Harvard Business Review

환경•사회•지배구조(ESG) 이슈 주주이익 관점에서 접근하라

143호 (2013년 12월 Issue 2)

 

 

편집자주

이 글은 <하버드비즈니스리뷰(HBR)> 2013 5월 호에 실린 로버트 에클스(Robert G. Eccles)와 조지 세라핌(George Serafeim)의 글 ‘The performance frontier: Innovating for a sustainable strategy’를 전문 번역한 것입니다.

2013 Harvard Business School Publishing Corp

 

오늘날 대부분의 기업들은 지속가능성 프로그램(sustainability programs)을 운영하고 있다. 탄소의 배출과 폐기물을 줄이고 운영 효율을 강화한다. 그러나 뒤죽박죽인 전술들이 모인다고 해서 지속가능한 전략이 되는 것은 아니다. 지속가능하기 위해서는 모든 이해관계자들의 이익을 포괄하는 전략이라야 한다. 투자자와 종업원, 고객과 정부, NGO, 그리고 넓게는 사회 전체가 그 대상이다. 이를 위해서는 주주 가치를 증가시키는 동시에 기업의 환경적, 사회적, 그리고 지배구조(Environmental, Social, Governance=ESG) 측면에서의 성과를 향상시켜야 한다.

 

기업들은 이런 점을 이해하면서도좋은 일을 하는 것에 대해 금전적인 보상을 받을 수 있을 것이라는 희망만으로 프로그램을 시작할 때가 많다. 심지어 해결하려는 이슈가 회사의 전략이나 운영과 무관할 때도 그렇다. 이런 일을 추진할 때 대체로 부족한 부분은 재무적 성과와 ESG 성과 사이에 존재하는 상충관계에 대한 분명한 이해다. 일반적으로 한쪽의 향상에는 다른 쪽의 희생이 따른다. 비싼 태양에너지를 사용하면 환경에는 좋지만 금전적으로는 나쁘다. 직원들에게 시장 임금 수준보다 더 많이 지급하면 공동체를 풍요롭게 할 수 있지만 이윤이 줄어든다. 자본 시장은 단지 이 부분에 대해서만 지나치게 잘 이해하고 있다. 그 결과, 경제적으로 성과를 내지 못하는 ESG 프로그램에 보상하지 않고 경제적 성과가 부진한 프로그램은 - 그것이 의미가 있든 없든 상관없이 - 벌을 받는다.

 

이 글에서 우리는 둘 사이의 상충관계를 분석하고 지속가능한 전략을 만들기 위한 프레임을 제시한다. 사전적으로는 재무적 성과와 ESG 성과 모두를 동시에 향상시키는 것을 의미한다. 이를 위해 기업들은 다음 두 가지를 실행해야 한다. 첫째, 전략적으로 가장 중요한 ESG 이슈에 집중한다. 주주가치를 창조하는 기업의 능력에 가장 큰 영향을 미치는 이슈 말이다. 둘째, 그런 문제에 우선순위를 두고 제품과 프로세스, 비즈니스 모델에 주요 혁신을 일으킨다.

 

혁신과 성과

 

ESG 이슈를 무시할 때 가해지는 처벌은 가혹할 수 있다. 중국에 위치한 애플(Apple)의 제조업체 폭스콘(Foxconn) 2010년 이를 깨달았다. 공장 내 끔찍한 작업 환경에 대한 폭로가 폭풍처럼 몰아치는 언론의 비판을 가져왔고 궁극적으로는 시가총액이 반토막 났다. BP는 멕시코만 딥워터호라이즌(Deepwater Horizon) 시추시설에서 원유가 유출되는 재앙을 겪은 후 그 후속 처리를 아직까지 진행 중이다. 그것은 기술적으로는 물론 경영상으로도 엄청난 참사였다. 거대 투자은행 UBS는 약 2000억 달러 규모의 개인고객 자산 유출과 78억 달러의 벌금, 고객 이름 공개에 대한 정부의 압력을 겪은 후, 정보 공개의 시대에 스위스 비밀법률 뒤에 숨는 것은 훌륭한 전략이 아니라는 교훈을 얻었다.

 

 

각 경우에서 기업들은 재무적 성과를 ESG 성과보다 우선했다. 사건이 발생한 후에야 비슷한 실패를 막기 위한 통제를 갖췄다. 이처럼 그릇된 판단은 부정적 외부효과에 대한 비용(기업 활동으로 인한 외부 결과)을 주주의 이익을 위해 사회에 떠넘기기 때문에 발생한다. 예를 들면 환경오염이나 가혹한 근로 관행 등이 있다. 역으로 자발적인 오염물질 감축이나 청소년 교육 프로그램에 대한 투자 등 사회를 돕는 활동들은 대체로 기업에 비용을 발생시킨다.

 

<그림 1>은 이런 관계의 개념적 모델을 보여준다. 우리는 인터뷰와 조사, 다양한 분야의 수많은 회사들에 대한 수년간 현장 연구를 통해 이 모델을 개발했다. 매출과 이익 마진, 주가와 기타 지표들로 측정되는 재무적 성과는 Y축에 표시된다. 탄소 및 폐기물의 배출 감축과 공정한 근로 관행, 효율적인 리스크 관리와 기타 지표들로 대표되는 ESG 성과는 X축에 표시된다. 그래프의 기울기(2002년부터 2011년까지 3000개 이상 기업의 결과들을 합한)는 재무적 성과와 ESG 성과 사이의 관계를 나타낸다. 그래프가 가파르게 아래쪽을 향할수록 ESG 성과를 향상시키는 일이 재무적 성과에 부정적 영향을 미친다. 그래프가 위쪽을 향할수록 ESG 향상이 재무적 성과에 긍정적 영향을 미친다. 우리는 이 그래프를성과 경계선(performance frontier)’이라고 부른다.

 

ESG 성과 측정상의 한계와 리더십 스타일, 기업 문화 등 많고도 복합적인 변수들의 존재 때문에 단일 기업에 대한 정확한 그래프를 그려내는 것은 아직 불가능하다. 하지만 3000개 이상 조직에 대한 계량적 분석은 기업의 혁신이 ESG 성과와 재무적 성과를 동시에 향상시키고 경계선의 궤도를 위쪽으로 움직일 수 있다는 사실을 확인시켜준다.

 

 

SASB는 기업의 재무적 성과에 영향을 미칠 수 있고 그렇기 때문에 투자자들에게 매우 중요한 환경, 사회, 지배구조(environmental, social, governance) 이슈를 다섯 가지의 큰 카테고리로 분류했다. 특정 이슈의 중요도는 산업별로 다르다.

 

특정 산업에서의 중요도를 측정하기 위해 SASB는 서로 다른 이해관계자들의 이해관계 및 경제적 영향력을 입증할 수 있는 증거들을 평가했다. SASB 평가를 아직 얻을 수 없는 산업에 속한 기업이라면 이와 유사한 접근법을 통해 어떤 ESG 이슈가 투자자들에게 가장 중요한지 알아낼 수 있다.

 

이해관계의 증거는 키워드가 등장하는 몇 천, 몇 만의 자료 문서를 검색해서 알아낼 수 있다. 이 결과는 업계별로 부상하고 있는 이슈가 얼마나 센지 나타낸다. 조사에 사용되는 자료에는 10-K 보고서와 법률적 뉴스, CSR 복서, 주주 결의안, 언론 보도, 혁신 저널 등이 있다.

 

경제적 영향력의 증거는 입증되지 않은 공시들과 이슈의 관리(또는 잘못된 관리)가 전통적인 기업 가치평가 계수에 영향을 미치는지 판단하기 위한 정량적 연구들을 평가해서 결정된다. 가치평가 계수에는 매출 증가와 ROA, 리스크 관리, 관리 품질 등이 포함된다.

 

전향적(forward-looking) 조정은 이 같은 증거 기반적 평가에 아직 반영되지 않은 새로운 이슈들을 포섭한다. 어떤 이슈의 관리(또는 잘못된 관리)가 다른 이해관계자들이나 업계, 감당해야 할 다음 세대에 긍정적 또는 부정적 영향을 끼칠 수 있거나 시스템의 붕괴를 초래할 가능성이 있는 몇몇 사례에서 SASB는 해당 이슈의 중요성을 높여 전체 중요도를 조정했다. 영향이 발생할 가능성이 상당하고 정도가 중요해 보이는 어떤 경우라도 여기에 해당한다.

 

경계선 밀어내기

 

효율 향상 같은 소소한 혁신들은 아래로 향하고 있는 성과 경계선을 위로 살짝 끌어당길 수 있을 뿐이다. 상품과 프로세스 또는 비즈니스 모델에서의 중대한 혁신만이 하락하는 그래프를 상승하도록 만들 수 있다. 이런 혁신은 대규모 투자와 긴 회수기간(대부분 5년 또는 그 이상)이라는 높은 위험성을 갖는다. 일반적으로 여러 개의 ESG 이슈들과 연관돼 있으며 해당 영역에서 의미 있으면서도 해결되지 않고 있는 골칫거리들과 씨름하기 마련이다.

 

지속가능한 전략을 만들어내는 혁신 프로그램을 개발하려면 광범위한 네 가지 이니셔티브가 필요하다.

 

1. 구체적인 ESG 이슈를 파악하라

 

재무적 성과에 크게 영향을 미칠 수 있는 ESG 리스트는 길고도 넓다. 배출, 물과 에너지의 사용, 폐기물 관리부터 근로 관행, 공동체 개발, 근로자 안전과 경영진 보상에 이르는 이슈들이 포함된다. 어떤 이슈가 기업의 장기적인 주주이익 창출 능력에 중대한 영향을 미칠지 아닐지는 속해 있는 영역(탄소 배출 문제는 은행보다는 석탄을 연료로 하는 기업에 더 직접적이다)과 기업의 특정 전략(인권 문제는 선진국에서 숙련된 근로자를 고용하는 기업보다는 저개발국에서 저임금 노동력을 사용하는 기업에 더 중요하다)에 달려 있다.

 

우리 중 한 명(Bob)이 의장으로 있는 SASB (Sustainability Accounting Standards Board)와 조지가 회원으로 활동 중인 Standards Council은 기업들이 실질적인 ESG 이슈를 파악할 수 있도록 돕기 위한 프레임을 고안하고 있다. 이 비영리단체가 개발하고 있는 것은 공공기업들이 수많은 ESG 기준에 대한 성과를 공개할 때 사용할 수 있는 표준이다. 이 프로젝트의 핵심은 10개 분야의 88개 산업을 위한 중요성 지도(Materiality Maps)를 만드는 것이다. 각각의 지도는 43개의 ESG 이슈들에 대해 특정 산업에서의 중요도에 따라 0.5에서 5까지 점수를 매겨(가장 중요한 것이 5) 우선순위를 가린다. 높은 점수를 받는 이슈일수록 재무적 성과에 미칠 수 있는 영향이 크다. 초판이 인쇄될 당시, SASB 2개 분야의 13개 산업에 대한 지도를 완성했다. 새로운 분야에 대한 지도들은 대략 3개월마다 나올 것으로 예상된다.

 

중요성은 철저한 프로세스를 거쳐 평가한다. 10-K 보고서부터 언론 보도까지 수많은 자료들에서 ESG 키워드를 조사해서이익의 증거를 검토하고 이슈의 관리(혹은 잘못된 관리)가 매출 성장과 자본이익률 같은 평가 계수(parameters)에 영향을 미치는지 아닌지를 평가해서경제적 영향의 증거를 조사하는 프로세스다. (‘중요도를 결정하는 방법을 참고하라.)

 

‘어떤 이슈가 가장 중요한가?’ 도표는 건강관리 분야의 지도와 여섯 개 산업에 대한 ESG 척도의 순위를 포함하고 있다. 가장 중요한 ESG 이슈들은 어두운 색으로 표시돼 있다. 예를 들어 생명공학 산업에서는 제품의 품질과 안전이 다른 무엇보다 중요하다. 반면 관리의료(managed care) 서비스업계에서는 규제 이슈와 서비스에 대한 접근, 고객 만족이 가장 중요하다. 역으로 연료관리는 생명공학 산업에 중요하다고 보기 어려우며(의료서비스 유통 분야에서는 꽤 중요하지만) 공급망 표준은 의료서비스 유통에 덜 중요하다(생명공학에서는 상당히 중요하다).

 

중요도 지도를 얻을 수 없는 산업에 속한 기업들은 SASB Industry Working Group에 참여해 소속 분야에서 진행되고 있는 조사를 살펴보고 주주 및 다른 이해관계자들과 함께 다양한 이슈들의 타당성을 광범위하게 생각해 볼 수 있다.

2. 재무적 성과와 ESG 성과의 관계를 정량화하라

 

중요한 ESG 이슈를 파악했다면 각 부분에서의 향상이 재무적 성과에 미칠 수 있는 영향을 파악하라. 물론 성과는 다양한 면에서 측정될 수 있다. 기업의 전략과 고려하고 있는 이슈에 따라 가장 중요한 면은 비용 절감이나 매출 증가, 총마진방어 등이 될 수 있다.

 

영국 소매업체인 막스앤스펜서(Marks & Spencer) ‘Plan A’라는 지속가능성 프로그램에서 탄소 중립화부터 임직원 건강 증진에 이르는 180개의 ESG 이니셔티브를 평가했다. 여기서 그들은 이 이니셔티브들이 매출과 비용, 브랜드, 직원 동기부여, 비즈니스의 회복력(resilience)에 어떤 영향을 미치는지 살펴봤다. 일부의 영향은 측정하기 쉬웠지만 일부는 그렇지 않았다. 일부에서는 재무적 성과와 ESG 성과 사이의 교환 관계가 명확했다. 다수의 이니셔티브가 투자를 필요로 했기 때문에 막스앤스펜서는 투자수익률(return-on-investment) 분석을 통해 어떤 프로젝트에 더 많은 자원을 투자할 것인지 결정했다.

 

수많은 요인들이 ESG 성과와 재무적 성과 사이의 관계를 평가하기 어렵게 만든다. 그중 한 가지는 ESG 성과를 정확히 측정하는 데 한계가 있다는 점이다. SASB나 다른 단체들이 해결하려고 노력하는 과제이기도 하다. 그럼에도 불구하고 기업들은 ESG 성과가 한 단위 증가할 때 재무적 성과가 그에 상응해 긍정적으로 변하는지, 부정적으로 변하는지, 혹은 아무 영향을 받지 않는지를 결정해 ESG와 재무적 변수의 조합에 맞아떨어지는 성과경계곡선(performance frontier curve)의 기울기를 측정할 수 있다.

 

3. 제품과 프로세스, 비즈니스 모델을 혁신하라

 

앞서 한 분석은 혁신 전략의 기초를 제공할 것이다. 일단 집중할 ESG 이슈를 파악했다면 업계 다른 기업들과 어떻게 비교할 것인지 결정해야 한다. 무역협회(trade association)나 업계 언론이 이를 위한 좋은 자료가 될 수 있다. 예를 들어 만약 에너지 사용이나 근로 관행 등 어떤 분야의 성과가 업계 기준에 미치지 못한다면 이를 끌어올리는 것이 가장 먼저 해야 할 일이다. 최소한 이것은 리스크를 완화해 줄 것이다. 기업의 ESG 성과를 높이기 위한 활동을 추진할 때 이해관계자들은 업계에서 부진한 기업을 눈여겨보는 경향이 있기 때문이다. 생산 폐기물 감축과 같은 개선들은 작거나 완만한 혁신을 수반한다. 이는 효율을 높일 수 있고 따라서 재무적인 성과를 향상시킬 수 있다. 경쟁력 확보를 위해(경쟁력 확보의 충분조건은 아니지만) 이런 종류의 혁신 필요성은 점점 증가하고 있다.

 

재무적 성과와 ESG 성과 사이에서 가장 유의미한 균형점을 찾아내는 일은 - 업계에서 해결하지 못한 과제일 때가 많다 - 조직 전체에 걸친 핵심적인 혁신을 필요로 한다. 주요 이슈들의 성과를 향상시키는 완전히 새로운 제품이나 프로세스, 비즈니스 모델이 그것이다. 특정한 하나의 이슈를 해결하는 단일 제품의 개발이나 프로세스 혁신은 해결책의 일부가 될 수는 있겠지만 그 자체만으로는 기업 전체의 성과 경계선을 움직이지 않을 것이다.

 

세 가지 기업들의 사례를 살펴보자. 앞서 설명한 것처럼 넓은 범위의 이니셔티브를 시행한 기업들이다.

 

나투라(Natura) 브라질의 화장품, 향수 업체인 나투라는 선구자적인 경영 문화와 비즈니스 모델을 지원하는 핵심 프로세스 혁신을 시행했다. 2002 회계년도에 이 기업은 처음으로 통합 연간 보고서를 발표했는데 여기에는 재무적 성과 외에 환경적 성과와 사회적 성과까지 담겨 있었다. 나투라는 세계에서 가장 먼저 이런 움직임을 보인 회사들 중 하나였다. 이런 관행이 국제통합보고위원회(IIRC·International Integrated Reporting Council)와 같은 조직의 작업에서 통용되기 한참 전이기도 했다(IIRC Bob이 위원회 멤버로 참여하는 조직이다). 이 기업은 통합 보고서가 환경적, 사회적 관리에 대한 경영진의 관심을 알리고 이런 목표에 대한 리더들의 노력을 확보할 수 있는 가장 좋은 방법이라고 생각했다.

 

게다가 이 기업은 관리자들의 성과 등급과 보너스를 재무적 결과는 물론 환경적, 사회적 목표 달성에 연계해서 세 가지 기준 모두 의사결정에 고루 영향을 미칠 수 있도록 하고 있다. 또한 이해관계자들에게도 많은 관심을 기울인다. 투자자와 고객, 직원들의 이해관계에 영향을 미칠 만한 결정에서는 그들에게 공식적으로 의견을 구한다. 실제로 나투라의 비즈니스 모델은 고용의 특별한 형태에 근거를 두고 있다. ‘컨설턴트라고 불리는 140만 명의 영업 인력은 나투라의 이익을 공유하며 브랜드의 특사로, 고객과 사회가 주는 피드백의 전달자로 일한다.

 

나투라의 성과는 경영 문화와 비즈니스 모델, 제품과 프로세스 모두에서의 혁신성이 갖는 영향력을 보여준다. (2011 <포브스(Forbes)>는 나투라를 가장 혁신적인 기업 10곳 중 하나로 선정했다.) 브라질에서 나투라는 - 2009년부터 2011년까지 435개에 달하는 신규 제품을 출시했다 - 시장점유율 23.3%로 선두에 있고(유니레버(Unilever)나 에이본(Avon)보다 높다), 62%의 가정에 보급돼 있으며, 브랜드 인지도는 거의 100%에 가깝다. 2002년부터 2011년까지 이 기업의 매출은 463%, 순이익은 3722% 증가했다. 평균 총마진은 68%로 업계 평균 40%보다 높다. 2010년 나투라의 자산수익률(ROA)과 자기자본수익률(ROE)은 각각 24.7% 62.1%로 모두 업계 평균을 크게 웃돌았다. 재무적으로 분석해보면 이 기업의 높은 수익성은 뛰어난 운영 성과로 인한 것이지 재무적 레버리지로 인한 것이 아니라는 점을 알 수 있다. 나투라는 2002년부터 온실가스 배출량과 물 소비량을 대폭 줄이고 좀 더 친환경적인 포장법을 개발했으며 56만 명이 넘는 컨설턴트들에게 훈련과 교육의 기회를 제공했다.

 

다우케미컬(Dow Chemical Company) 다우는 환경적 기록 때문에 격렬한 비난에 시달리고 있었다. 다우에서 생산하는 고엽제 에이전트 오렌지(Agent Orange)와 미들랜드 및 미시간 공장 근처의 다이옥신 오염에 대한 비난이었다. 이해관계자들이 걱정하는 바를 이해하고 이에 대응하기 위해 이 기업은 1992년 쟁쟁한 과학자들과 정책 전문가들을 고용해 고문단을 꾸렸다. 환경적 목표와 프로세스를 추진하는 과정에서 부딪친 어려움을 해결하기 위해서였다. 전문가들은 무엇보다도 오염물질을 단순히 처리하는 것에서 완전히 제거하는 것으로 목표를 바꿔야 한다고 조언했다.

 

다우는 마침내 공격적인 오염물 감량 목표를 정하고 이를 달성하기 위해 태양열전지 지붕 같은 제품과 누설이나 균열, 유출 횟수를 획기적으로 줄이는 새로운 건강 및 안전 절차 등의 프로세스에서 20년에 걸친 대규모 혁신을 단행했다. 지속가능성 성과를 개선해 나가면서 이 기업의 전략은 고객들이 개별적으로 안고 있는 환경적 어려움의 해결을 포함하는 형태로 진화했다. 이는 곧 3500억 달러 규모의 기회이기도 했다. 신제품의 혁신과 직접적으로 연결되는 다우의 EBITDA(세전 영업이익) 2009년 이후 매년 4억 달러를 초과했다. 2012년에는 10억 달러를 넘었고 2015년에는 20억 달러에 이를 것으로 예상되고 있다. R&D 파이프라인의 순현재가치(Net Present Value) 1997 5조 달러에서 2011 33조 달러로 증가했다. 혁신적인 신제품들이 파이프라인 가치의 90%를 차지하며 이 중 많은 제품들이 지속가능성 성과를 높이는 데 기여한다.

 

 

CLP그룹 전기를 공급하는 기업들은 탄소 배출과 재무적 성과를 동시에 최적화하는 데 어려움을 겪는다. 다른 쪽에서는 배출을 제한하는 압력이 점점 커지고 있다. 저렴하지만 공해 물질을 배출하는 석탄이 전력 생산의 주된 수단인데도 말이다. 또 다른 쪽에서는 소비자들이 낮은 가격을 기대하며 투자자들이 상당하면서도 예측 가능한 수익을 원한다. 상황을 더욱 복잡하게 하는 것은 탄소 배출량을 통제하는 규제가 불확실할뿐더러 나라마다 다르다는 점이다.

 

불확실한 환경에서 서로 상충하는 기대들이 존재할 때 기업은 어떻게 대응할 수 있을까? 홍콩을 근거지로 하는 CLP그룹은 비즈니스 모델의 혁신을 통해 답을 얻었다. 이 모델은 규제나 기술이 변하더라도 지역에 따라 재생이 가능한 에너지 생산 원천과 재생이 불가능한 에너지 생산 원천 사이에 균형을 갖출 수 있도록 독특한 민첩함을 갖게 한다. 첫째, 이 기업은 태양열, 풍력, 수력 발전을 포함한 저탄소 에너지 사용의 시기와 방법을 최적화할 수 있는 분석적 역량을 개발했다. 둘째, 다양한 시장에서 규제 체계에 전략적으로 대응할 수 있도록 기술을 익혔다. 마지막으로 새로운 기술의 발달을 관찰하는 법과 대체 에너지 원천을 활용하는 방법을 연구했다.

 

주식 시장은 새롭고 유연한 비즈니스 모델의 잠재력을 알아봤다. 2005년부터 2012년까지 CLP의 주가는 S&P 전력업종지수를 20%포인트 웃돌았다(각각 48% 28%). CLP PER(price/earnings ratio)2005 17배에서 2012 24배로 41% 상승했다. 반면 같은 기간 전력업종지수의 PER 19배에서 17배로 10% 하락했다. PER은 기업이익의 예상 증가율과 투자위험에 대한 보상으로 투자자가 요구하는 자본 비용을 반영하기 때문에 이 같은 숫자들은 투자자들이 CLP에 대해 더 낮은 자본비용을 요구한다는 점을 나타낸다. 이는 CLP가 탄소 배출과 경제적 성과 사이에서 균형을 잘 맞춘 결과다.

 

4. 기업의 혁신을 이해관계자들에게 알려라

 

기업이 주주 및 기타 이해관계자들과 효과적으로 커뮤니케이션하지 못한다면 이들은 혁신이 어떻게 ESG 성과와 재무적 성과를 향상시키는지, 그리고 그 둘이 어떻게 연관되는지 이해할 수 없다. 이는 단순 홍보의 차원을 넘어서는 일이다. 주요 혁신은 종종 수년 안에 수익이 실현되지 않을 수 있는, 상당한 투자를 필요로 한다. 만약 주주들이 참을성 있게 그 수익을 기다려주기 원한다면 투자를 정당화하는 정보를 주주들에게 제공해야 한다. 나투라가 그랬듯 ESG 성과와 재무적 성과를 하나의 문서에 담는 방식은 이를 위한 효과적인 방법이다.

 

이 같은 통합 보고서는 예외적인 방법이지만 전 세계적으로 일고 있는 자발적인 움직임이 더 큰 동력을 불어넣고 있다. 요하네스버그 증권거래소(Johannesburg Stock Exchange)에 상장된 모든 기업들에는 필수적이기도 하다. 이를 촉진하기 위해 IIRC 2013년 봄 통합보고서 프레임의 초안을 펴냈다. 12월에 최종 ‘1.0 버전을 내놓을 예정이다.

 

커뮤니케이션 도구로서의 통합 보고서는 단순히 PDF 파일을 기업 홈페이지에 올리는 이상을 수반한다. 가장 효과적인 공시는 말하는 것뿐만 아니라 듣는 것도 포함하며 이해관계자들이 참여하는 핵심 플랫폼을 제공하는 것이다. 이는 기업의 성과를 전체적인 각도에서 조망하고, (ESG 성과와 재무적 성과 사이의) 까다로운 균형점을 발견하며, 혁신과 창출 가능한 이익에 대한 사례를 구축하는 대화가 가능하도록 한다. 이런 참여는 기업이 기대에 얼마나 잘 부응하고 있는지는 물론 커뮤니케이션의 질적 측면과 질을 높이기 위해 무엇을 할 수 있을지에 대한 피드백을 이끌어내는 데도 중요하다.

 

예를 들어 나투라는 나투라커넥타(Natura Conecta)라고 불리는 가상의 소셜네트워크를 개발해서 기업의 책임과 지속가능성, 기업에 대한 사람들의 기대 등을 논의하는 데 일반인이 참여할 수 있도록 했다. 첫해에만 8000명 이상의 사람들이 가입했고 나투라의 통합 공시 프로세스에 참여했다. 이 네트워크에 참여한 사람들은 최종 연간 통합 보고서에 포함될 위키리포트(Wikireport)를 만드는 작업에도 초대됐다.

 

마지막으로 통합 공시는 자기 규율을 강화한다. 이는 경영진과 직원들이 의사결정을 내릴 때 재무적 의미와 ESG 의미를 생각하도록 하며 두 종류의 성과를 모두 향상시켜야 하므로 혁신에 박차를 가하도록 만든다.

변화에 대한 조직 내 장벽

 

지속가능한 전략을 개발하기 위해 반드시 해야 할 일들은 명확하지만 프로세스는 그렇지 않을 때가 많다. 200명이 넘는 경영자들과의 인터뷰와 프로세스에 참여하는 30개 기업을 자세히 조사한 결과, 우리는 반드시 극복해야 할 4가지 장벽을 밝혀냈다.

 

단기적 인센티브 상급 관리자를 포함한 많은 직원들은 단기 성과에 따라 보상을 받는다. 대부분의 지속가능성 이슈들은 장기적 관점에서 접근해야 하기 때문에 기업의 인센티브 체계가 ESG 지수를 개선하는 직원들의 능력을 약화시킬 때가 많다. 또한 직원들은 종종 기업 전체의 성과가 아닌 부서나 팀 단위 성과를 기준으로 보상을 받는데 이 또한 ESG 향상을 저해하는 요소가 된다. 혁신에 필수적인 부서 간 협업의 의욕을 꺾기 때문이다.

 

알루미늄, 구리, , 석탄, 석유, 가스 등 주요 원자재를 생산하는 기업인 BHP빌리턴(BHP Billton)은 환경적으로 잘못 처리했을 때 발생할 수 있는 비즈니스 리스크를 간파하고 운영 허가(license to operate)를 보호하기 위해 전체적인 경영진 보상을 체계화했다. 2011년 이 기업은 ESG 측정을 위해 (재무적 성과와) 균형을 맞춘 평가 방식을 도입했다. 여기에는 사고건수, 환경 사고, HSE(Health, Safety, Environment) 리스크 관리와 인권 영향 평가, 환경 및 직업적 보건 등이 포함돼 있다. 최고경영진에 대한 단기 보상 중 15%는 이런 영역에서의 목표 달성 여부에 기반을 둔다. (단기 보상은 장기적 ESG 성과를 향상시키도록 설계돼 있다.) 이 기업에 따르면 보상을 ESG 성과에 연계하는 것은 상당한 영향력을 지닌다. 예를 들면 이 기업의 에너지 소비 단위별 온실가스 배출량은 2006년부터 2012년까지 16% 감소했다. 2012년에는 10년이 넘는 기간 동안 가장 낮은 재해율을 기록했다.

 

전문성의 부족 환경적이고 사회적인 과제들을 해결하기 위한 전략은 종종 새로운 역량을 필요로 한다. CLP가 화석 연료에서 벗어나 수력, 풍력, 태양력을 포함하는 것으로 에너지 원천을 다각화해야 한다는 점을 깨달았을 때 이 기업은 관련 기술을 보유한 수많은 엔지니어들을 고용해야 했다. 신규 인력들은 고객사에 제공되는, 재생 가능한 원천에서 생산된 전력의 비중을 2004 1% 미만에서 2011 18%로 끌어올렸다.

 

 

기업의 지속가능성을 논할 때 기업의운영 허가라는 개념이 종종 대두된다. 허가가 축소되거나 소멸될 가능성도 마찬가지다.

 

국가는 기업 인가의 궁극적인 원천이며 운영 허가가 시작되는 지점이기도 하다. 보다 넓은 개념에서 허가는 사회에서 승인된 것이며 사업을 영위할 수 있는 허가의 연속체를 상징한다. 고객은 기업의 제품을 구매하려고 해야 하고 공급업체들은 제품을 만드는 기업에 원재료를 공급하며 사람들은 기업에서 일을 한다. 환경과 지역공동체에 대한 기업의 책임 등과 같은 사회적 기대를 변화시키는 것은 기업 허가를 위협할 수 있다. 일반적으로 민간 조직에서 이런 기대들을 표현하는데 이들은 다양한 방식(보이코트, 소셜미디어 캠페인, 소송 등)으로 기업에 압력을 가한다. 만약 기업이 그 행동을 바꾸지 않으면 NGO들이 나서서 고객이나 공급업체, 직원들이 그 기업과 더 이상 관계를 맺지 않게끔 하거나 정부가 조치(세금 부과 등)를 내리게끔 만들어서 대결하려는 기업의 힘을 꺾어 버린다. 완전히 박탈되지는 않더라도 (이런 과정을 겪으면서) 허가는 약화되며 이는 어떤 기업도 겪고 싶지 않은 상황이다.

 

자본 예산의 한계 대부분의 지속가능성 개선 프로젝트가 필요로 하는 장기 투자는 프로젝트의 순현재가치(NPV)를 계산할 때 적용되는 할인율이 높기 때문에 기업에 매력적이지 않다. 기업들은 프로젝트의 환경적, 사회적 가치와 이것이 기업 브랜드에 미치는 영향, 직원들을 끌어들이는 능력 및 운영 허가를 염두에 두고 가치의 정의를 확장할 필요가 있다.

 

나투라의 수석 재무 부사장인 로베르토 페도트(Roberto Pedote)와 그의 팀은 ESG 요소들을 좀 더 확실하게 포함하는 가치평가 모형을 개발 중이다. 일례로 나투라는 관리자들이 신규 유통센터에 상당 규모의 장애인을 고용하도록 장려하는 정책을 평가한 적이 있다. 이 정책에 들어가는 금전적 비용을 판단하기는 상대적으로 쉬웠지만 사회적 가치와 직원들의 사기 진작에서 비롯되는 가치, 장기적인 생산성, 그리고 나투라의 평판과 브랜드에 미치는 긍정적 영향을 정량화하기는 어려웠다. 마침내 나투라는 이 정책이 좋은 투자일 것으로 판단했다. 운영 및 물류 부문의 부사장인 주앙 파울로 페레이라(João Paulo Ferreira)에 따르면 신체적, 인지적 장애를 가진 직원들을 수용하기 위해 센터 내 설비들을 조정 중이다. 이 새로운 정책을 통해 고용된 첫 번째 그룹이 훈련을 마치고 이제 설비에서 함께 일하고 있다.

 

가치평가 방법과 자본예산 수립 과정에 비재무적 계량을 정교하게 포함시키기 위한 도구를 개발하는 기업은 ESG 성과와 재무적 성과 사이의 관계를 더 잘 이해할 것이다. 이런 도구가 없다면 기업은 성과 경계선을 움직이는 데 어려움을 겪을 것이다.

 

투자자 압력 지속가능한 전략을 개발하는 기업은 이런 목표를 지원해줄, 멀리 내다보는 투자자들을 모아야 한다. 폴 폴만(Paul Polman) CEO로 있었던 2009, 유니레버(Unilever)는 분기별 실적전망 발표를 중단해서 장기적 관점의 투자자들을 모으는 데 성공했다. 이 조치는 기업의 장기적 전망에 관심이 있으며 단기 이익의 극대화를 요구해서 기업 전략을 위태롭게 하지 않을 투자자를 원한다는 메시지를 강하게 전달했다.

 

연구 결과, (목표에) 집중하는 커뮤니케이션과 통합 보고서는 실제로 기업의 장기 투자자 비율을 높이는 효과를 가져왔다. 예를 들어 구글(Google)은 증권사 애널리스트들과의 콘퍼런스콜에서 각 기업 경영진이 사용한 어휘를 분석해서 보다 장기적 관점에서 커뮤니케이션하는 기업들을 골라낼 수 있었다. 이런 기업들은 장기적 성과에 관심이 있는 투자자들의 관심을 끌기 마련이다.

 

오늘날 기업들은 그 어느 때보다 거대하다. 1000대 기업이 전 세계 상장기업 6만 개가 지닌 시장가치 중 절반을 차지하는 시대다. 기업이 성장할수록 고객과 직원들, 더 크게는 사회 전체의 이해관계와 일치하는 방향으로 경제적 가치를 창출하는 지속가능한 전략을 수립하라는 압력을 받기 마련이다. 중요도 지도 그리기와 통합 보고서처럼 이런 목표를 달성하기 위한 조직적이면서도 관리적인 도구들이 끊임없이 진화하고 있으며 실험과 경험을 통해 다듬어질 것이다.

 

기업들에 집중된 경제적 파워는 이제까지 국가의 몫이었던 역할을 맡아 할 수 있는 능력과 책임을 부여한다. 세계에서 가장 영향력 있고 혁신적인 - 아마도 국가보다 더 효율적인 - 기업들은 지속가능한 전략을 세워가면서 지속가능한 사회로 이르는 길을 닦아갈 수 있다. 후손들의 것을 희생하지 않고도 현 세대의 필요를 충족시킬 수 있는 사회 말이다.

 

로버트 에클스 · 조지 세라핌

로버트 에클스(Robert G. Eccles)는 하버드 경영대학원 management practice의 교수며 Sustainability Accounting Standards Board(SASB)의 의장이다.

조지 세라핌(George Serafeim)은 하버드 경영대학원 경영학과의 조교수며 SASB Standards Council의 구성원이다.

 

번역 |최두리 dearduri@gmail.com

 

동아비즈니스리뷰 348호 The New Chapter, Web 3.0 2022년 07월 Issue 1 목차보기