편집자주이 글은 <하버드비즈니스리뷰(HBR)> 2011년 11월 호에 실린 베인앤컴퍼니 파트너 크리스 주크와 제임스 앨런의 글 ‘The Great Repeatable Business Model’을 전문 번역한 것입니다.
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차별화는 전략의 본질이다. 다시 말해서 차별화는 경쟁우위를 만들어내는 가장 기본적인 원천이다. 기업은 가치 있는 일을 해서만 돈을 버는 것이 아니라 자사의 핵심 고객에게 좀 더 훌륭한 제품과 서비스를 제공하고 그 과정에서 좀 더 이윤을 벌어들일 수 있는 방식으로 경쟁사와 차별화해 돈을 번다.
차별화가 더 뚜렷할수록 경쟁우위는 한층 커진다. 2010년 한 해 동안 전 세계 170개의 시장에서 1500억 개가 넘는 포장재를 판매한 테트라팩(Tetra Pak)을 생각해 보자. 테트라팩이 생산하는 용기를 사용하면 제품의 유통기한이 늘어나며 냉장의 필요성이 없어진다. 정사각형, 피라미드의 모양인 테트라팩 용기는 대부분의 캔이나 병에 비해 트럭과 매장 진열대에 쌓아 올리기가 한결 수월하다. 테트라팩이 자체 개발한 투명 포장막이 덧입혀진 소재를 사용하는 포장 기계는 대규모 낙농기업이 사용하기에 적합하다. 이와 같은 세 가지 특징 덕분에 테트라팩은 자사를 경쟁업체들과 차별화시키고 높은 비용을 벌충하고도 남을 만큼 뛰어난 포장재를 생산할 수 있게 됐다.
필자들은 오랜 기간 지속적으로 뛰어난 성과를 자랑해 온 기업을 연구했다. 그 과정에서 이들 중 80% 이상의 기업이 테트라팩과 같이 명확하고 이해하기 쉬운 차별화 요인을 전략의 핵심에 배치해뒀다는 사실을 발견했다. 나이키(Nike)는 브랜드 파워, 가장 뛰어난 운동 선수들과의 관계, 나이키 특유의 기능 중심 제품 디자인 등으로 차별화를 추구한다. 싱가포르항공(Singapore Air)은 장거리 비행 비즈니스석 탑승객들에게 합리적인 가격에 고급 서비스를 제공하는 방식으로 자사를 차별화한다. 애플(Apple)은 사용이 간편한 소프트웨어를 개발하는 뛰어난 역량, 아이튠즈(iTunes) 통합 시스템, 단순한 디자인과 제품 라인 등이 결합된 차별화 전략을 활용한다. (애플이 사용하는 주요 재고관리코드(SKU·stock keeping unit)의 숫자는 약 60개에 불과하다.)
대부분의 산업에서 이처럼 뛰어난 성과를 내는 기업을 찾아낼 수 있다. 경쟁이 치열한 시장에 대한 냉정한 사실은 ‘장기적으로 봤을 때 기업이 속해 있는 산업 그 자체보다는 기업이 추구하는 전략적 차별화 노력 및 실행 역량이 성과에 훨씬 더 중요한 영향을 미친다’는 것이다. 필자들의 연구에 의하면 후자가 전자에 비해 4배 이상 더 많은 영향을 미친다. 모든 산업에는 선도기업이 있고 뒤처지는 기업이 있으며 선도기업은 대부분 가장 차별화된 기업이다.
하지만 시간이 지나면 차별화의 효력도 점차 약화된다. 경쟁업체들이 차별화 전략을 약화시키거나 복제하기 위해 애를 쓰기 때문이라는 설명만으로는 충분치 않다. 진짜 문제는 종종 내부에 있다. 다시 말해서 성공적인 차별화로 인한 성장은 그 결과 복잡성을 야기하고 조직 자체가 복잡해지면서 자사가 어떤 부문에 능숙한지 잊어버리게 된다. 판매하는 제품의 종류는 급증한다. 회사의 핵심적인 업무와 거리가 먼 회사를 사들이게 된다. CEO의 사무실과 멀리 떨어진 곳에서 일하는 일선 직원들은 회사가 어떤 전략적 우선순위를 갖고 있는지 잊어버리게 된다. 일관성이 부족하면 규모의 경제를 실현하기 힘들고 회사 전체의 학습 능력이 약화된다. ‘쇄신(reinvention)’ ‘파괴(disruption)’ 등의 단어가 중요한 유행어로 떠오른 것도 그다지 놀랍지 않다. 복잡성은 나날이 증대되는 반면 차별화 역량은 점차 약화되는 상황에서 고군분투하는 기업들은 단기간 내에 비즈니스 모델 전체를 극적으로 다시 그려봐야 하며 그렇지 않을 경우 파괴적인 혁신을 이뤄 낸 신흥기업들에 먹혀버릴 것이라고 믿게 됐다.
하지만 쇄신이 옳은 선택이 아닌 경우가 대부분이다. 15년이 넘게 고성과(high performance) 연구를 해 온 경험을 바탕으로 필자들은 성공적인 기업 대부분이 주기적인 ‘폭식현상(편집자주 : binge and purge : 탐님과 제거; 많이 실행하고, 없애고를 반복함)’을 반복하는 전략으로 쇄신을 추구하지 않는다는 결론에 도달했다. 대신 이들은 근본적인 차별화 요인을 강점으로 우위를 다져나갔다. 성공적인 기업들은 차별화 요인을 일선 직원들에게 전달하는 방법을 배웠으며 하루도 빠짐없이 자사의 전략 우위를 온 몸으로 느끼고 실천하는 조직을 만들어냈다. 이들은 시장에서 나타나는 변화에 끊임없이 적응하며 오랜 기간 차별화 노력을 지속하는 방법을 익혔다. 또한 이들은 상대적으로 집중력이 떨어지는 경쟁업체들에 비해 매혹적인 요소를 가진 유행에 따르지 않는 방법을 잘 알고 있다. 그 결과 성공적인 기업들은 오랜 기간 새로운 제품과 시장에 적용할 수 있고 지속적인 성장을 야기하는 단순하고 반복 가능한 비즈니스 모델을 선보이게 됐다. 비즈니스 모델이 단순하다는 것은 곧 조직 내 모든 사람들이 전략적 우선순위를 같은 수준으로 이해하고 그 누구도 성공의 근원을 잊지 않는다는 뜻이다.
지금부터 좀 더 자세한 내용을 살펴보자.
차별화 지도(The Differentiation Map)
필자들은 기업의 차별화 노력을 구성하는 250개의 자산, 혹은 역량을 정리해 목록을 작성했다. 그런 다음, 이 자산(혹은 역량)들을 3개의 중요한 클러스터로 나눈 후 각 그룹을 다시 5개의 범주로 나눠 차별화 지도(differentiation map)를 작성했다. 차별화를 달성하기 위해서 4∼5개의 범주가 필요하다고 가정하면 이와 같은 15개의 기본적인 범주에서 기업의 차별화에 도움이 되는 5000개 이상의 방식이 생성된다. (하지만 이 범주를 좀 더 세분화할 수도 있다. 그럴 경우 차별화를 위해 활용할 수 있는 방법의 수가 백만 개 이상으로 폭발적으로 증가한다.)
아래 그림에서 뮤추얼펀드 회사 뱅가드(Vanguard)가 갖고 있는 강점을 강조해서 표시해 뒀다.
차별화의 원천
사실상 모든 업계에서 차별화의 기회는 매우 많고 다양하다. 필자들은 차별화의 기회를 좀 더 면밀히 검토하기 위해 글로벌 기업 8000개에 대한 데이터베이스를 구축하고 이들이 25년 동안 어떤 성과를 냈는지 추적했다. 필자들은 200개 기업을 따로 추려 심층 연구를 실시하고 별도의 데이터베이스를 구축했다. 연구 과정에서 필자들이 정리한 자료를 보완하기 위해 2개의 데이터 세트를 추가로 활용했다. 그중 하나는 약 400명의 글로벌 경영자를 대상으로 이코노미스트 인텔리전스 유닛(Economist Intelligence Unit)과 공동으로 실시한 조사이며, 다른 하나는 세계 각지의 CEO들과 진행한 50건의 인터뷰 자료다. 이 데이터를 바탕으로 차별화에 기여할 수 있는 250개의 자산(혹은 역량) 목록을 작성한 다음 총 5개의 범주로 나눠지는 3개의 주요 클러스터로 분류했다. (차별화 지도 참조.)
연구 결과, 가장 오랜 기간 성공적인 성과를 자랑해 온 기업들은 강력하고 탄탄한 소수의 차별화 요인을 바탕으로 전략을 구축했으며 이들이 택한 차별화 방법들이 상호 강화 작용을 하며 하나의 시스템처럼 움직인다는 사실을 발견했다.좀 더 자세한 설명을 위해서 뮤추얼펀드 기업 뱅가드(Vanguard)가 가장 지속적으로 뛰어난 성과를 내는 기업 중 하나가 된 요인을 알아보자.
뱅가드는 1974년에 설립된 이후 줄곧 여느 뮤추얼펀드 회사와는 다른 방식을 고수했다. 뱅가드의 설립자 존 보글(John Bogle)은 인덱스펀드가 갖고 있는 뛰어난 가치에 대해 확고한 믿음을 갖고 있었다. 보글은 인덱스펀드를 주력 상품으로 운용하는 기업은 소수의 펀드매니저와 연구원만을 필요로 하기 때문에 적극적인 관리를 필요로 하는 펀드를 운용하는 기업에 비해 상대적으로 수수료를 낮게 책정할 수 있다는 사실을 잘 알고 있었다. 뿐만 아니라 보글은 고객을 직접 상대하고 고객의 요구에 신속하게 대처하는 발 빠른 서비스를 제공해 고객 로열티를 쌓아야 한다고 믿었다. ‘차별화 지도(The Differentiation Map)’에서 확인할 수 있듯이 이런 특징들은 오늘날 뱅가드가 추구하는 차별화의 핵심에 놓여 있다. 뱅가드는 최저 비용의 뮤추얼펀드 ‘엔진’인 중개인을 거치지 않고 고객과의 직접 계약을 허용하는 판매 시스템을 보유하고 있다. 뿐만 아니라 뱅가드의 고객들은 뮤추얼펀드 업계에서 가장 높은 수준의 고객 로열티를 자랑한다.
기업의 여러 사업 중 가장 탄탄한 실적을 자랑하는 사업을 차별화하는 데 가장 큰 도움이 되는 것은 크라운 주얼(crown jewel·가장 가치 있는 핵심 자산(역량))이다. 하지만 연구 결과 대부분의 관리팀은 자사가 보유한 핵심 자산을 평가하거나 그에 대해 논의하는 데 별다른 시간을 할애하지 않는다. 따라서 무엇이 자사의 핵심 자산인지 일치된 의견을 갖고 있지 않은 것으로 밝혀졌다. 경영진 차원에서 의견이 명확하게 정리되지 않으면 이와 같은 모호성이 조직 전체에 확산된다. 예를 들어 일선 직원들을 대상으로 한 설문 조사에서 자사의 전략 방향과 차별화 요인이 무엇인지 명확하게 알지 못한다는 응답자가 절반이 넘었다. 고객들은 한층 더 혼란스러워했다. 관리자의 80% 이상이 자사의 차별화 수준이 매우 높다고 답했지만 이에 동의하는 고객은 10%도 채 되지 않았다. 하지만 차별화를 적용할 수 있는 부분, 차별화를 발전시킬 방법을 명확하게 이해하고 관련자들의 동의를 이끌어내면 전략을 효율적으로 추진할 수 있다.
이런 상황을 바로 잡으려면 차별화의 원천을 이해하기 위한 체계적인 접근이 중요하다. 체계적인 접근방법은 자사가 경쟁업체들과 구별되는 요인과 자사가 기반으로 여기며 발전시켜야 나가야 할 요인에 대한 의미 있는 논의를 할 수 있게 한다. 같은 기업에서 일하는 최고위급 관리자 15명과 각각 접촉해 가장 차별성을 갖고 있으며 가장 중요한 자산 및 역량이 무엇이라고 생각하는지 질문을 던졌을 때 종종 놀라울 정도로 의견이 일치되지 않는 경우가 있었다.
이런 관점을 데이터에 적용하기 위한 방법 중 하나는 자사가 과거에 결정한 20건의 성장 투자가 얼마나 성공적이었는지 평가하고 이 투자 사이에 어떤 공통점이 있는지 찾아보는 것이다. 이런 과정은 기업의 차별화 현황을 지도로 표현하기 위한 출발점이 된다. 하지만 특정 기업을 경쟁업체들과 차별화시키는 요인을 논의할 때 현재의 데이터보다 과거의 신념이 바탕이 되는 경우가 많다. 기업의 핵심 차별화 요인에 대해 고민할 때는 다음과 같은 기준을 생각해 봐야 한다. (1) 이 요인들이 정말 구별되는가? (2) 이 요인들을 경쟁업체와 비교해 측정할 수 있는가? (3) 이 요인들은 자사가 핵심 고객들에게 전달하려는 것과 관련 있는가? (4) 이 요인들은 상호보완적인가? (5) 회사 내의 모든 직급에서 이 요인들을 명확하게 이해하고 있는가? 물론 이와 같은 5개의 기준은 모두 명확해 보인다. 하지만 자사의 차별화를 가능케 하는 요인에 대해 합의를 이뤄내고 이 기준에 맞춰 각각의 차별화 요인을 시험하는 일은 생각처럼 쉽지 않다. 입증이 힘들수록 이 과정의 가치가 더욱 커진다. 필자들의 경험에 미루어 보면 많은 기업들이 이 시험에 실패한다. 하지만 가장 성공적인 기업들은 항상 이 시험을 통과한다.
혁신에 집중하기 위해서는 위와 같은 방식으로 차별화의 원천을 파악하고 검증하는 능력이 중요하다. 파괴적인 혁신을 비롯한 대부분의 혁신은 비즈니스 모델의 한 부분에만 영향을 미칠 뿐 나머지 부분에는 전혀 영향을 미치지 못한다. 예를 들어 안경에서 콘택트렌즈로의 전환은 시력 교정을 원하는 소비자의 기본적 욕구, 업계의 유통 시스템, 안과의사 네트워크 등에 거의 영향을 미치지 못했다. 전화 산업의 패러다임이 유선에서 무선으로 넘어가면서 통신업계에서 활동하는 많은 기업들이 혼란 속에 빠져들었다. 하지만 일부 기업들은 자사의 인프라, 고객에게 접근할 수 있는 능력, 브랜드, 규제 기관과 협력할 수 있는 능력 등을 활용해 성공적으로 살아남았다. 자사의 비즈니스 모델과 성공의 원천에 대한 이해도가 높아질수록 좀 더 정확하게 위협과 변화를 요구하는 목소리가 가장 큰 영역에 혁신 자원을 집중시킬 수 있다.
차별화 요인을 쉽게 반복할 수 있도록 만드는 방법
자사가 경험한 엄청난 성공을 복제한다는 것은 곧 성공을 가능케 한 근본적인 원인을 제대로 이해하고 어떤 부문에서 그 요인들을 활용할 수 있을지 360도의 다방면의 관점을 유지하고 조직 전체가 조직의 기반이라고 할 수 있는 전략과 차별화 방안을 내재화하는 것을 뜻한다. 이를 위해 고려해야 할 6개의 행동 방안은 다음과 같다.
1. 경영팀 구성원 모두가 회사의 차별화 방안에 동의해야 한다.현재의 차별화 방안뿐 아니라 미래의 차별화 노력에 대해서도 합의가 이뤄져야 한다. 각각의 경영팀 구성원에게 차별화 방안 작성을 요구한다. 그 결과를 경영팀 구성원들에게 공지하고 회의를 열어 논의를 하면 합의를 이끌어 낼 수 있다. 최소한 다음과 같은 3개의 질문을 고려해 보자. (1) 우리 회사의 핵심 고객은 경쟁력 있는 차별화 요인의 핵심 원천이 무엇이라고 생각하는가? (2) 우리는 어떻게 생각하는가? (3) 이와 같은 핵심 원천들이 점차 강력해지고 있는가, 혹은 약화되고 있는가?
2. 일선 직원들이 경영진의 생각에 동의하는지 확인해야 한다.직원들과 관리자들이 CEO와 같은 방식으로 전략과 차별화 영역을 묘사할 수 있는가? 직원들과 관리자들이 전략을 이해한다고 생각하는가? 단순하고 명확한가? 익명으로 진행하는 온라인 설문조사가 큰 도움이 될 수 있다.
3. 한 장의 종이나 인덱스 카드에 전략을 적어봐야 한다. CEO가 전략에 대해 직접 묘사한 내용이 차별화를 가능케 하는 핵심적인 원천에 집중돼 있는가? 종이에 적힌 내용이 예리한가? 고객과 투자자를 비롯한 다른 사람들이 설득력 있다고 생각하는가? 종이에 적힌 내용을 데이터로 뒷받침할 수 있는가?
4. 가장 최근에 이뤄진 20건의 성장 투자와 성장 계획을 검토해야 한다.과거의 투자와 계획에서 비롯된 가장 중심적인 차별화 요인을 통해 가장 뛰어난 성공, 혹은 아쉬운 사례를 부분적으로 설명할 수 있는가?
5. 전략을 소수의 협상 불가능한 문구로 전환해야 한다.조직 전체가 믿음을 갖고 지지하며 전략을 추진하기 위해 필요한 주요 행동, 신념, 가치를 정의하는 단순한 원칙이 무엇인지 설명할 수 있는가? 그 원칙들이 일상적인 업무에 포함돼 있는가, 혹은 단순히 종이에 적혀 있는 글자에 불과한가?
6. 관찰 방법을 검토해야 한다.단기적인 조정과 새로운 역량을 육성하기 위한 장기적인 투자를 위해 핵심 비즈니스, 해당 비즈니스가 갖고 있는 차별화 요인의 건전성을 보여주는 가장 중요한 지표를 관찰하는 방법을 검토해야 한다. 자사가 활용하는 방법이 학습과 응용에 도움이 되는가? 경쟁우위를 조정하기 위해 신속하게 대처하는가? 확실한가?
