분석 또 분석? 성공 원하면 지금 행동하라!

 

편집자주

이 글은 <하버드비즈니스리뷰(HBR)> 2012년 3월 호에 실린 ‘New project? Don’t analyze - Act’를 전문 번역한 것입니다.

ⓒ 2012 Harvard Business School Publishing Corp

예측 가능한 상황에서 새로운 프로젝트가 어떻게 진행되는지는 잘 알려져 있다. 팀을 구성하고, 시장을 분석하고, 전망을 내놓고, 사업 계획을 작성한다. 그리고 자원을 모으고, 계획을 실행에 옮긴다.

하지만 예측이 불가능할 때는 어떻게 해야 할까? 정보와 의견이 너무 많아 결정력 있는 분석이 불가능하고 먼 곳에서 발생한 사건들이 즉각적이면서도 예상치 못한 영향을 주며 경기 침체로 기업들이 검증되지 않은 아이디어에 베팅을 꺼리는 상황에서는 어떻게 하는 것이 새로운 프로젝트를 시작하는 가장 좋은 방법인가?

극도의 불확실성을 다루면서도 위험성은 최소화하는 데 전문인 ‘연쇄 창업가(serial entrepreneurs)’의 전술서(playbook)를 따라 해보자.

우리를 포함한 학계와 컨설팅업계에서는 분석, 전망, 모델링, 계획, 할당이라는 예전의 방법이 통하지 않는 상황에서 새로운 제품, 서비스 및 사업 모델을 만들어내기 위해 이들이 어떤 로직을 사용하는지 수년간 연구해왔다. 이 중 버지니아대 Darden School of Business의 교수인 사라스 사라스배시(Saras D. Sarasvathy)의 연구가 이목을 끈다. 그녀는 연쇄 창업가 27명에 대한 심층 연구를 통해 공통된 행동 몇 가지를 발견했다. 그들은 미리 목표를 정해서 시작하지 않고 기회가 나타날 때까지 기다렸다. 최적의 성과를 내는 데 초점을 두지 않고 어느 정도까지 손실을 감수할 수 있는지 생각하는 데 더 많은 시간을 할애했다. 완벽한 해결책 대신 이 정도면 괜찮다 싶은 것을 찾았다.

요점은 성공적인 창업가들은 단지 ‘다르게 생각’만 하지 않았다는 것이다. 그들은 남다른 생각을 즉각적인 행동으로 옮겼다. 그 과정에서 분석은 종종 무시되거나 생략됐다. 그들은 미래를 예측하기보다는 만들어 가려고 노력한다. 우리는 다양한 업종에서 창업한 클라이언트들과 졸업생들에게서 이런 면을 직접 볼 수 있었다. 스타벅스 CEO인 하워드 슐츠의 사례를 보라. 커피 매출이 20년간 지속적으로 감소하고 있었을 때 그는 수십억 달러 규모 사업으로 키운 카페 개념을 생각해냈다.

이 로직은 전통적인 조직 밖에서 일하는 창업가들에게만 적용되는 것이 아니다. (슐츠가 카페 아이디어를 처음 시도했을 때 스타벅스는 커피 원두, 차와 향신료를 취급하는 작은 소매상이었고 그는 마케팅 담당자였다.) 우리는 어떤 관리자라도 잘 알지 못하는 상황에 부딪치면 같은 과정을 거치리라고 본다. 왜냐하면 이것은 위험을 최소로 낮추면서도 새로운 프로젝트를 시작하는 방법이기 때문이다. 간단한 몇 가지 단계만 밟으면 된다.

- 행동하다(Act): 목표를 향해 스마트하게 걸어간다.

- 배우다(Learn): 만들어낸 결과물을 평가한다.

- 설립하다(Build)): 목표에 도달하거나 도달할 수 없다는 것을 깨닫거나 혹은 새로운 정보에 의해 방향을 바꾸겠다고 결정할 때까지 1단계 행동과 2단계 배움을 반복한다.

이 정도는 상식이지 않나 하는 생각이 들 수도 있다. 맞다. 이것은 상식이다. 두 살배기도 행동을 통한 학습의 개념을 안다. 예술가나 과학자도 그렇다. 당신이 어디를 향해 가고 있는지를 정확히 모르더라도 우선 시작해라. 옳게 갈 때도 있고 잘못 갈 때도 있겠지만 진행하면서 점점 어느 방향이 맞는지 알게 된다. 눈을 감고 나는 게 아니라 눈을 크게 뜨고 조심스럽게 앞으로 나아가고 있는 것이기 때문에 다가오는 위험이나 기회에 준비가 됐다고 볼 수 있다.

우리는 분석을 앞선 행동, 예견을 생략한 배움이 예측불능이고 엉망이 될 수 있다는 것을 안다. 또한 이것이 대부분의 조직이 돌아가는 방식과 대조적이라는 것도 안다. 하지만 장기적으로 볼 때 이처럼 무수히 작은 스텝으로 나아가는 것은 위험을 줄여준다. 특히 지금처럼 기업 환경이 급변할 때는 과제를 수행하고 걸음마 단계의 계획을 실행할 때 이런 접근법이 이상적이다. 이런 혁신은 경쟁력을 유지하고 싶은 기업뿐 아니라 직무에서 성취감을 느끼고 싶은 직원들에게도 매우 중요하다.

첫 단계

연구에 따르면 창업가들은 반드시 필요할 때만 예측하고 계획하고 사업모델을 세운다. Inc. 500에 오른 기업들의 창업자들을 대상으로 한 2008년 설문조사에 따르면 12%만이 창업하기 전에 정식으로 시장조사를 했고 40%만이 사업계획서를 작성했다. 사라스배시 교수의 연구에서는 향후 가능한 이익이나 이상적인 투자 규모에 대한 구체적인 정보를 창업 전 수집한 사례가 단 한 건도 없었다. 하지만 그들이 무모하게 도전했던 것은 아니다. 이런 기업가들은 특정한 규칙을 따르면서 재빠르고 보폭이 작으며 비용은 적은 일련의 스텝을 밟으면서 안전하고 위험은 작은 방법으로 움직였다고 볼 수 있다. 이 규칙을 조직 내에서 일하는 관리자들을 위해 바꿔본다면 다음과 같다:

1. 당장 가능한 수단을 사용한다. 성공적인 창업가들도 새로운 사업을 시작하기 전에 자원을 모은다. 하지만 첫 실험 단계에서 그들 대부분은 지인들에게서 받을 수 있는 도움과 자신의 기술, 교육, 경험, 전문성을 사용해서 신속하면서도 비용은 거의 없이 일을 진행한다. 그러므로 여러 단계의 결제와 회사의 공식적인 자금지원을 얻으려고 고생하지 말고 당신이 아는 사람들, 당신이 갖고 있는 예산을 활용하라. 전화를 걸고 e메일을 보내고 소셜미디어에 접속해서 얻을 수 있는 것은 무엇이든 얻어라.

2. 감당할 수 있는 손실만 수용한다. 행동-배움-세움 모델은 본질적으로 위험이 작지만 위험이 아주 없다는 것은 아니다. 그러므로 각 단계마다 실패 시 당신과 회사가 시간과 비용의 손실을 얼마나 감수할 수 있는지를 고려해야 한다. 또한 이 프로젝트에 집중하느라 다른 기회를 놓쳐서 발행하는 비용과 당신의 직업적 평판이나 회사의 이미지에 끼치는 영향도 생각해야 한다. 잃어도 괜찮은 것만 위험을 감수하도록 해야 한다.

3. 다음 단계로 가기 위해 필요한 최소한의 헌신만 확보하면 된다. 이 과정에서 당신은 네 종류의 사람을 만나게 된다: 당신의 프로젝트를 실현시키고 싶은 사람, 실현되도록 도와줄 사람, 실현되도록 내버려둘 사람과 실현되는 것을 방해할 사람이다. 뒤의 두 종류 사람들로부터 지원을 얻으려고 시간 낭비하지 말라. “어떻게 하면 모든 사람들이 내 아이디어에 헌신하도록 할 것인가”라고 묻는 대신 “내가 행동하기 위해 최소한 얼마만큼의 헌신이 필요한가”를 물어라. 예측하는 사고를 강요하도록 만들어진 조직에서 충분한 자유를 확보하는 것을 목표로 해라.

4. 자발적인 팀원들만 동참시킨다. 전진하기로 결심했다면 당신의 프로젝트를 실현시키고 싶은 사람들과 실현되도록 도와줄 사람들, 이 두 종류의 사람들에게만 투자하라. 당신과 같은 것을 바라고 있는 자발적인 사람들로만 구성돼야 한다. 다른 사람들이 혁신하도록 강제할 수는 없다. 당신이 강제하려고 해도 일에 차질이 생기면 그들은 자신들의 원래 업무로 신속히 돌아갈 것이다. 믿음직한 동료를 가려낸 후 그들이 헌신하도록 해라. 당신이 헌신하는 모습을 보여줘서 고무시켜라. 당신의 청사진을 공개하고 좋은 소식과 나쁜 소식 모두를 전해서 정직하게 행동하라. 즉시 그들의 업무를 제시해서 협동하려는 자세를 보여줘라. 그래야 그들도 헌신할 것이다.

5. 당신의 행동을 회사 업무와 연관해서 신속한 성과를 내라. 이는 당신의 프로젝트가 실현되도록 도와줄 사람, 특히 상사를 당신 편으로 만들고 프로젝트에 가속도를 붙이는 데 필수적이다. 프로젝트의 초기 단계부터 주변에 어떻게 변화를 불러올 수 있는지 보여주고 거기서부터 확장해나가라. 상사가 탐탁지 않게 생각한다면 원인을 알아내고 당신도 거기에 동의하는지 생각해보라. 만약 당신 상사나 그 위 상사가 감당할 수 있는 손실을 넘어서는 것이라서 주저하는 것이라면 차선책을 제시해보라.

6. 기대수위를 조절한다. 지나친 것을 약속해서는 안 된다. 요란스럽게 시작을 알려서도 안 된다. 실험적으로 해보는 것뿐이며 결과에 따라 다음 행보가 결정될 것이라고 설명하라.

클로록스(Clorox)의 세탁 및 가정용품 부문을 함께 맡고 있는 매리 조 쿡(Mary Jo Cook)과 수잰 센젤만(Suzanne Sengelmann)의 경험을 실례로 살펴보자. 환경보호론자인 동시에 어린 아이들의 엄마였던 두 사람은 천연제품을 좋아했다. 자신들이 다니는 회사에서도 그런 제품을 생산하면 좋겠다고 생각했다. 하지만 2005년 당시에는 친환경 제품이 업계의 연 매출 120억 달러 가운데 1%만 점유하고 있어서 클로록스가 새로운 사업기회를 찾는 데 사용해왔던 기존 예측분석법을 적용하기가 어려웠다. 클로록스는 지난 20여 년간 새로운 주요 브랜드를 내놓은 적이 없었다. 진입장벽이 높은 소규모의 신시장 개척은 더더욱 시도해보지 않았다. 그럼에도 불구하고 두 사람은 천연제품 시장이 유망할 것으로 봤고 이를 연구하고 싶은 강한 개인적 욕구를 갖고 있었다. (‘욕망의 중요성’ 참고) 그래서 그들은 클로록스의 화학제품 시장 확대라는 자신들의 업무를 수행하는 중에 효과적이고 시장성 있는 친환경 세척제의 개발이라는 새롭고 조용한 업무를 향해 똑똑하게 움직였다.

처음에 그들은 시장의 기존 제품들을 집에서 써보며 효과에 대해 의견을 나눴다. 또한 R&D 부서의 수미 케이트 등 사내 워킹맘들에게 접근했다. 그녀의 팀은 이미 생분해성 식물과 광물추출 합성물을 실험하고 있었다. 그녀가 그들의 첫 ‘자발적인 참여자’였다. 당시 클로록스의 대다수 구성원들은 친환경 제품이 세척효과로 명성이 높은 클로록스 브랜드를 손상시키고 돈은 별로 안 되며 무엇보다도 다른 제품군에서 사용하는 유독성분에 반갑지 않은 관심을 불러일으킬 것을 우려했다. 그래서 두 사람은 그들의 관심사를 조용하게 추진했다. 하지만 결국 사내 신사업부의 관심을 받았다. 두 사람은 유럽에서 들여온 세척제를 평가해 보라는 부탁을 받았다. 두 사람과 그들이 그때까지 모은 몇 사람의 자발적인 참여자들이 집에서 이를 사용해봤고 케이트의 팀은 합성물을 실험했다. 불행히도 결과는 실망스러웠다. 클로록스 제품이 되기에는 세정력이 부족했다. 하지만 두 사람은 회사 업무와 더욱 강력한 연결고리를 갖게 됐다. 더 많은 관리자들이 친환경제품군을 혁신 노력의 일부로 여기게 된 것이다. 이제 효과적인 제품을 찾는 것이 과제였다.

그들은 상사에게 자신들의 야망을 알렸고 왜 그것이 회사에 좋은 사업이 될지를 설명하되 결제가 필요하지 않은 정보전달의 형식으로 얘기했다. 이것만으로도 일을 진행시킬 수 있을 만큼의 헌신은 얻어낼 수 있었다. 또한 시작 단계에서 발생할 수 있는 잠재적 손실이 크지 않도록 했다. 약간의 시간과 기존 예산의 일부만 투입했고 친환경 연구에 대해 어떠한 호언도 하지 않았다. 클로록스의 전통적인 제품군 관련 업무를 계속했기 때문에 평판이 훼손될 가능성도 없었다.

2006년 여름 R&D팀은 마침내 비석유화학물질이 99%를 차지하면서도 회사의 기존 화학성분 제품군과 효과는 비슷한 합성물을 만들어냈다. 하지만 쿡과 센젤만은 아직 할 일이 있었다. 그 시점에서 곧장 새로운 제품군을 어떻게 포장하고 판매할지 알아보기 위해 대규모 시장조사를 하고 사업 모델과 재무계획을 세울 수도 있었다. 하지만 그들은 심층 분석을 시작하기에는 지나치게 새로운 분야일뿐더러 친환경 제품군에 대한 사내 우려를 불식시키기 위해서는 증거가 더 필요하다고 생각했다. 그래서 그들은 똑똑하면서도 작은 보폭을 유지했다.

그들은 자발적인 참여자를 한 명 더 투입했다. 그들의 동료인 제시카 버티머는 마케팅 전문가였을 뿐 아니라 젊은 엄마이며 건강우선론자였다. 그들은 회사가 위치한 캘리포니아의 베이 지역에 있는 소규모 소비자집단을 상대로 제품을 시험해봤다. 이때도 배정된 예산만 썼으며 상사에게는 보고만 계속했다. 이렇게 위험도가 낮은 연구를 통해 회사는 많은 것들을 배웠다. 사용자 대부분이 제품 효과가 좋다고 평가했을 뿐 아니라 모두 클로록스에서 친환경 제품군을 내놓는다는 사실에 열광했다. 이 제품이 클로록스의 다른 제품군에 대한 소비자 인식을 바꾸지는 않았다. 그들은 기존 제품이 화학물질을 함유하고 있다는 것을 알고 있었다. 새 제품은 친환경 제품의 효능에 대한 생각을 바꿨다. 클로록스가 만든 친환경 브랜드라면 효과도 좋을 것이라고 생각했다. 그제서야 쿡과 센젤만은 초기 성과 위에 이후 과정들을 진행할 수 있었다.

모멘텀 세우기

연쇄 창업가들은 다음 네 가지 면에서 일반인들에 비해 행동을 통해 배우고 세워나가는 것을 잘한다: 우선 그들은 긍정적인 결과 앞에서 빨리 움직인다. 한걸음 성공하면 우리가 앞서 말한 룰을 지키며 즉시 다음 발걸음을 취한다.

둘째, 그들은 부정적인 결과도 받아들인다. 그들은 예상치 못한 상황이나 장애물, 실망도 기꺼이 받아들인다. 반갑지 않은 소식이 종종 제품이나 서비스, 사업을 개선시킬 수 있는 자극이 되거나 너무 많은 자원이 투입되기 전에 완전히 다른 기회를 알려주기 때문이다.

셋째, 그들은 언제 어떻게 예측해야 하는지를 안다. 행동을 통해 배우는 와중에도 말이다. 계획이 진행되고 더 많은 자원이 필요하게 되면 똑똑한 행보를 통해 만들어낸 증거물을 토대로 예측할 수 있을 때 예측하고, 계획할 수 있을 때 계획하며, 모델을 세울 수 있을 때 모델을 세운다. 이러한 새로운 생각법은 현재의 문제 해결방법을 대체하는 것이 아니라 증대시키는 것이어야 한다.

넷째, 창업가들은 손절매하고 떠나야 할 때를 안다. 그들은 아이디어를 실현하기 불가능하거나 실행할 능력이 없거나 계속할 때 겪는 리스크가 받아들일 수 있는 손실의 한계를 넘어서는 시점이 언제인지를 안다.

쿡과 센젤만은 다행히 똑똑한 행보를 통해 많은 성과를 얻었다. 그들은 클로록스의 전형적인 화학제품을 계획하면서 동시에 친환경제품이라는 미래를 향한 행보를 계속했다. 또 다른 자발적 참가자가 시에라클럽(미국의 자연환경보호단체)에 연을 대줘 새로운 제품군에 샌프란시스코 환경 단체의 인증서를 붙일 수 있었다. 샘플 제품이 매장에 진열됐다. 비용이 많이 들지 않으면서도 대중을 대상으로 한 소셜미디어 위주의 마케팅이 시도됐다. 그 결과물이 바로 6000만 달러 가치를 지닌 브랜드, 그린 웍스(Green Works)다.

우리는 다른 기업의 관리자들로부터 비슷한 성공담을 들었다. 하버드 비즈니스 스쿨 교수인 로사베스 모스 칸터(Rosabeth Moss Kanter)는 주방기구 소매업체인 윌리엄-소노마(Williams-Sonoma)의 예를 든다. 전자상거래에 별 관심이 없는 CEO와는 달리 신기술에 열정을 가진 직원들이 리스크가 작은 파일럿 사이트를 만들어 업계의 선두적인 사이트로 발전시킨 일이다. 좀 규모가 작은 예로는 영양학에 관심이 많던 홀푸드마켓(Whole Foods Market)의 바이어 한 명이 상사에게 매장 내 비타민이 강화된 스무디를 판매하는 바(bar)를 만들자는 아이디어를 낸 사례가 있다. 그는 현재 일주일에 한 번 그 바에서 일하는데 그 바는 매장 전체 매출을 상당히 끌어올리고 있다. 우리는 또한 최근에 업무에서 직접 창업가적 행동을 경험하기도 했다. 레너드의 예를 들면 그가 총장으로 있는 밥슨(Babson)대는 서쪽 해안에 학교를 세워야 할지 조사하는 데 상당한 시간과 돈을 투입하는 대신 학장이 그 지역 신입생 전형을 시작해봤다. 그리고 6개월 뒤 과정을 세워도 좋을 만큼 충분한 수요가 있음을 알게 됐다.

이러한 일화는 행동-배움-세움 전략이 기업가뿐만 아니라 전통적인 조직에서 일하는 직원들에게도 지지받을 수 있음을 보여준다. 똑똑한 한걸음을 내딛기만 하면 시작할 수 있다.

번역 ｜윤자영 pompomy@gmail.com

레너드 슐레진저·찰스 키퍼·폴 브라운

레너드 슐레진저(Leonard A. Schlesinger)는 밥슨칼리지 총장이다. 찰스 키퍼(Charles F. Kiefer)는 혁신협회 회장이다. 폴 브라운(Paul B. Brown)은 <뉴욕타임스>에서 오랫동안 일했다. 이들은 2012년 3월 <하버드비즈니스리뷰> 출판에서 펴낸 ‘Just Start: Take Action, Embrace Uncertainty, Create the Future’를 공저했다.