계하는 방법을 가르치는 데 도움이 된다. 그와 동시에 개인 자문위원 역할을 하는 사람들은 자신이 특정한 직원에게 조언을 제공하는 단 1명의 ‘멘토’가 아니라 지지 네트워크의 일부라는 사실을 깨닫기 시작했다. 이 같은 깨달음은 자문위원들이 부담감을 덜어내고 자신의 능력을 뛰어넘을 정도로 많은 것을 해야 한다는 압박감에서 벗어나는 데 도움이 된다. 직원들이 개인 자문단을 꾸리고 나면 끊임없이 네트워크를 관리해야 한다는 압박감에서 자유로워질 수 있다. 대신, 어떤 유형의 지지가 필요하며 특정한 관계가 얼마나 친밀하고 상호적이기를 바라는지 전략적으로 접근할 수 있다. 직급을 막론한 모든 직원들이 프로테제의 욕구에 부합하는 다양한 계발 관계를 발전시키겠다는 목표를 갖고 관계 구축에 투자할 수 있도록 독려하고 이런 행위를 높이 평가하는 성과 관리 관행과 계승 계획을 마련하면 개인 자문단을 개선하기 위한 노력이 가장 오랫동안 지속된다.23
개인에게 미치는 영향
조직적인 맥락과 개인적인 관계 역량으로 인해 개인의 계발 네트워크에 제약이 생길 수도 있다. 그럼에도 불구하고 대다수의 사람들에게는 자신의 욕구와 우선순위에 부합하는 관계를 시작하고 발전시킬 수 있는 여지가 있다. 특히, 다음과 같은 활동에 관심을 기울일 필요가 있다.
자기 인식을 강화하라.유익한 개인 자문단을 꾸리려면 프로테제가 자신의 강점과 약점, 경력과 심리사회적인 욕구 및 목표를 정확하게 평가해야 할 뿐 아니라 네트워크 구축에 얼마만큼의 시간과 노력을 투입할 수 있을지 현실적으로 판단해야 한다. 다시 말해서, 프로테제가 정확한 자기 인식을 갖고 있어야 한다. 자기 반성(일기, 학습 일지, 사후 검토 등을 통해서)24 , 반응 테스트 그룹의 역할을 하는 사람들과의 관계25 , 자기 평가 도구 등을 통해서 자기 인식을 강화할 수 있다. 뿐만 아니라 자기 인식 강화에 도움이 되는 다양한 평가 도구가 있다.26 뿐만 아니라 사람들이 자신의 개인 자문단을 평가하고 개선 방법을 찾아낼 수 있도록 도와주는 설문지도 있다.27
프로테제가 자신에게 어울리는 자문단을 꾸리려면 자기 인식이 무엇보다 중요하다. 한편으로는 자기 인식은 자신이 필요로 하는 계발 지지의 유형과 접근 가능한 잠재 조언자를 한층 정확하게 이해하는 데 도움이 된다. 다른 한편으로는 양질의 관계를 통해서 자기 인식을 강화할 수 있다.28
개인 자문단을 다각화하라.투자 포트폴리오를 다각화하듯 다양한 사람들을 개인 자문단에 참여시켜 계발 네트워크를 다각화하는 것이 중요하다. 강한 유대관계와 약한 유대관계를 모두 아우르는 네트워크 다양성은 필요한 정보에 접근하는 데 중요할 뿐 아니라 개인의 학습 및 정체성 발달에 도움이 되며 심리적인 안정성과 자부심을 향상시키는 데 보탬이 된다.29 개인 자문위원들이 제공하는 지지의 유형과 양은 개인 자문위원의 유형에 따라 달라진다. 프로테제는 개인 자문단을 꾸릴 때 전략적으로 접근하고 다수의 사회적 정체성(연령, 성별, 인종/민족, 국적)을 활용해 다양한 방식으로 사람들과 관계를 맺을 수 있다.30 오랜 기간 동안 지속될 수 있는 다양한 의견과 정보, 지식을 확보하려면 다양한 사람들과 양질의 관계를 맺어야 한다.31 사실, ‘전천후 멘토’로만 이뤄진 계발 네트워크가 반드시 다양한 자문위원들로 구성된 네트워크보다 뛰어나다고 볼 수는 없다.32 전천후 멘토와 관계를 구축하려면 많은 시간과 자원을 투자해야 한다. 뿐만 아니라 다수의 전천후 멘토가 각기 다른 조언을 하고 각기 다른 기대치를 갖고 있는 탓에 역할 충돌이 발생해 네트워크의 전반적인 효과가 약화될 가능성도 있다.33 자신의 욕구와 부합하는 자문단을 꾸리기 위해 노력하는 동시에 다양한 사회 영역에서 활동하며 각기 다른 관계의 강도를 갖고 있는 다양한 유형의 자문위원들을 확보하는 것이 좀 더 효과적이다.
네트워크를 발전시키고 변화시켜라.경력이 발전하고 삶이 변화하면 계발 네트워크도 달라져야 한다. 프로테제의 욕구에 걸맞은 네트워크를 발전시키려면 다음과 같은 2개의 조건이 충족돼야 한다. 첫째, 프로테제의 욕구를 정확하게 평가해야 한다. 둘째, 활용 가능한 시간과 노력, 필요한 상호 작용의 양과 깊이 등을 토대로 ‘적합한’ 사람들과 효과적인 관계를 시작하고 발전시키는 능력이 필요하다. 지속적인 평가/조정 과정에도 두 가지 측면을 모두 포함시켜야 한다. 예컨대, 프로테제가 새로운 개인 자문위원을 찾으려고 노력하는 것보다 기대치를 수정하는 것이 좀 더 효과적일 때도 있다.
단기적인 측면에 지나치게 주목한 나머지 독특한 관점을 얻는 데 도움이 되는 장기적인 계발 관계를 구축할 기회를 간과하는 사람들이 많다. 하지만 자기 인식을 강화하고 자신의 욕구를 주기적으로 재평가하면 조직과 개인의 욕구를 충족시키는 데 도움이 되는 자문위원을 찾아낼 수 있다.
번역 ｜김현정 translator.khj@gmail.com
얀 쉔·리처드 D. 코튼·케이시 E. 크램
얀 쉔(Yan Shen)과 리처드 D. 코튼(Richard D. Cotton)은 브리티시컬럼비아 주 빅토리아에 위치한 빅토리아대(University of Victoria) 피터 B. 구스타브슨 경영대학원(Peter B. Gustavson School of Business) 조교수다. 케이시 E. 크램(Kathy E. Kram)은 매사추세츠 주 보스턴에 위치한 보스턴대(Boston University) 경영대학원(School of Management) 리처드 C. 시플리 경영학 교수(Richard C. Shipley Professor in Management)다. 이 글에 관한 의견이 있으신 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/56314에 접속해 메시지를 남겨 주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu로 e메일을 보내 주시기 바란다.
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얀 쉔(Yan Shen) | 브리티시컬럼비아 주 빅토리아 빅토리아대(University of Victoria) 피터 B. 구스타브슨 경영대학원(Peter B. Gustavson School of Business) 조교수
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