관리자를 몽땅 해고하라고?

편집자주

이 글은 <하버드비즈니스리뷰(HBR)> 2011년 12월 호에 실린 게리 하멜의 글 ‘First, Let’s Fire All The Managers’를 전문 번역한 것입니다.

ⓒ 2012 Harvard Business School Publishing Corp

기업에서 가장 효율성이 떨어지는 활동이 바로 경영 관리다. 팀장과 부서장, 부사장 등이 부하 직원들의 업무를 감독하는 데 얼마나 많은 시간을 투자하는지 생각해 보자. 고위경영진이 많은 조직 구조는 거추장스럽고 비용도 높다. 기업 경영의 비효율성은 바로 이런 조직 구조에서 나온다.

경영진 위계구조는 어떤 조직에서든 상당한 대가로 이어진다. 그 형태는 다양하다. 첫째, 경영진이 많아지면 간접비가 많아진다. 조직이 성장할수록 경영진에 대한 비용은 절대적으로나 상대적으로 모두 증가한다. 작은 기업이라면 관리자 1명당 직원이 10명 정도 있다. 그러나 10만 명의 직원을 둔 기업에 직원 대 관리자의 비율 1대10을 적용하면 관리자는 1만1111명이 된다. 추가적으로 생긴 1111명은 대체 어디서 나온 걸까? 관리자가 1만 명이 되면 이들을 관리하는 또 다른 관리자가 필요하다는 데서 비롯된다. 여기에 재무 및 인사, 사업 계획 등을 담당하는 경영 관련 부서에서 직원을 수백 명 추가 고용할 필요도 생긴다. 이들의 업무는 조직이 스스로의 무게에 짓눌려 무너지지 않도록 떠받치는 것이다. 관리자급 직원은 신입사원보다 3배 많은 연봉을 받는다고 가정할 때 관리와 관련한 직접 비용은 전체 지급 연봉의 33%를 차지하게 된다. 어느 기준에서 봐도 경영은 상당한 대가를 필요로 한다.

둘째, 전형적인 경영 위계질서는 자칫 잘못하면 큰 재앙으로 이어질 수 있는 의사결정의 위험을 높인다. 의사결정의 규모가 커질수록 최종 의사결정권자의 결정에 이의를 제기할 수 있는 직급의 사람이 적어진다. 교만과 근시안적 관점, 앞뒤 분간 못하는 순진함은 어느 자리에서건 잘못된 결정으로 이어진다. 특히 의사결정권자가 모든 상황에서 무소불위의 권력을 휘두를 때 위험이 가장 커진다. 누군가에게 국왕과 같은 절대적 권력을 주면 그 사람은 얼마 지나지 않아 일을 크게 망쳐놓고 만다. 또 다른 문제도 있다. 조직에서 가장 큰 권력을 쥔 경영자들은 대부분 실제 현장과 가장 멀리 떨어진 사람들이다. 올림피아산 정상에서 내려진 결정은 땅에서는 별 효과가 없는 경우가 많다.

셋째, 다층적 경영 구조는 그만큼 결재를 받아야 할 곳이 많다는 것을 의미한다. 결재를 받을 곳이 많다 보니 문제에 대한 대응도 늦어진다. 자신의 권위를 내세우고 싶은 관리자들은 종종 의사결정을 앞당기기보다는 미루는 경우가 많다. 편견 또한 조직이 지불해야 하는 대가다. 위계구조가 엄격한 조직에서는 새로운 아이디어를 거절하거나 수정할 권한이 종종 한 사람에게 집중되기 때문에 그 한 사람이 가진 편향적 시각과 이해관계가 의사결정을 왜곡할 수 있다.

마지막으로 독재에 치러야 할 대가가 있다. 경영자가 가끔 통제에 집착한다고 해서 문제가 생기는 것은 아니다. 그보다는 체계적으로 부하 직원들의 권한을 뺏어가는 위계구조가 문제다. 보통의 소비자라면 2만 달러 이상 내고 새 차를 살 수 있는 자유가 있다. 그러나 직장에서는 500달러짜리 사무용 의자를 구매해 달라고 요구할 권한이 없다. 개개인의 권한 범위를 좁히는 것은 그의 꿈과 상상력, 기여도를 키우는 인센티브를 줄이는 것과 같다.

위계질서 vs. 시장

경제학자들은 오래 전부터 시장이 통제를 거의 혹은 전혀 하지 않고도 인간의 활동을 조율할 수 있다고 찬양했다. 물론 시장에도 한계는 있다. 로널드 코스(Ronald Coase)와 올리버 윌리엄슨(Oliver Williamson)을 비롯한 경제학자들이 강조했듯 시장은 각 구성원의 필요가 단순하고 안정적이며 구체적일 때 가장 효과적으로 작용하고 구성원 간 상호 작용이 복잡할수록 효율성이 떨어진다. 예를 들어 공정이 아주 복잡한 대규모 제조업체에서 이뤄지는 변화무쌍한 활동을 정확히 조율할 능력이 시장에 있다고 보기는 어렵다.

그렇기 때문에 우리는 기업과 관리자가 필요하다. 관리자들은 시장이 할 수 없는 일을 한다. 이들은 수천 개의 이질적 활동을 융합해 단일 상품이나 서비스를 만들어낸다. 역사학자 알프레드 D. 챈들러 주니어(Alfred D. Chandler Jr.)가 명명한 ‘보이는 손(visible hand)’의 역할을 해내는 것이다. 그러나 ‘보이는 손’은 비효율적이고 서툴다는 단점이 있다.

감독 역할을 수행하는 상위 구조 없이 각각의 업무를 완벽히 조율할 수 있다면 얼마나 좋을까? 자유 시장의 자율성과 유연성을 누리는 동시에 엄격히 조직된 위계 구조의 통제력과 조정력을 갖춘다면 좋지 않을까?

누구나 참여 가능한 오픈 소스(open source) 소프트웨어 프로젝트를 살펴보면 이상적 조직을 엿볼 수 있다. 수백 명의 프로그래머가 함께 일하는데 관리자는 거의, 혹은 전혀 없다. 그러나 오픈 소스 프로젝트의 경우 업무가 기본 단위로 구분돼 있고 지원자들이 독립적으로 일하며 각각의 접점이 분명히 규정돼 있다. 목표는 과학적 혁신이나 돌파구를 찾는 것이 아니다. 구성원과 업무를 조율하는 역할은 플러그를 꽂았다 빼는 것과 마찬가지로 단순하다. 그러나 보잉(Boeing)이 새로운 항공기를 개발하는 일은 이와 정반대다. 엄청나게 많은 전문가들이 함께 일하며 수천 개에 달하는 첨단 디자인이나 생산 문제를 공동으로 해결해야 한다. 개발 업무를 아웃소싱한다 해도 조율 업무가 쉬워지는 것은 아니라는 사실을 보잉 사례에서 알 수 있다. 적어도 시장의 자율적 힘으로는 드림라이너(Dreamliner)를 만들 수 없다.

우리가 둘 중 하나를 포기해야 한다는 고정 관념에 갇힌 건 아닐까? 구성원의 활동을 통제하지 않고도 서로를 조화롭게 조율할 방법은 정말 없는 걸까? 이것이 이제껏 불가능하게 보였던 이유는 철저하게 분권화되면서 업무를 정확히 조율하는 기업이 등장하지 않았기 때문이다.

평범한 기업 경영을 넘어서

우리 모두는 익숙한 것의 노예다. 아이폰이나 J.K. 롤링(Rowling)의 마법 세계, 레이디 가가(Lady Gaga)의 요란한 옷차림이 등장하기 전까지는 누구도 그런 것을 스스로 상상하지 못했다. 조직도 마찬가지다. 다음과 같은 회사가 존재한다는 사실은 직접 보기 전까지는 믿을 수 없었다.

● ‘상사’라는 존재가 없다.

● 직원들이 동료와의 협의를 통해 자신의 책임 범위를 정한다.

● 누구나 회사 예산을 집행할 수 있다.

● 자신의 업무를 위해 필요한 도구를 얻는 일에는 자신이 책임을 진다.

● 직함도 없고, 승진도 없다.

● 동료들이 각자의 보상 및 연봉을 결정한다.

불가능하다고? 그렇지 않다. 자본 집약적 대기업으로 대형 단지의 생산 공장에서 매시간 수백 톤의 원료를 소비해 제품을 생산하고, 수십 가지의 생산 공정을 엄격한 기준에 따라 감독하며, 400명의 정규직원이 연간 7억 달러의 매출을 창출하는 회사가 실제로 이뤄낸 위업이다. 게다가 이 독특한 회사는 글로벌 시장의 선도기업이기도 하다.

도저히 믿을 수 없을지도 모른다. 나 역시 그랬다. 그렇기 때문에 처음 모닝스타(Morning Star)의 이야기를 듣고 캘리포니아 샌호아킨 밸리(San Joaquin Valley)에 위치한 생산 공장 중 한 곳을 방문할 기회가 생겼을 때 이를 즉시 받아들였다.

피자를 한번이라도 먹어봤거나 햄버거 위에 케첩을 뿌렸거나 푸짐한 스파게티 위에 소스를 뿌려본 적이 있다면 이미 모닝스타의 고객인 셈이다. 새크라멘토(Sacramento) 근처 캘리포니아 우드랜드(Woodland)에 본사를 둔 모닝스타는 세계 최대의 토마토 가공업체로 매년 미국에서 생산되는 토마토의 25∼30%를 가공한다.

모닝스타는 1970년 당시 UCLA MBA 학생이었던 크리스 루퍼(Chris Rufer)가 설립했다. 처음 모닝스타는 토마토 가공업체가 아니라 토마토 배달업체였다. 루퍼는 지금도 모닝스타 사장직을 맡고 있다. 3개의 대규모 생산 공장을 갖춘 기업으로 성장한 모닝스타는 수백 개의 고객 요구사항에 따라 조금씩 다른 방식으로 토마토를 가공한다. 대량 생산뿐만 아니라 슈퍼마켓 및 레스토랑 등에 토마토 통조림을 공급하며 연간 200만 톤의 토마토를 이송하는 운송 사업, 토마토 수확을 관리하는 사업까지 함께 운영하고 있다.

지난 20년간 모닝스타의 생산량과 매출, 수익은 두자릿수의 성장률을 기록해 왔다고 루퍼는 말한다. 업계 성장률이 연평균 1%인 정도인 상황에서 가히 놀랄 만한 성과다. 증시에 상장을 하지 않았기 때문에 모닝스타는 재무 결과를 공개하지 않는다. 그러나 조사에 따르면 모닝스타는 성장을 위한 모든 투자 자금을 대출 없이 자체적으로 해결했다. 회사의 수익성이 그만큼 좋다는 얘기다. 회사 내부 자료에 따르면 모닝스타는 세계에서 효율성이 가장 좋은 토마토 가공업체다.

모닝스타는 ‘긍정적 예외 사례’다. 실제로 내가 접해본 기업 중 가장 희망적으로 독특한 기업이라 할 수 있다. 믿을 수 없을 정도로 많은 권한이 주어지는 직원(회사 내부 용어에 따르면 ‘동료’)들은 치밀하게 구성된 안무에 맞춰 춤추는 댄서들처럼 주도면밀하게 움직인다. 모닝스타의 차별화된 경영 모델 근간에 있는 원칙과 관행을 들여다보면 경영의 부정적 대가를 피하거나 최소한으로 줄일 수 있는 방법을 깨닫게 된다.