What Managers Really Think About Social Business

SNS 잘쓰면 ‘공룡’도 귀여워질 수 있다

115호 (2012년 10월 Issue 2)

 

 

편집자주이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2012년 여름 호에 실린 슬론 매니지먼트 리뷰> 혁신 허브 편집장 데이비드 키런(David Kiron), 딜로이트컨설팅 소장 더그 팔머(Doug Palmer), 딜로이트 미국 전략, 브랜드 & 혁신 그룹 고위급 관리자 안 응우옌 필립스(Anh Nguyen Phillips), 슬론 매니지먼트 리뷰> 편집국장 니나 크루쉬비츠(Nina Kruschwitz)의 글 ‘What Managers Really Think About Social Business’를 번역한 것입니다.

 

ERP(Enterprise Resource Planning·전사적 자원 관리) 기업 SAP는 고객, 파트너를 비롯해 200만 명이 넘는 회원을 보유한 온라인 커뮤니티를 운영 중이다. SAP의 온라인 커뮤니티 네트워크는 SAP 제품 사용자로부터 SAP 제품에 관한 신뢰할 만한 정보를 수집해 이 정보를 또 다른 SAP 제품 사용자에게 알려주는 역할을 한다.

 

SAP는 다양하고 흥미로운 방식으로 이 네트워크를 사용한다. 2007년 이후 SAP 온라인 커뮤니티는 매년 약 100명의 커뮤니티 회원을 SAP 멘토로 임명하고 있다. (특정한 주제에 대해 전문성을 갖고 있으며 다른 커뮤니티 회원들을 지도하려는 뜻을 갖고 있는 주도층을 멘토로 선정한다.)1 SAP 멘토들이 지도할 대상은 다른 누구도 아닌 SAP. SAP 멘토들은 제품 관리자들과 자유롭게 연락을 취할 수 있는 특별 권한을 갖게 되며 제품 개발에 영향을 미칠 수 있다. SAP 커뮤니티 및 소셜 미디어를 관리하는 수석 부사장 마크 욜튼(Mark Yolton) SAP 멘토들이 SAP 경영팀에게도 피드백을 준다고 설명한다. 욜튼의 설명을 일부 소개하면 다음과 같다.

 

SAP 공동 설립자이자 회장인 하소 플래트너(Hasso Plattner) SAP 멘토들을 초청해 브레인스토밍을 한다. 파워포인트를 준비하지도 않고 미리 의제를 정해두지도 않는다. 그저 한 방에 SAP 멘토들을 앉혀둘 뿐이다. 대개는 우리 회사에서 큰 행사가 있을 때 SAP 멘토들을 초청하는 편이다. SAP 멘토들은 SAP 고객, 파트너, 직원들이 실제로 어떤 생각을 갖고 있는지 현장에서 얻은 피드백을 플래트너 회장에게 솔직하게 전달한다. 우리 회사의 공동 CEO들과 SAP에서 혁신 업무를 책임지고 있는 이사도 멘토들을 만나 피드백에 귀를 기울인다. 멘토들은 SAP 커뮤니티 내에서 SAP 파트너 및 고객들과 매우 긴밀한 관계를 유지하는 사람들이다. SAP 멘토들은 SAP에 대한 외부의 인식, 제품 방향, 전략 등에 상당한 영향을 미친다.

 

전략적인 목적을 위해 SAP가 온라인 커뮤니티를 활용하는 방식은 나날이 발전하고 있다. 이 같은 현상을 통해 몇 가지 중요한 질문을 떠올려볼 수 있다. 기술을 기반으로 한 소셜 네트워킹이 지난 10년 동안 사회 규범을 변화시켜 온 점을 미뤄봤을 때 소셜 네트워킹과 소셜 소프트웨어가 비즈니스에도 유사한 수준의 변화를 초래할까? 혹은 이미 그런 변화가 나타나고 있는 것일까? 어떤 기업이 가장 큰 이익을 보고 있는가? 최대 수혜 기업들은 어떤 식으로 이익을 보고 있는가?

 

슬론 매니지먼트 리뷰>와 딜로이트2 는 이 질문에 답을 하기 위해 115개 국, 24개 산업에 속하는 기업의 관리자들을 대상으로 조사를 진행했다. (‘연구 내용참조.) 설문 응답자는 3478명에 달했다. 이들은 다양한 규모의 기업에 소속돼 다양한 분야에서 활동하며 다양한 경영 직책(기획 책임자에서부터 이사에 이르기까지)을 맡고 있었다. 필자들은 소셜 비즈니스가소셜 미디어, 소셜 소프트웨어, 소셜 네트워크를 활용하는 비즈니스 활동이라고 정의 내린 후 관리자들에게 소셜 비즈니스에 대해 질문했다. (‘소셜 비즈니스에 대한 정의참조.) 조사 결과를 분석한 자료를 보강하기 위해 선구적인 사상가 및 기업 경영자들과 인터뷰를 진행했다. 이런 과정의 일환으로 맥도날드(McDonald’s), IBM, 세일즈포스닷컴(salesforce.com), SAP, 야머(Yammer) 등 소셜 비즈니스의 최첨단을 걷고 있는 기업에서 활동하는 고위급 관리자들과도 직접 대화를 나눴다.

 

필자들과 인터뷰를 한 대부분의 기업 관리자들은 자사의 소셜 비즈니스 현황을초창기’ ‘막 시작한 단계’ ‘초기라고 표현했다. IBM, SAP 등 복잡한 소셜 네트워크를 보유한 기업들은 이런 네트워크를 구축하기까지 여러 해가 걸렸다는 점을 강조했다. 마크 욜튼은 SAP의 개발 네트워크를 개선하기까지 약 10년이 걸렸으며 지금도 계속해서 개선 작업을 하고 있다고 필자들에게 이야기했다. IBM 15년 이상 전사적인 소셜 네트워크 개발을 위해 노력해 오고 있다.

 

향후 몇 년 동안 조직 내에서 소셜 비즈니스의 중요성이 증대될 것으로 보인다. 지금 현재 소셜 소프트웨어가 자사 조직에 중요한 영향을 미친다고 답한 응답자는 18%에 불과했지만 앞으로 3년 내에 소셜 소프트웨어가 자사 조직에 중요한 영향을 미칠 것이라고 답한 응답자는 63%에 달했다. (그림1) <개방형 리더십(Open Leadership)>의 저자이자 연구 중심 자문업체 알티미터그룹(Altimeter Group)의 설립자인 쉘린 리(Charlene Li)는 나날이 증대되는 소셜 비즈니스의 중요성에 대해 필자들에게 다음과 같이 설명했다.

 

 

 

지난 몇 년 동안 사람들이 소셜 비즈니스의 중요성에 대해 눈뜨기 시작했다. 몇 년 전만 하더라도소셜 비즈니스가 뭐지요라고 묻던 사람들이 이제는소셜 비즈니스를 어떻게 해야 할까요? 소셜 비즈니스를 우리 회사 비즈니스에 어떻게 통합시켜야 할까요라고 묻는다. 실질적인 비즈니스와 소셜 비즈니스 간의 경계가 약화되고 있다.

 

새로운 세대의 근로자들은 소셜 비즈니스 덕에 가능해진 새로운 유형의 협력 및 커뮤니케이션에 힘을 실어주고 있다. 기술과 조직 간의 접점 및 새로운 디지털 도구가 직장 내에서 미치는 영향을 연구하는 MIT 슬론 경영대학원(MIT Sloan School of Management) 완다 오를리코프스키(Wanda Orlikowski) 교수의 이야기를 들어보자. “이제 기업들이 슬슬 시동을 걸어야 한다. 지금이 바로 그때고 이런 추세는 앞으로도 지속될 것이기 때문이다. 밀레니엄 세대는 특히 그렇다. 밀레니엄 세대는 이런 환경에 익숙하다.”

 

하지만 수많은 조직들이 소셜 비즈니스 계획을 실행하는 데 어려움을 느낀다. 연구 자문 기업 가트너(Gartner)는 소셜 비즈니스 프로젝트 실패율이 70%에 이르는 것으로 추정한다.3 실패율이 이렇게 높은 이유가 무엇일까? 비즈니스와 관련된 진짜 문제를 해결하기 위해 기업 소프트웨어를 사용하지 않는 관행, 소셜 소프트웨어를 조직의 일일 업무에 통합시키지 못하는 문제, 고위급 경영진의 이해 및 지지 부족 등으로 인해 실패율이 높게 나타난다.

 

소셜 비즈니스 활동을 채택할 때 조직이 얼마나 커다란 어려움에 직면하건 소셜 비즈니스가 점차 부각되는 지금의 추세는 사라지지 않을 것으로 보인다. MIT 디지털 비즈니스 센터(Center for Digital Business) 수석 연구 과학자이자 <엔터프라이즈 2.0(Enterprise 2.0)>의 저자인 앤드루 맥아피(Andrew McAfee)는 필자들에게 다음과 같은 이야기를 들려줬다. “‘옛날 방식으로 협력하고 오로지 e메일만 사용하던 시절, 그 누구도 목소리를 내지 못하던 시절로 돌아가고 싶은 마음뿐입니다. 생각해 보세요. 얼마나 멋집니까. 제발 그때로 돌아갑시다라고 이야기하는 임원이나 관리자를 만나 본 적이 없다.”4

 

 

소셜 비즈니스를 가장 가치 있게 생각하는 사람과 가장 저평가하는 사람

조사를 통해 얻은 데이터를 바탕으로 소형 기업, 중형 기업, 대기업, 최고경영진, 각 산업이 소셜 비즈니스의 가치를 어떻게 평가하는지 확인할 수 있다.

 

규모가 중요하다.조사 결과, 가장 규모가 큰 조직(직원 수 10만 명 이상)과 가장 규모가 작은 조직(직원 수 1000명 이하)이 중간 규모의 조직보다 소셜 비즈니스 도구의 가치를 높이 평가하는 경향이 있다는 사실이 드러났다. (그림2)

 

비즈니스 가치 창출을 위해 IT를 전략적으로 활용하는 방법을 연구하는 보스턴칼리지(Boston College) 부교수 제럴드 케인(Gerald Kane)은 이런 현상이 놀랍지 않다고 이야기한다. “규모가 작은 기업이 소셜 비즈니스를 좋아하는 것은 전통적인 미디어 캠페인을 진행할 만한 구매력이나 자원을 갖고 있지 않기 때문이다. 소규모 기업들은 자사를 실제보다 규모가 큰 것처럼 포장하기 위해 소셜 미디어를 이용해 목소리를 높이고 고객들과 관계를 맺는다.” 케인은 규모가 매우 크고 풍부한 자원을 보유한 조직들은 소셜 미디어와 같은 첨단 기술을 실험할 여유가 있다고 지적한다. 소셜 비즈니스를 활용하면 대기업이 실제보다 덩치가 작은 듯한 느낌을 주고 좀 더 친밀하게 다가갈 수 있다. 뿐만 아니라 하나의 거대한 기업이 아니라 자사 제품 및 고객들에게 진정 어린 관심을 갖고 있는 사람들의 집합이라는 이미지를 풍길 수 있다.”

 

맥도날드의 소셜 미디어 담당 이사 릭 위온(Rick Wion)은 자사가 소셜 미디어를 활용해 고객들에게 어떻게 다가가고 있는지 설명했다.

 

어느 날 한 여성이 이런 내용의 트윗을 보내왔다. ‘이것 봐요. 맥도날드! 울버린(Wolverine) 장난감을 원하는 아이가 리틀리스트 펫숍(The Littlest Pet Shop) 애완동물 인형을 받고 얼마나 실망했는지 아시나요?’ 그 여성은 네 살배기 아들을 위해 해피밀 세트를 주문했지만 남아용 장난감 대신 여아용 장난감을 선물로 받았다. 아이가 화를 내자 엄마는 골치가 아파왔다. 엄마의 트윗을 본 우리는 우편으로 남아용 장난감을 발송했고 엄마는 무척 만족해 했다. 알고 봤더니 그 여성은 매달 약 5만 명의 방문자가 찾는 블로그를 운영하는 사람이었다. 남아용 장난감을 받은 후 그 여성은이것 봐요. 맥도날드. 정말 마음에 드는군요라는 글을 게재했다. 맥도날드를 정말 사랑하는 지지자로 거듭난 것이다. 그 여성은 트위터(Twitter)에서 활발하게 활동하며 맥도날드에 대해 이야기하고 심지어 맥도날드를 비판하는 사람들을 상대로 우리 회사를 변호해주기도 한다. 트위터를 통해 아주 사소한 일을 했을 뿐인데 불평 불만을 갖고 있었던 한 고객이 맥도날드의 열렬한 지지자로 다시 태어났다. 우리는 이제 한 명의 고객을 행복하게 만들면 얼마나 놀라운 일이 생기는지 그 위력을 잘 알고 있다.

 

 

 

 

 

미디어 산업과 기술 산업은 얼리 어답터다.조사를 통해 엔터테인먼트/미디어/출판 산업과 IT/기술 산업이 소셜 비즈니스 도구의 가치를 가장 높게 평가한다는 사실을 확인했다. (그림3) 문화가 중요한 역할을 하는 것일 수도 있다. 이런 분야의 관리자들은 다른 산업의 관리자들에 비해 자사가 새로운 아이디어에 좀 더 개방적인 태도를 갖고 있으며 혁신적이라고 답하는 경우가 많았다. 필자가 미디어 산업이라고 정의하는 분야에서 활동하는 관리자 중 자사가 새로운 아이디어에 개방적인 태도를 갖고 있다고 답한 사람이 88%, 스스로를 혁신적인 관리자라고 묘사한 사람이 68%에 달했다. 기술 산업에서는 이 수치가 각각 77%, 69%로 나타났다. (둘 모두 다른 산업 평균치에 비해 높은 편이다.)

 

 

미디어 기업 및 기술 기업에서 또 다른 독특한 관례가 포착됐다. 미디어 산업 및 기술 산업에 종사하는 응답자들은 다른 산업에 종사하는 관리자들에 비해 자사가 고객 및 공급업체와 함께 새로운 소셜 비즈니스 계획을 개발하거나 도입하기 위해 끊임없이 노력한다고 답한 경우가 많았다. 뿐만 아니라 미디어 산업 및 기술 산업 종사자들은 다른 산업 종사자들에 비해 소셜 데이터를 ERP 시스템에 포함시킨다고 답한 경우가 많았다. (이 척도에서 높은 점수를 획득한 산업은 없었다.)

 

대형 엔터테인먼트 기업 A에서 소셜 비즈니스 도구가 업무를 어떤 식으로 변화시키고 있는지 살펴보자. A 15개 텔레비전 채널에 분산돼 있는 200만 개의 광고 스폿(advertising spot)을 메우기 위해 채터(Chatter, 세일즈포스닷컴이 운영하는 소셜 엔터프라이즈 플랫폼)를 이용한다. 채터를 사용하기 전 직원들은 영업팀과 마케팅팀 간의 협력 활동이일관성이 없었다고 묘사했다. 영업 담당 직원들은 광고를 하려는 고객에게 제안할 수 있는 광고 스폿이 얼마나 남아 있는지 정확하게 파악하지 못했다.

 

직원들이 채터를 사용하기 시작하자 마케팅팀과 영업팀 간의 협력 수준이 대폭 개선됐다. A가 소유한 텔레비전 채널의 영업 담당 임원이라면 누구나 채터 플랫폼을 이용해 다른 사업부의 광고주와 광고 스폿을 확인하고 해당 사업부 영업 담당 임원과의 대화를 통해 자신이 맡고 있는 채널의 광고 포트폴리오를 보완할 수 있게 됐다.

 

2011년에는 영업팀과 마케팅팀 간의 협력 활동 개선에 얼마나 커다란 가치가 있는지 다시금 확인할 수 있는 사건이 발생했다. 이탈리아 해상에서 호화 여객선이 침몰한 것이다. A사 임원 B는 사고가 발생한 다음 날 아침 사고에 관한 e메일을 받았다. 그때까지 침대에 누워 있었던 B e메일을 읽고서 그날 방영될 텔레비전 광고 중 여객선 광고가 상당 부분을 차지한다는 사실을 깨달았다. B는 그날 여객선 광고를 내보내는 것은 그 누구에게도 도움이 되지 않을 것이라고 판단해 채터를 이용해 여객선 광고를 그날 내보낼 광고 명단에서 제외했다.

 

그로부터 2시간이 지난 후 여객선 광고를 내보내려던 광고주들이 광고를 중단해줄 것을 요청했다. B는 고객들을 안심시키며 이미 광고를 내렸다는 답을 내놓을 수 있었다. B는 채터라는 소셜 플랫폼을 사용하지 않았더라면 긴밀하게 협력하고 신속하게 대처하기가 힘들었을 것이라고 이야기했다

 

 

최고경영진은 저마다 다른 관점을 갖고 있다.필자들이 조사한 바에 의하면 소셜 비즈니스가 현재 자사에 기여하는 가치에 대해 최고경영진은 저마다 매우 다른 생각을 갖고 있다. 평균적으로 따져봤을 때 모든 업계에서 CEO, 사장, 경영 이사, 이사회 구성원, CMO현재 소셜 소프트웨어가 자사에 중요한 의미를 갖고 있다고 답하는 경우가 가장 많았다. 사실 필자들이 실시한 조사에서 “CEO가 지금 현재 소셜 도구가 중요하다고 답하는 경우는 CFO에 비해 2배가량, CIO에 비해 약 2배가량 많았다. (그림4)

 

 

CFO가 소셜 비즈니스 소프트웨어에 높은 가치를 두지 않는다니 그다지 놀랍지 않다. CFO는 원래 투자 수익을 중요시하며 필자들이 실시한 조사에 응한 응답자들은 자사가 소셜 소프트웨어 활용과 관련된 투자 수익률을 조사하지 않는 경향이 있다고 답했다. CIO CEO, 사장, 경영 이사에 비해 소셜 비즈니스 소프트웨어에 높은 가치를 두지 않는 점은 다소 놀라웠다. 제럴드 케인은 CIO가 소셜 비즈니스에 상대적으로 많은 관심을 보이지 않는 이유에 대해 다음과 같이 설명한다.

 

CIO들은 여러 가지 이유로 소셜에 대한 두려움을 갖고 있을 수 있다. 사실 CIO가 소셜을 원치 않는 경우가 많다. 뿐만 아니라 직원들은 오프라인 방식으로 스마트폰이나 노트북을 이용해 대부분의 조직에서 활용하는 사이트 차단 기술을 무력화시킬 수 있기 때문에 누가 뭐라고 하든 소셜을 활용하려 든다. 데이터 안전에 관한 문제도 CIO가 소셜을 싫어하는 이유 중 하나다. ERP 시스템과 같은 과거의 IT는 매우 엄격하게 통제되는 환경이었다. 하지만 소셜은 정반대다.

 

케인의 평가를 뒷받침하는 양적 연구가 있다. 2010, 가트너는 독일과 미국에서 활동하는 757명의 비IT 전문가를 대상으로 조사를 실시해 이 중 15∼30%가 업무를 위해 비공식적인 소셜 소프트웨어를 사용한다는 사실을 발견했다. 가트너의 발표 내용 중 일부를 소개하면 다음과 같다. “공식적인 소셜 소프트웨어를 도입하는 기업에서도 이런 현상이 나타났다. 가령, 전체 응답자 중 21%가 공식적인 위키 도구를 갖고 있는 기업에서 일하고 있음에도 불구하고 대개 비공식적인 위키 도구를 쓴다고 답했다.”5

 

일부 CIO에게는 소셜 비즈니스가사각 지대와 같을 수도 있다. 뱁슨칼리지(Babson College)의 조교수이자 컨설턴트이며 기업가인 케리 펄슨(Keri Pearlson)의 설명을 들어보자.

 

CIO가 전략적인 성향을 갖고 있는 경우도 있고 기존 방식을 중요시하는 경우도 있다. 전략적인 성향의 CIO는 규모가 크고 전사적인 문제에 사로잡혀 있을 가능성이 크다. 또한 전사적인 차원에서 소셜 비즈니스를 어떤 식으로 활용할 생각인지 명확하게 비전을 표현하는 기업은 드물다. 기존 방식을 중요시하는 CIO는 소셜 비즈니스의 가치를 미처 깨닫지 못할 수도 있다. 소셜 비즈니스가 운영 비용 절감에 어떤 식으로 도움이 되는지 즉각적으로 이해하기가 힘들기 때문이다. 한마디로 소셜 비즈니스에 우선순위를 두지 않는 것이다. 다시 말해서 수많은 CIO들이 소셜 비즈니스의 시대가 다가오고 있으며 언젠가 소셜 비즈니스 문제를 해결해야 한다는 사실을 잘 알고 있다.

 

지금 현재 소셜 비즈니스가 갖고 있는 중요성에 대한 인식에는 차이가 있었지만 조사에 참여한 CEO(사장 및 경영 이사 포함) CIO 70%가 향후 3년 내에 소셜 비즈니스가 자사 조직에 중요한 영향을 미칠 것이라고 답했다. 이는 곧 수많은 CIO들이 소셜 비즈니스를 위협이나 일시적인 유행으로 생각하지 않는다는 뜻이다. 다만 다른 기업이 소셜 비즈니스의 가치를 증명해 보이기 전에 무작정 뛰어드는 것을 조심스러워하는 것일 수도 있다.

 

어디에 비즈니스 가치가 있는가

향후 2년 동안 8개의 구체적인 비즈니스 과제를 해결하는 데 있어 소셜 소프트웨어가 자사 조직의 성공에 얼마나 중요한 영향을 미칠 것이라고 생각하는지 조사 참가자들에게 물었다. (그림5) 소셜 소프트웨어를 활용하면 고객 관계 개선, 경쟁력 있는 차별화를 위한 혁신 등 2개의 중요한 비즈니스 과제를 해결할 수 있다 

 

 

 

하지만 선구적인 사상가 및 경영자들과의 인터뷰를 통해 소셜 도구를 활용하면 고객 관계 관리 및 혁신뿐 아니라 운영 및 경영진의 조직 경영에도 도움이 된다는 사실을 발견할 수 있었다. 고객 관계 관리, 혁신, 운영, 경영진의 조직 경영 등 4개의 영역은 소셜 비즈니스가 상당한 기회를 만들어내는 영역이다. 일부 기업들은 이와 같은 4개의 영역을 통해 상당한 가치를 창출한다.6

 

고객 관계 관리.조직은 온라인 커뮤니티를 추적 관찰하고, 가상 커뮤니티를 창설하고 지지하며, 새로운 커뮤니케이션 채널을 개발하고, 쿠폰, 경연대회, 기타 후원 행사 등 다양한 고객 참여 행사를 장려하는 등 다채로운 방식으로 고객과의 관계를 개선하기 위해 소셜 소프트웨어, 소셜 미디어, 소셜 네트워킹을 활용한다. 기업들은 소셜 비즈니스 활동을 통해 고객에 대한 이해도를 높이고 고객의 참여를 장려할 수 있었다. 그와 동시에 고객, 판매회사, 공급업체는 온라인 소셜 포럼을 통해 비즈니스에 참여하려는 뜻을 갖고 있다. 특히 웹상에서 제품 팬 사이트가 급증한 사례가 많았다. 제품 팬 사이트가 급증하자 주도층의 존재 및 핵심 고객층의 존재가 부각됐다.

 

맥도날드는 2010년에 한정판 햄버거 맥 립(McRib)을 출시했다. 릭 위온은 맥 립이 출시되자 단기간 내에소셜 미디어에서 맥 립을 격찬하는충실한 팬층이 생겨났다고 설명했다.

 

맥 립을 좋아하는 열렬한 팬이 있다는 사실을 깨달은 후 이들과 우호적인 관계를 맺기 위해 소셜 미디어를 활용하기로 결정했다. 먼저 맥 립을 정말 좋아하는 3명의 팬을 찾아냈다. 첫 번째 인물은 맥 립을 위해 최초의 페이스북(Facebook) 팬 페이지를 만든 사람이었다. 두 번째 인물은 책을 집필하면서 맥 립 이야기에 1()을 할애한 사람이었다. 세 번째 인물은 미네소타 출신으로 맥 립을 먹을 수 있는 곳을 표시한 구글 지도를 만든 사람이었다. 레스토랑에서 맥 립을 발견한 사람은 구글 지도에서 그 위치를 표시할 수 있다. 그러면 다른 사람들이 그 표시를 보고 찾아가 맥 립을 먹게 되는 것이다.

 

우리는 이들의 사례를 활용해 페이스북, 트위터 등을 통해 맥 립 이야기를 전했다. 그런 다음 사람들이 맥도날드가 선정한 3명의 열혈 팬에 관한 이야기를 들을 수 있도록 이들과 다른 블로거들을 연결시켜 줬다. 우리는 이들을 미디어 출시 행사에도 초청했다. 이들은 맥도날드 대변인 역할을 놀라울 정도로 잘해냈다. 맥 립을 좋아하는 3명의 열혈 팬을 등장시키는 것보다 사람들로부터 맥 립에 관한 열광적인 반응을 이끌어내기에 더 나은 방법이 어디 있겠는가?

 

맥 립을 사랑하는 핵심 청중들 사이에서 엄청난 입소문이 돌았을 뿐 아니라 파급 효과도 생겨났다. 미디어 출시 행사를 진행한 지 얼마 되지 않아 사람들이 이런 이야기를 하기 시작했다. “이런 소문들이 어디에서 온 거지? 맥 립에 관한 이야기를 들어본 적이 없었는데. 한번 먹어봐야겠군. 먹으러 갈 거야.” 핵심 청중들 사이의 입소문이 새로운 고객을 끌어들였던 것이다. 정말 엄청난 성공이었다.

 

혁신.기업이 새로운 아이디어를 확보하고 기존의 제품 및 서비스를 개선하기 위해 소셜 비즈니스 활동을 활용하기도 한다. 조사 응답자들은 2년 내에 고객 관계 관리의 뒤를 이어 혁신이 소셜 도구의 두 번째로 중요한 용도가 될 것이라고 이야기한다.

 

비단 회사 내부뿐 아니라 좀 더 적극적으로 참여하는 고객으로부터 새로운 아이디어를 얻는 경우도 많다. 어쩌면 상대적으로 새로운 현상일 수도 있다. 혹은 적어도 새롭게 알려진 현상일 수도 있다. 전통적인 관점에 의하면 생산을 맡고 있는 기업, 오직 기업만이 혁신을 한다. MIT 슬론 경영대학원의 에릭 본 히펠(Eric von Hippel) 교수와 동료들이 발표한 연구를 보면 다음과 같은 내용이 기술돼 있다. 전통적인 혁신 패러다임에는 근본적인 결함이 있다. 소비자 자체가 제품 혁신의 중요한 원천이다.”7 소셜 비즈니스 활동이 이런 소비자 혁신가와 기업 간의 관계를 조정하거나 구축하는 경우도 있다. 볼보(Volvo), 나이키(Nike), 스레드리스(Threadless, 시카고에 기반을 두고 의류 제조 및 소매를 겸하는 기업) 등 수많은 기업들이 소비자가 직접 제품을 혁신할 수 있도록 가상 소비자 환경을 활용하고 있다.8

 

운영.운영 성과의 관점에서 봤을 때 소셜 비즈니스는 지식이 조직 내부로 흘러 들어가 자유롭게 이동할 수 있도록 뒷받침해 가치를 부여한다. 앤드루 맥아피는 CEO들에게 소셜 비즈니스의 가치를 일깨우기 위해자사가 무엇을 알고 있는지 그것만 제대로 알고 있었더라도 HP의 생산성이 3배는 높아졌을 것이라는 전 휴렛팩커드(Hewlett-Packard) CEO 류 플랫(Lew Platt)의 말을 인용하곤 한다.딜로이트 에지 센터(Center for the Edge) 공동 회장을 맡고 있는 존 하겔 3세는 소셜 비즈니스가 지식 흐름을 앞당겨 운영 성과를 개선하는 데 도움이 된다고 이야기한다.

 

앞으로는 점차 좀 더 광범위하고 다양한 지식 흐름에 참여하기 위한 노력에 따라 성공 능력이 결정되는 추세가 강화될 것이다. 기업 내부에서건 외부에서건 마찬가지다. 대부분의 부서에서 직원들이 자동화 과정으로 처리할 수 없는 예외를 처리하느라 60∼70%의 시간을 소모한다. 이런 상황에 처한 직원들은 대개 혼자만의 힘으로 문제를 해결하지 못해 허둥거리며 문제 해결을 위해 많은 사람들의 참여를 필요로 한다. 따라서 문제 해결에 도움이 되는 사람들을 찾아내고 이들을 하나의 집단으로 묶어 문제 해결에 참여시킬 방법을 찾고 관련 있는 데이터를 수집해야 한다. 하지만 이런 방식은 매우 비효율적이다. 소셜 기술은 기업의 운영 성과를 대폭 개선할 수 있는 기회를 제공한다. 이런 기회는 소셜 기술 도입의 핵심적인 동인이 된다. 소셜 기술은 지식 흐름 참여를 강화하는 데 매우 도움이 되는 새로운 세대의 기술이다.9

 

 

 

200억 달러가 넘는 연 매출을 올리고 있는 미국 보험회사 네이션와이드 뮤추얼 인슈어런스 컴퍼니(Nationwide Mutual Insurance Company) 사례를 통해 기업이 실질적인 비즈니스 문제 해결을 위해 어떤 식으로 지식 흐름을 창출하는지 확인할 수 있다. 지난 해, 네이션와이드의 고객 C RV가 고장 난 탓에 휴가지에서 오도가도 못하는 신세가 됐다. C는 자신이 가입한 보험에 이런 문제를 해결해주는 조항이 포함돼 있는지 확인하기 위해 네이션와이드 콜 센터에 전화를 걸었다. C가 처한 상황이 워낙 특수했던 탓에 콜 센터 직원은 자신이 없어서 해당 사례를 회사 사내 협력 플랫폼에 공개했다. 상품, 청구, 보험 등 다양한 부문에서 일하는 직원들이 피드백을 내놓기 시작했다. C로부터 전화를 받은 지 30분 만에 콜 센터 직원은 C를 돕고 수리비를 부담하기 위한 구체적인 접근방법을 찾아냈다. 사내 협력 도구가 없었더라면 C가 제기한 특수한 문제를 해결하는 데 몇 시간, 혹은 며칠이 걸렸을 수도 있다. (콜 센터에서 흔히 사용하는 소프트웨어에는 다른 부서 직원들을 문제 해결에 참여시키는 기능이 없다.)

 

경영진의 조직 경영.소셜 비즈니스 활동은 최소한 2개 이상의 분야(전략적 통찰력, 전략적 실행)에서 경영진의 조직 경영에 중요한 기여를 한다. 이런 영역에서 소셜 도구는 리더가 비전을 명확하게 정리하고 좀 더 많은 사람들에게 다가가는 데 도움이 된다. 온라인 커뮤니티를 활용해 경영팀에 도움이 될 만한 전략적 통찰력을 발굴한 기업으로 SAP를 들 수 있다.

 

기업이 소셜 비즈니스를 이용해 전략적 통찰력을 확보할 수 있는 것은 감성 분석(: 트위터 내용 분석, 온라인 커뮤니티 활동 분석)을 통해 경쟁 환경 내에서 발생할 변화를 예측할 수 있기 때문이다. 새로운 소프트웨어 기술을 활용하면 트위터와 페이스북에 올라오는 엄청난 양의 데이터를 이해하고 실시간 소비자 추세에 대한 통찰력을 얻을 수 있다. UC 리버사이드(University of California, Riverside) 교수이자 슬론 인터넷 소매 센터(Sloan Center for Internet Retailing) 공동 책임자 도넌 호프먼(Donan Hoffman)은 이렇게 이야기한다. “과거에는 1-800으로 시작하는 무료 전화를 통해 제품이나 서비스에 관한 불만 사항이나 보증 관련 문제를 전해 들었을 것이다. 하지만 지금은 제품 개발 부서를 통해 관련 이야기를 전해 듣거나 온라인에서 어떤 일이 일어나는지 귀를 기울여 정보를 확보한다.”

 

소셜 비즈니스 활동은 경영진을 포함한 조직 전체가 좀 더 많은 고객에게 다가갈 수 있는 방법을 제시한다. 제품 수요 구축을 위해 최종 소비자에게 접근할 전략을 갖고 있는 B2B 기업은 소셜 도구를 활용해 소비자를 직접 상대할 수 있다. 또한 프랜차이즈 네트워크를 보유한 기업은 소셜 도구를 활용해 일선 직원들의 행동에 영향을 미칠 수 있다. 현장에서 근무하는 직원들이 직접적으로 프랜차이즈 네트워크 보유 기업에 소속돼 있지 않는 경우라도 소셜 도구를 활용하면 얼마든지 영향을 미칠 수 있다.

 

경영진과 문화를 잇기 위한 노력

하지만 일부 기업들은 소셜 비즈니스를 활용해 가치를 창출하기 위해서 경영진 및 문화와 관련된 까다로운 조직 문제를 해결해야 한다. 쉘린 리는소셜 비즈니스의 성공을 판가름 내는 최대의 결정 요인은 단연코 경영진과 문화라고 이야기한다.

 

경영진의 중요성.조사 결과 조직 내에서 소셜 도구 활용을 늘리려면 경영진의 역할이 무엇보다 중요하다는 사실을 확인할 수 있었다. 필자들은 응답자들에게조직 내에서 소셜 소프트웨어 채택을 장려하는 요인이 무엇이라고 생각하는가라는 질문을 던졌다. 이 질문을 듣고서 소셜 미디어가 비즈니스 전략을 뒷받침하는 방식에 대한 명확한 비전과 고위급 경영진의 지지라고 답한 응답자가 가장 많았다. 반면, “조직 내에서 소셜 소프트웨어 채택을 방해하는 내부적인 장애물은 무엇인가라고 질문했을 때는 경영진의 이해 부족이라고 답한 경우가 가장 많았다. (소셜 소프트웨어 채택을 방해하는 외부 장애물로 가장 많이 거론된 것은 위험성과 안전성에 대한 우려였다.)

 

하지만 경영진이 소셜 소프트웨어를 채택하기 위해 필요한 도구를 갖고 있을까? 필자들은 연구를 통해 중요한 자원, 즉 측정이 누락돼 있다는 사실을 발견했다. 조사를 진행하는 과정에서 응답자들에게 소셜 소프트웨어 활용도를 측정하기 위해 어떤 측정 방식을 활용하는지 물었을 때 가장 많은 수의 응답자들이전혀 측정하지 않는다고 답했다. 소셜 소프트웨어 채택을 방해하는 내부 장애물이 무엇인지 질문했을 때 경영진의 이해 부족을 뒤이어 두 번째로 많이 나온 대답은 비즈니스 근거 부족이었다. 결과를 정확하게 측정하지 못하면 효과적인 인센티브 구조를 만들거나 시범 계획의 발전 상황을 추적 관찰하기가 어려울 수 있다.

 

그렇다면 독자 여러분이 몸담고 있는 조직의 경영진은 소셜 비즈니스를 조직에 통합시키기에 적합한 사고방식을 갖고 있는가? 앤드루 맥아피는 소셜 비즈니스에 대한 수용도는 경영자가 갖고 있는 리더로서의 자질과 관련이 많다고 설명한다. 자유로운 아이디어 교환을 장려하는 경영자는 아무런 문제 없이 소셜 비즈니스를 수용한다. 하지만 다른 사람들의 의견을 억압하는 경영자는 소셜 비즈니스를 위협으로 간주한다.

 

소셜 비즈니스는 사람들의 힘을 약화시킬 수 있다. 특히 정보의 흐름을 철통같이 막고 직원들의 의견을 억누르며 승승장구한 바보 같은 상사에게는 소셜 비즈니스가 더더욱 유쾌하지 않을 수 있다. 실제로는 프로젝트가 예정보다 뒤처져 있음에도 불구하고 상사들에게 프로젝트가 예정대로 진행되고 있다는 확신을 심어주기 위해 안간힘을 쓰고 있는 사람에게는 새로운 소셜 도구가 불편할 수도 있다. 하지만 내가 고품격 리더, 혹은 좀 더 계몽된 리더라고 부르는 사람들에게는 소셜 비즈니스가 아무런 문제도 되지 않는다. 다양한 사람들이 제 목소리를 내는 조직으로 변해가는 것을 두려워하는 지휘 통제 중심 관료들에게 소셜 비즈니스는 정말 겁나는 존재다. 하지만 내가 관리하는 조직에는 이런 관리자가 많지 않기를 바란다.

 

경영진의 적합한 마음가짐(새로운 아이디어에 대한 개방적인 태도, 혼자 정보를 쥐고 있는 것보다 다른 사람들과 정보를 공유할 것을 권장하는 태도)은 소셜 비즈니스의 조직 내 성공을 결정짓는 중요한 요인이다.

 

문화적 변화.앞서 설명했듯이 이미 소셜 비즈니스를 통해 가치를 얻고 있는 산업은 다른 산업에 비해 새로운 아이디어에 좀 더 개방적이고 좀 더 협력적인 태도를 보이는 경향이 있다. 정보 공유가 쉽지 않을 수도 있다. 자신이 알고 있는 정보가 조직 내에서 힘을 키우기 위한 중요한 원천이 되는 문화를 보유한 기업에 몸담고 있다면 특히 정보 공유가 쉽지 않다. 지식을 공유해야 힘을 키울 수 있는 문화로 바뀌면 인간의 본성에 내재돼 있는 비사회적인 특징, 즉 자기 방어의 본능이 위협을 받을 수 있다. 필자들은 선구적인 사상가들에게 이와 같은 조직적인 변화를 이뤄내려면 어떤 노력을 기울여야 하는지 물어봤다.

 

보스턴대(Boston University) 정보 시스템 부교수 마샬 반 앨스틴(Marshall Van Alstyne)은 소셜 비즈니스를 수용하는 쪽으로 기업 문화를 변화시키려면 직원들에게 정보를 독점하기보다 공유했을 때 이익이 발생한다는 인식을 심어줘야 한다고 설명한다.

 

정보의 부족과 정보의 풍요로움을 비교하는 관점에서 생각해 보자. 정보가 부족하면 해당 정보에 대한 접근을 조절하는 입장에 서 있는 사람이 상당한 힘을 갖게 된다. 정보가 풍부하고 주변에 돌아다니기 쉬운 상황이라면 그 정보를 공급하는 최초의 인물이 되는 게 좋다. 소셜 비즈니스가 활발한 환경에서는 정보가 풍부하다. 따라서 다른 사람들과 정보를 공유하고자 하는 동기를 갖게 된다. 정보 공유를 주저하다 보면 다른 사람이 앞장서서 정보를 공유하게 되고 결국 정보 공유의 기회를 놓치게 된다. 그리 좋은 정보가 아니라 하더라도 남들보다 훨씬 일찍 충분한 양의 정보를 전해주면 그 정보를 전달받는 사람들이 만족할 것이다.

 

개발자들이 다른 사람의 질문에 답할 수 있는 환경을 제공하는 SAP의 개발자 생태계를 생각해 보자. 이 시스템이 도입되기 전에는 SAP의 소프트웨어를 사용하는 부가가치 재판매 기업이 다른 부가가치 재판매 기업을 도와야 할 특별한 이유가 없었다. 사실 재판매 기업이 다른 재판매 기업의 질문에 응답하는 것을 원치 않았을 수도 있다. 다른 재판매 기업을 괜히 도왔다가 그 기업의 경쟁력을 더욱 강화시키는 꼴이 될 수도 있기 때문이다. 하지만 질의응답 시장을 도입하자 상황이 완전히 달라졌다. 대답의 가치에 비례해 포인트를 얻을 수 있게 됐기 때문이다. 이제 부가가치 재판매 기업들은 직원들에게 질의응답 시장에 뛰어들어 다른 재판매 기업의 질문에 응답해 다른 기업이 아니라 자사가 전문성을 갖고 있다는 점을 증명해 보이라고 이야기한다. 인센티브를 완전히 변화시켰다. 이제 사람들은 SAP에 도움이 되는 방식으로 자신이 갖고 있는 정보를 시장에 밀어 넣고 있다. SAP의 개발자 생태계는 독점적인 정보 축적에서 정보 공유로 인센티브를 완전히 뒤집어놓은 매우 뛰어난 메커니즘이다.

 

앞서 설명한 내용을 통해 확인할 수 있듯이 소셜 비즈니스를 하나의 활동 집단으로 생각했을 때 소셜 비즈니스가 도전 의식을 불러일으킬 수도 있고 현 상황을 위협할 수도 있다. 하지만 경영진의 적극적인 노력과 같은 조직적인 요구 사항 하나를 충족시킨다고 해도 효과적으로 소셜 비즈니스의 참여를 이끌어내거나 기업 차원에서 효과적으로 소셜 비즈니스 전략을 실행하기에는 충분치 않다. 제럴드 케인의 이야기를 들어보자. “조직 내에서 소셜 계획을 진행하고자 할 때는 그 계획을 지지하고 뒷받침할 옹호 세력이 필요하다. 하지만 옹호 세력과 전략만으로는 조직을 올바른 방향으로 이끌어나갈 수 없다.” 경영진의 적극적인 노력 및 문화와 더불어 소셜 비즈니스를 강화하기 위해 필요한 주요 요인으로는 사용이 간편한 소셜 도구, 적절한 구조를 갖춘 인센티브 시스템, 소셜 계획을 통해 해결하고자 하는 문제에 관한 명확한 목적 의식, 조직 안팎에서 소셜 도구를 이용해 커뮤니케이션을 하는 것과 관련된 명확한 방향 등이 있다.10

 

소셜 비즈니스가 여전히 시작 단계라는 점 때문에 기술이 성숙 단계에 접어들거나 소셜 비즈니스의 비즈니스 가치를 뒷받침할 좀 더 명확한 근거가 나올 때까지 기다리고 싶은 생각이 들 수도 있다. 하지만 이런 태도로 접근하면 조직 차원에서 소셜 비즈니스의 잠재력을 확보하는 시기가 늦춰질 수도 있다. 뿐만 아니라 고객 관계 관리, 혁신, 경영진의 조직 경영, 운영 등에 문제가 발생할 수 있다. 마지막으로 알렉스 (샌디) 펜틀랜드(Alex (Sandy) Pentland) MIT 교수의 이야기를 들어보자. “새롭게 떠오르는 모든 기술 추세가 그렇듯 소셜 비즈니스가 영원히 손에 닿지 않을 것처럼 느껴질 수도 있다. 이런 맥락에서는 ‘1년 정도 기다려 보자. 소셜 비즈니스는 그다지 현실감도 없고 아직 전성기를 맞을 준비도 돼 있지 않다고 생각할 수도 있다. 지금 이런 식으로 소셜 비즈니스에 접근하고 있다면 소셜 비즈니스라는 트렌드가 현재 조직에서 제대로 작동하도록 하기 위해 필요한 노력의 양을 지나치게 과대평가하고 있는 것일 수도 있다.”11

 

번역 |김현정 translator.khj@gmail.com

 

 

 

데이비드 키런·더그 팔머·안 응우옌 필립스·니나 크루쉬비츠

데이비드 키런(David Kiron)슬론 매니지먼트 리뷰> 혁신 허브(Innovation Hubs) 편집장이다.

더그 팔머(Doug Palmer)는 딜로이트 컨설팅 LLP(Deloitte Consulting LLP) 소장이자 딜로이트 소셜 비즈니스 업무 책임자다.

안 응우옌 필립스(Anh Nguyen Phillips)는 딜로이트 미국 전략, 브랜드 & 혁신 그룹(U.S. Strategy, Brand & Innovation group)의 고위급 관리자다.

니나 크루쉬비츠(Nina Kruschwitz) 슬론 매니지먼트 리뷰>의 편집국장 겸 특별 프로젝트 관리자다.

 

소셜 비즈니스 전략 실행 방법에 관한 조언 내용 및 조사 결과와 관련해 좀 더 자세한 내용을 확인하고 싶으신 분은소셜 비즈니스: 기업은 실제로 어떤 활동을 하고 있는가?(Social Business: What Are Companies Really Doing?)’라는 제목의 보고서를 읽어보기 바란다. 이 보고서는 http://sloanreview.mit.edu/feature/social-business-value에서 확인할 수 있다. 이 논문에 관한 의견이 있으신 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/53412에 접속하여 메시지를 남겨 주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu e메일을 보내 주시기 바란다.

동아비즈니스리뷰 350호 Smart Worcation 2022년 08월 Issue 1 목차보기