100년 만의 변화, 소용돌이 같은 시대 디지털 의제들이 CEO를 기다린다

Article at a Glance – 혁신, 전략

디지털화(digitization)로 인해 경쟁규칙이 바뀌고 있다. 디지털화에서 뒤처질 위험이 가장 큰 기업은 다름 아닌 기존 기업들이다. 디지털 혁명의 결과로 생겨난 전략적 도전에 대처하기 위해 기존 기업의 CEO들은 다음의 6가지 결정을 반드시 내려야 한다.

1. 어떤 사업을 팔고 어떤 사업을 살 것인가?

2. 고객을 이끌 것인가, 뒤따를 것인가?

3. 새롭게 등장한 공격자와 협력할 것인가, 경쟁할 것인가?

4. 다각화할 것인가, 디지털 프로젝트를 강화할 것인가?

5. 디지털 비즈니스를 별도로 운영할 것인가, 현재 운영 중인 비디지털 비즈니스와 통합할 것인가?

6. 디지털 의제를 CEO가 직접 처리할 것인가, 위임할 것인가? 

편집자주

이 글은 <맥킨지쿼털리>에 실린 ‘Strategic Principles for Competing in the Digital Age’를 전문 번역한 것입니다.

한 유럽계 대형 보험회사에서 이사회가 답을 내놓으라며 경영진을 압박하고 있었다. 이 보험회사는 이미 온라인 시장에서 이름을 날리고 있었다. 영업사원을 거치지 않고 온라인에서 보험을 판매함으로써 보험료를 낮추는 모델을 사용했다. 강한 온라인 브랜드 평판과 신기술 덕분에 소비자에게 직접 다가갈 수 있었다. 그래서 몇몇 고위급 관리자들은 상황이 나쁘지 않고 위협이 약화될 것이라 확신했다. 반면 또 다른 관리자들은 새로운 가격비교 웹사이트들을 적극 활용하는 젊은 고객층에선 보험을 갱신하는 사례가 줄어들고 있다며 우려를 표했다. 이사회는 디지털 위주 전략에 더욱 박차를 가할 필요가 있다고 결론을 내렸다.

인터넷 기업들이 처음으로 비즈니스 환경에 대거 등장한 15년 전의 악몽 같은 나날들을 떠올리며 이 이야기가 낯설지 않다고 생각하는 경영자들이 많을 듯하다. 당시 상당수의 기존 기업들은 인터넷 기업들의 위협에 효과적으로 대응했다. 또 닷컴 버블 붕괴와 함께 이런 위협 요인 중 일부가 사라졌다. 오늘날 기업들이 직면한 도전과제는 조금 다르다. 탄탄한 기반을 갖고 있는 온라인 사업자들이 교묘하게 기존 기업과 고객 사이를 파고들어 가치사슬 내에서 수익성이 높은 부분을 집중 공략하는 등 믿기 힘들 정도로 빠른 속도로 규모를 키워나가고 있다.

이와 같은 경쟁 환경을 가능케 하는 디지털 기술 자체가 새롭지는 않을 수도 있다. 하지만 이런 기술들이 새로운 효과를 만들어내고 있다. 독점적인 빅데이터에서부터 공개 데이터를 제공하는 새로운 공공 데이터베이스에 이르기까지 그 어느 때보다 방대한 양의 정보에 접근할 수 있게 됐다. 나날이 발전하는 분석 역량과 처리 역량 덕에 여러 디지털 네트워크(디지털 네트워크가 클라우드 내에 자리를 잡고 있는 경우가 많다)에 정보를 확산시키는 알고리즘 역시 빠른 속도로 발전하고 있다. 뿐만 아니라 휴대용 스마트 기기 덕에 전 세계 사용자들이 정보와 컴퓨터 처리 능력에 접근하기가 한결 수월해졌다.

이런 기술들의 발전속도가 빨라지면서 전략 환경이 대폭 변화하고 있다. 경쟁구조와 비즈니스 진행방식이 바뀌고 있으며, 이로 인해 결과적으로 여러 산업의 성과가 변화하고 있다. 예컨대, 어느 은행의 CEO는 은행업계가 100년에 한 번씩 일어나는 변화의 소용돌이 한가운데 서 있다고 이야기한다. 새롭게 펼쳐지는 추세와 파괴의 물결보다 앞서나가려면 여러 산업에서 활동하는 경영자들이 기존의 가정에 도전하고 자사의 전략을 검증해야 한다.

기회와 위협

디지털화로 인해 진입장벽이 낮아져 여러 부문 사이에서 오랫동안 건재했던 경계가 무너지는 경우가 많다. 그와 동시에, 디지털 자산에 내재된 ‘플러그 앤드 플레이(plug and play)’ 속성이 가치사슬을 무너뜨리고 있으며 가치사슬 와해는 목적의식을 갖고 빠르게 움직이는 경쟁 기업들에게 새로운 기회를 제공하고 있다. 새롭게 시장에 진입하는 기업들이 기존 기업들보다 적은 비용으로 신속하게 규모를 키우는 경우가 많다. 또한 네트워크에 참여하는 고객 수가 늘어날수록 수익이 빠른 속도로 늘어날 가능성이 크다.1 1약 15년 전, 마크 싱어(Marc Singer)라는 필자들의 동료가 맥킨지에서 함께 일했던 존 헤이글(John Hagel)과 함께 이런 역학의 초기 단계에 관한 글을 발표한 바 있다. “Unbundling the corporation,” June 2000, mckinsey.com. 닫기

앞으로는 디지털 역량이 기업의 가치 창출이나 가치 파괴에 점차 커다란 영향을 미칠 가능성이 크다. 이런 변화는 산업 발전과 더불어 나타난다. 모든 산업이 획일적인 방식으로 발전하지는 않지만 대체로 비슷한 경로를 따른다. 다시 말해서, 먼저 새로운 트렌드가 부상하고 파괴적인 기업이 등장한 후 이런 파괴적인 기업이 내놓은 제품과 서비스를 ‘얼리 어답터’가 수용하는 방식으로 산업이 발전한다. (그림 1) 곧이어 진보적인 기존 기업들이 이런 변화에 적응하기 시작한다. 기존 기업들의 적응이 시작되면 고객의 수용 속도가 나날이 빨라져 산업의 디지털화 수준이 ‘티핑 포인트(tipping point)’에 다다르게 된다. (디지털화 수준이란 해당 산업 내에서 활동하는 기업의 디지털화 수준을 일컫는다. 하지만 소비자의 디지털화 수준이 좀 더 중요할 수도 있다.) 결국, 과거에는 급진적인 것으로 여겨졌던 무언가가 정상이 돼버리고 미처 변화에 대비하지 못한 기존 기업은 사라질 위험에 직면하게 된다. 반면 새로운 역량을 성공적으로 구축하는 기업들은 영향력 있는 디지털 기업으로 성장하게 된다. 소매 산업의 버버리가 좋은 사례다(Mckinsey.com에 있는 기사 ‘The Seven Traits of Effective Digital Enterprises’를 참고하기 바란다). 디지털화를 주도하는 기업들은 다음과 같은 기회를 얻을 수 있다.

고객과 공급기업, 이해관계자, 직원들 간의 상호작용을 강화할 수 있다.거래를 위해 디지털 경로를 찾는 소비자와 기업이 늘어나고 있다. 디지털 경로를 활용하면 미디어(예: 그래픽과 영상)를 혼합하고, 맥락에 맞춰 메시지를 수정하고(위치 정보나 인구통계 정보 제공), 사회적 관계를 강화해(친구들이 공유하는 아이디어뿐 아니라 다양한 주제와 요구를 중심으로 커뮤니티를 구축) 어디에서건 쉽게 콘텐츠에 접근할 수 있기 때문이다. 또한 디지털 경로를 활용하면 거래 비용을 낮추고 거래 내용을 투명하게 기록할 수 있다. 이 같은 변화는 갈등을 해결하는 데 도움이 된다.