편집자주이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2012년 봄 호에 실린 스위스 국제경영개발연구원(IMD)의 조직 행동·리더십 교수 징카 퇴겔과 수석 연구원 장-루이 바르수의 글 ‘How to Become a Better Leader’를 번역한 것입니다.
경영자들은 존경할 만한 리더를 발견하면 그 리더가 특정한 행동 양식 혹은 자신의 성격에 지배적인 영향을 미치는 특성을 억제하기 위해 얼마나 많은 노력을 기울여 왔는지를 과소평가하는 경향이 있다. 위대한 리더는 매우 쉽게 일을 해내는 것처럼 보인다. 하지만 실제로 필자들이 직접 관찰한 훌륭한 리더 대다수는 자신의 부족한 점을 보완하기 위해 많은 노력을 기울인다. 심지어 자신이 타고난 대로 행동하는 것처럼 여겨지는 버진그룹(Virgin Group) 회장 리처드 브랜슨(Richard Branson) 같은 사람조차도 마찬가지다.
경영진의 직위 중 어느 한 곳에서는 잘 맞아떨어졌던 특성이 다른 직위에서는 전혀 맞지 않는 경우가 많다. 조직 내에서 승진을 통해 새로운 역할을 맡게 되거나 새로운 환경에 놓였을 때 경영자들이 자신의 성격을 구성하는 여러 측면 중 과거와는 다른 측면을 강조하거나 억제해야 한다는 사실을 깨닫는 경우도 있다. 과거에는 강점이었던 게 약점이 될 수도 있다.
다행스럽게도 성격 연구의 발달 덕에 경영자들이 자신의 성격을 좀 더 정확하게 이해할 수 있게 됐다. 심리학자들은 연구를 통해 사람들을 구별 짓는 무수한 특성을 찾아냈다. 지난 수십 년간 진행된 수많은 연구의 결과는 각각 다양한 특성들로 구성된 5개의 포괄적인 차원으로 수렴된다. 이 차원들은 너무도 강력해 ‘빅 파이브(Big Five)’라는 이름으로 불린다. 현재 널리 인정받고 있는 5개의 요인들은 연구 방법, 연구 시간, 연구 맥락, 문화 등을 달리해도 일관성 있게 발견된다. (‘빅 파이브의 발전 과정’ 참조)
인간의 성격을 다룬 다른 모형들과는 반대로 빅 파이브 모형은 사람들이 서로를 묘사하기 위해 사용하는 일상 언어에서 비롯됐다. 성격을 묘사하기 위해 사용되는 약 1만8000개의 단어에서 출발해 안정 욕구(need for stability)1
, 외향성(extraversion), 개방성(openness), 친화성(agreeableness), 성실성(conscientiousness) 등 5개의 근본적인 요인으로 줄여나갔다.
물론 성격 점수는 성과 점수가 아니다. 성격적 특성이 직접적으로 성과에 부정적이거나 긍정적인 영향을 미치지는 않는다. 하지만 성격 점수는 경영자에게 어떤 부분에 관심을 기울여야 할지 알려주는 역할을 할 수 있다. 어떤 맥락에서 효과적인 특성이었다 하더라도 상황이 바뀌면 불필요해지거나 역효과를 낳을 수 있다.2 (표1)
보편적인 리더십의 함정
직급을 막론하고 리더라면 누구나 좀 더 강하게 밀어붙이고 좀 더 빠르게 나아가고자 하는 강렬한 압박을 느낀다. 이런 상황에 놓인 경영자들은 이따금씩 타고난 심리적 선호도를 통제하는 데 어려움을 느낀다. 조직 내에서 지위가 높아지면 그만큼 일거수일투족에 대한 사람들의 감시가 한층 더 철저해지며 경영자의 행동이 다른 사람들에게 한층 더 커다란 영향을 미치게 된다.
필자들은 수많은 고위급 경영자에게 조언을 해준 경험을 토대로 빅 파이브 성격 차원 각각의 높은 점수 및 낮은 점수와 관련이 있는 가장 보편적인 리더십 함정을 찾아냈다. (‘연구 내용’ 참조) 본 논문에서 필자들은 보편적인 리더십 함정이 야기할 수 있는 위험을 설명하고 적절한 대처 방법을 제시하기 위해 유명한 경영자들이 남긴 말을 공개하는 동시에 필자들이 도움을 줬던 경영자들이 남긴 말을 익명으로 전달할 것이다. (표2)
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