Uncommon Sense: How to Turn Distinctive Beliefs Into Action

특별한 기업은 ‘특별한 상식’을 실천한다

108호 (2012년 7월 Issue 1)










편집자주

이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2012년 봄 호에 실린 런던 경영대학원 경영개발센터 선임 연구원 줄 고다드(Jules Goddard), 동 대학원 전략·기업가정신 교수 줄리언 버킨쇼(Julian Birkinshaw), 동 대학원 경영개발센터 선임 연구원 토니 에클스(Tony Eccles)의 글 ‘Uncommon Sense: How to Turn Distinctive Beliefs Into Action’을 번역한 것입니다

 

성공적인 기업의 특징 중 하나는 여러 기업 중 단연 돋보인다는 것이다. 고객 서비스 접근방법이 혁신적일 수도 있고 경쟁업체에 비해 직원들에게 좀 더 신나는 기회를 제공하고 소비자들에게 좀 더 매력적인 제품을 선사할 수도 있다. 경쟁이 치열하고 타 업체의 모방 속도가 매우 빠른 요즘 같은 시대에는 과감하게 차별화를 시도하는 기업이 소비자의 관심을 사로잡고 소비자의 존경을 받는다. 이런 기업 가운데는 애플(Apple), 구글(Google), 타타(Tata), 버진(Virgin), 자라(Zara) 등 세계 시장에서 널리 알려진 기업과 상대적으로 덜 알려져 있거나 틈새시장을 공략하는 기업, 또는 현지 시장에서 활동하는 기업 등이 있다.

 

그렇다면 일부 기업들은 어떤 요인 덕에 오랜 기간 동안 일관성 있게 확실한 차별화를 추구할 수 있는 것일까? 비즈니스 전문 작가들은 선견지명이 있는 경영진, 특별한 기업 문화, 다른 기업과 구별되는 독특한 핵심 경쟁력 등이 흔들림 없는 차별화에 도움이 된다고 지적한다. 이런 요소들이 중요한 역할을 한다는 데는 의심의 여지가 없다. 그러나 결국 가장 중요한 차별화 요인은 기업의 믿음, 즉 필자들이보편적이지 않은 상식(uncommon sense)’이라고 표현하는 바로 그것이라고 생각한다.

 

물론 필자들이 믿음 체계가 주요 차별화 요인이라는 점을 강조한 최초의 인물은 아니다. 피터 드러커(Peter Drucker)비즈니스 이론(theory of the business)’은 기업이 하는 일에 대해 조직 리더들이 갖고 있는 기본적인 믿음에 초점을 맞추고 있다. 믿음이 행동 및 역량의 기반이 된다는 사실을 깨닫고 있는 사람은 많지만 관리자들이 이런 통찰력을 적극 활용하고 있는지는 확실치 않다. 예를 들어, 이 분야의 연구는 시간이 흐르면서 서로 경쟁관계에 놓여 있는 기업들이 어떤 식으로 동일한 믿음 체계, 혹은산업 특유의 성공 비결(industry recipe)’을 받아들이게 되는가, 혹은 특정 기업의지배 논리(dominant logic)’가 어떤 식으로 비즈니스 기회에 대한 편협한 사고로 이어지는가를 중점적으로 파헤친다.1  반면 필자들은 관리자들이 어떤 식으로 독특한 믿음 체계(보편적이지 않은 상식)를 만들어내고 이를 행동으로 옮기는지 보여주려고 한다.

 

독특성의 기원

 

훌륭한 전략은 독특한 관점(: 변화하는 고객 욕구나 이 세상의 변화에 대한 통찰력)에서 출발한다. 하지만 가설을 세운 후 경쟁이 이뤄지는 환경 내에서 가설을 검증하는 방법을 통해 독창성 있는 전략을 개발하는 기업은 드물다. 수많은 기업들이 택하는 대체 방안은 산업 분석, 시장 세분화, 벤치마킹, 아웃소싱 등 전략 전문가들이 제시하는 방안을 활용해 큰 틀과 비즈니스 모델을 찾아내는 것이다. 전략 수립이라는 중요한 과정을 대충 건너뛴 채 곧바로 보편적인 경쟁 계획(: 비용 우위, 종합적인 품질, 제품 혁신)을 세우는 탓에 기존 고객, 혹은 잠재 고객의 선호도나 행동에 대해 새롭게 통찰력을 발견할 기회를 놓치는 기업이 많다.

 

가장 원론적인 방식으로 생각을 해보면 독특한 믿음 체계는블루 오션(blue ocean)’ 전략, 즉 명확한 경쟁자가 없는 시장 지위 속에서 한층 명확해진다.2  전략 내 먹이사슬의 하부에 위치한 제품은 상품 시장(오직 가격만이 진정한 차별화 요소가 되는 시장)에서 점유율을 높이기 위해 경쟁한다. 하지만 먹이사슬의 꼭대기에 있는 제품은 경쟁업체가 도저히 넘어설 수 없을 것처럼 보이는 장벽이 제품의 독특성을 보호해주는 특이한 시장을 만들어 낸다.

 

샘 월튼(Sam Walton)모두가 외면하는 작은 마을에 제법 규모가 큰 매장을 배치하면 남들이 깨닫지 못한 기회를 얻을 수 있다는 남다른 가정을 월마트(Wal-Mart)의 성공 비결로 언급한 사실은 이미 널리 알려져 있다.3  블루오션적인 사고를 엿볼 수 있는 또 다른 전략 혁신 사례로 실황 서커스의 예술성과 브로드웨이 제작 방식의 정교함을 조합한 태양의 서커스(Cirque de Soleil), 실속형 저가 항공 서비스를 제공하기 위해 새로운 비즈니스 모델을 선보인 사우스웨스트 항공(Southwest Airlines) 등을 들 수 있다.

 

하지만 블루오션을 발견할 수 있는 기회는 흔치 않다. 필자들은 5년 동안 기업의 독특성에 대해 연구를 해왔으며 대부분의 경우 독특성은 훨씬 작은 방식으로 모습을 드러냈다. (‘연구 내용참조.) 예를 들어 인도 노이다에 위치한 IT 서비스 업체 HCL 테크놀로지(HCL Technologies)직원 우선, 고객은 두 번째(employees first, customers second)’ 정책을 활용해 고객 관계에서 경쟁업체들에 비해 더 많은 가치를 만들어 낼 수 있었다.4  세계적인 선진 엔지니어링 컨설팅 회사 아럽(Arup)은 단순히 재무 성과에 도움이 되는 일을 하기보다 직원들이흥미와 보람을 느낄 수 있는(interesting and rewarding)’ 일을 해야 한다는 원칙을 철저히 고수한다.5  이런 믿음을 갖고 있음에도 불구하고 완전히 새로운 업종을 발굴하지 못할 수도 있다. 하지만 이런 믿음은 직원들의 행동에 광범위한 영향을 미친다

연구 내용


필자들은 지난 5년간 연구 자문 활동을 통해 어떤 요소가 기업에 특수성을 안겨주는지 연구해왔다. 필자들은 본 논문을 작성하는 과정에서 흥미로울 가능성이 있는 20개의 산업을 추렸다. 선별 기준은 (1) 중간 규모, 혹은 대규모의 변화를 겪은 적이 있으며 (2) 해당 산업 내에 2개 이상의 성장 가능한 비즈니스 모델이 공존하고 (3) 지난 10년 동안 선도기업의 구성에 변화가 나타난 산업이었다.

 

필자들은 각 산업에서 빠른 속도로 성장 중이거나 관찰 가능한 행동을 바탕으로 경쟁업체들과 약간 다른 방식으로 시장 활동을 하는 기업을 연구했다. 이런 기업을 선별한 후에는 각각의 기업을 성공으로 이끈 요인이 무엇인지 파악하기 위해 노력했다. 고지혈증 치료제 리피토(Lipitor)를 선보여 커다란 성공을 거둔 화이자제약(Pfizer)과 같이 단순히 매우 성공적인 제품을 내놓은 경우도 있고 삼성처럼 효과적인 방식으로 실행해 성공을 거둔 경우도 있었다. 그 외에 독특한 사고 방식과 업무 방식을 활용해(혹은 둘 중 하나를 활용해) 성공을 거둔 징후를 포착한 경우도 있었다. 이런 징후를 발견했을 때는 해당 기업을 좀 더 심층적으로 파고들었다. 경영진을 인터뷰하고 공개 정보를 열람했으며 이 과정을 통해 독특한 믿음을 바탕으로 성공한 게 확실해 보이는 일부 기업을 연구 대상으로 추렸다. 본 논문에서 언급한 기업 외에도 존루이스(John Lewis, 소매 기업), 에곤젠더(Egon Zehder, 임원 리크루트), 듀크 코퍼레이트 에듀케이션(Duke Corporate Education, 경영진 교육) 등에 대한 연구를 진행했다

필자들이 진행한 자문 업무를 좀 더 자세히 설명하면 다음과 같다. 필자들은 6개 기업에서 근무하는 경영진이 자사의 믿음 체계를 독특한 업무 관행으로 변화시킬 수 있도록 이들에게 조언과 통찰력, 정보를 제공했다. 이 과정에서 필자들의 독특한 생각을 위험이 적은 방식으로 검증하기 위한 실험 방법을 활용했다. 필자들은 이 같은 실험을 통해 주장을 좀 더 명확하게 다듬고 본 논문에 기술돼 있는 개념들을 다른 사람들이 좀 더 유용하게 활용할 수 있도록 정리했다.

 

 

경쟁 우위를 추구하는 것은 기업개성화(individuation)’의 과정이다.6  기업 개성화는 단순한 행동이나 역량이 아니라 믿음 차원의 활동인 만큼 시장 포지셔닝, 제품 차별화 등 전통적인 개념을 초월한다. 따라서 기업 개성화는 조직 구조 및 조직 비전 속을 파고들어 어우러진다. 심리학 연구 자료에 의하면 개성화는 자기 실현의 한 과정이다. 비즈니스 부문의 개성화에는 직접 발견한 색다르고 일관성 있는 믿음 체계를 확실한 방식으로 운영하는 조직이 성공하게 된다는 의미가 숨어 있다.

 

필자들이 주장하는 관점은 2개의 핵심적인 전제를 바탕으로 한다. 첫 번째 전제는 기업이 수많은 경쟁업체 사이에서 두드러지기 위해서는 독특한 믿음 체계가 필요하다는 것이며, 두 번째 전제는 다른 믿음에 비해 고객 및 직원들의 마음에 좀 더 진실되게 다가가는 믿음이 있다는 것이다. 믿음은 다양한 형태를 띤다. 하지만 그중에서 가장 중요한 세 가지는 다음과 같다.

 

- 시장이 신기술, 새로운 서비스 등 기업의 전략 선택에 어떻게 반응할지 예측하는 형태의 믿음.

 

- 직원들이 좀 더 탄력적이거나 자율적인 업무 환경 등 조직적·관리적 선택에 어떻게 반응할지 예측하는 형태의 믿음

 

- 새롭게 등장하는 소비자의 욕구, 새로운 기술 가능성, 지정학적 제도의 변화 등 미래가 어떻게 달라질 것인가에 대해 예측하는 형태의 믿음.

 

어떤 산업에서건 특정 산업에 속하는 모든 기업들은, 심지어 가장 특이한 기업까지도 동일한 믿음과 가정을 공유한다. 한 산업에 속하는 여러 기업들은 다수의 동일한 고객을 상대하며 똑같은 매체에서 쏟아내는 뉴스를 흡수하고 동일한 컨설턴트와 상호작용을 한다. 하지만 성공과 실패에 지대한 영향을 미치는 건 모든 기업들이 공통적으로 갖고 있는 생각이 아니라 각 기업이 갖고 있는 독특한 믿음이다.

 

기업이 갖고 있는 모든 믿음이 정말로 진실된 건 아니다. 성공적인 전략을 위해서 독특한 믿음 체계가 필요한 게 사실이지만 그것만으로는 충분치 않다. 부를 창출하려면 기업의 믿음 체계를 구성하는 참된 내용물이 경쟁업체에 비해 훌륭해야 한다. 다시 말해서 성공에 도움이 되는 전략은 경쟁업체가 제시하는 이론보다 기존 고객 및 잠재 고객의 귀에 좀 더 진실되게 들리는 이론을 바탕으로 한다. 우리 방식대로 표현하자면 성공적인 전략에는 보편적이지 않은 상식이 포함돼 있어야 한다. (옳은 것이기 때문에 상식이라는 표현을 쓰고 성공하는 기업 특유의 것이기 때문에 보편적이지 않다라는 표현을 쓴다.) 성공하는 기업은 경쟁업체들이 알지 못하는 무언가를 알고 있다. 같은 논리를 적용해 보면 보편적인 상식(common sense)은 경쟁업체들이 공유하는 진실한 믿음이고 보편적인 비상식(common nonsense)은 경쟁업체들이 공유하는 일련의 잘못된 믿음이다. 마찬가지로 보편적이지 않은 비상식(uncommon nonsense)은 특정 기업이 갖고 있는 독특한 믿음이긴 하되 참이 아닌 것을 뜻한다. (그림1)

 

사람의 행동에 영향을 미치는 이론은 결국 진실과 거짓이 뒤섞인 것이다. 오로지 진실만으로 이뤄진 사람은 없다. 뿐만 아니라 어떤 명제가 한때는 진실이었다 하더라도 시간이 흐르면 거의 항상 그 명제의 진실성이 약화되거나 그 명제 자체가 아예 거짓으로 바뀌기도 한다. 시장의 취향과 선호도는 변하게 마련이다. 뿐만 아니라 기술로 인해 과거에는 불가능했던 새로운 것들이 가능해졌다. 고객이 한때 매력적이라고 생각한 가치와 특징은 서서히 매력을 잃는다. 기업은 성공적인 경쟁업체의 아이디어를 훔친다. 선구적인 관행은 모범 관행이 되고 모범 관행은 곧 어디서나 통용되는 기준이 된다. 영원토록 공평하게 남을 경쟁의 장이 만들어지는 것이다. 게다가 사려 깊은 태도, 심사숙고, 실험, 발견을 향한 욕구는 끝이 없다.

 

 

 

 

참과 거짓을 구별하는 지혜

 

기업 경영은 거짓을 파헤치고 새로운 가설을 만들어내는 등 끊임없이 새로운 것을 찾기 위해 노력하는 여정이다. 끊임없이 변화하는 고객의 욕구를 충족시키는 방법을 배우는 건 의도적인 발견인 동시에 명확한 목적을 위한 망각 과정이다. 관리자는 새로운 진실을 찾을 때와 마찬가지로 거짓을 제거할 때도 열의를 갖고 각고의 노력을 기울여야 한다. 이런 노력을 경주하려면 창의력과 용기, 즉 기업 환경에서 양성하기 힘든 특성이 필요하다.

 

1963년에 설립된 후 약 50년이 됐지만 여전히 매우 독특한 기업으로 남아 있는 스웨덴의 가구 소매업체 이케아(Ikea)의 경우를 생각해 보자. 저렴하지만 품질이 뛰어난 가구를 생산함으로써많은 사람들에게 더 나은 일상생활을 선사할 수 있다는 잉그바르 캄프라드(Ingvar Kamprad)의 믿음을 바탕으로 설립된 이케아는 스웨덴에서의 성공 전략을 그대로 모방해 1960∼1970년대에 세계 시장에서 가파르게 성장했다.7  하지만 캄프라드와 이케아 경영진은 소비자들이 실제로 이케아의 어떤 면을 좋아하는지 정확히 파악하지 못했다. 넓게 구성된 고객 친화적인 전시실을 좋아하는 것일까? 저렴한 가격과 상대적으로 간단한 조립만으로 완성되는 이케아 제품 특유의 성질을 좋아하는 것일까? 별난 스웨덴식 제품명과 파란색과 노란색을 조합하는 이케아의 브랜딩 방식을 좋아하는 것일까? 새롭게 진출한 시장에서 계속해서 성공이 거듭되자 이케아 경영진은 기존 성공 공식을 조금이라도 수정하는 것을 두려워하게 됐다. 이케아는 일본과 미국에서 문제가 발생한 후에야 진실과 거짓을 구별하고 좀 더 탄력적인 비즈니스 접근방법을 만들기 위한 시도를 하게 됐다.

 

독특성을 강화하는 방법

 

필자들이 제시하는 접근방법을 활용하면 좀 더 체계적이고 일관성 있는 방식으로 전략을 수립하는 데 도움이 되는 분석 도구를 얻을 수 있다. 독특한 믿음 체계를 날조할 수는 없을뿐더러 그 무엇도 창의적인 도약과 멀리 바라보는 사고를 대체할 수 없다. 하지만 독특성을 강화하기 위해 더 나은 아이디어를 생각해내는 방법은 있다. 또한 조직적인 방식으로 이런 아이디어를 시험할 수 있는 방법도 있다. 필자들이 제안하는 틀에 의하면 독특성을 얻기 위해서는 새로운 믿음을 생각해내고 자사의 영역을 확대하는 것과 더불어 경쟁업체의 경쟁 지위를 약화시켜야 한다. 이 틀은 발견(discovering), 폐기(discarding), 고립(marooning), 무효화(neutralizing) 4개의 전략적 단계를 바탕으로 한다. (그림2) 각 단계를 좀 더 구체적으로 살펴보자.

 

발견.발견의 목적은 보편적이지 않은 상식을 확장해 자사에 도움이 되는 새로운 가치를 창출하는 것이다. 즉 자사가 제공하는 제품 혹은 서비스에 경쟁업체가 갖고 있지 않는 관점을 더하는 것이다. 한 가지 사례로 메트로 인터내셔널(Metro International)을 꼽을 수 있다. 1995, 메트로 인터내셔널은 스톡홀름에서 대중시장을 겨냥한 최초의 무료 신문을 선보였다. 경쟁업체 및 산업 분석가들은 온통 회의적인 의견을 내놓았지만 메트로는 수익을 낼 수 있을 정도로 충분한 매출을 올렸다. 메트로는 빠른 속도로 성장했고 2010년이 되자 20개 국에서 1700만 명이 넘는 독자를 확보하게 됐다.

 

메트로와 마찬가지로 중동에서 광범위하게 활동 중이며 빠른 속도로 성장하고 있는 석유 서비스 회사 페트로팩(Petrofac)은 산업 내에서 통용되는 믿음이 아니라 자사만의 독특한 믿음 체계를 따른 덕에 성공할 수 있었다. 페트로팩 CEO 에이먼 애즈파리(Ayman Asfari)는 에너지 업계에서 통용되는 전통적인 계약 모델에서 벗어나 서비스 공급업체가 지분 참여 파트너가 돼 전반적인 성과 위험 중 일부를 떠안으면 새로운 기회를 발견할 수 있을 것이라고 판단했다. 런던에 기반을 두고 있는 페트로팩은 2000년에 자사보다 훨씬 규모가 큰 2개의 파트너 업체와 함께 알제리 남부에서 10억 달러 규모의 개발 사업을 따내는 등 중대한 발전을 이뤄냈다. 페트로팩이 사업 파트너로 선정될 수 있었던 가장 중요한 이유는 개발 사업에 대해 10%의 지분을 소유한 지분 파트너가 되겠다는 제안을 했기 때문이다. (지분 파트너가 되겠다는 제안은 경쟁업체들이 전혀 생각해내지 못하는 방안이었다.) 파트너가 된 페트로팩은 예산 범위를 초과하지 않고도 예상 마감기한보다 앞서 프로젝트를 마무리할 수 있었다.

 

폐기.폐기란 검토를 통해 오랫동안 신성하게 여겨져 온 믿음이 거짓으로 밝혀질 경우 그 믿음에 도전하는 것을 포함한다. 이 방법을 활용하면 기업이 신뢰하는 비상식(보편적인 것이건, 보편적이지 않은 것이건)의 양이 줄어든다. 대표적인 사례로 1990년대에 수직 통합된 비즈니스 모델을 완화하고 마이크로소프트(Microsoft)의 운영 체계 및 인텔의 마이크로프로세서와 호환 가능한 개인용 컴퓨터를 판매하겠다는 결정을 내린 애플을 들 수 있다. 이 결정이 애플에 어떤 도움이 됐는지에 관한 논의는 지금도 여전히 진행 중이다. 하지만 이 같은 애플의 결정에는 기존 전략이 실패했으며 하락세를 걷고 있는 자사의 행보를 역전시키기 위해 급진적인 방안을 택할 필요가 있다는 애플 경영진의 확실한 인정이 반영돼 있다.

 

좀 더 규모가 작은 사례로 변화하는 시장 환경에 적응하기 위해 비즈니스 모델을 수정한 이케아를 들 수 있다. 인터넷 업계의 거품이 한창이던 시절 이케아는 자사의 독특한 가치 제안이 훼손될지 모른다는 두려움 때문에 온라인 판매를 거부했다. 하지만 이케아는 점차 현실을 인정하게 됐고 현재는 온라인이 자사 매출의 상당 부분을 차지하고 있다. 이케아는 일부 시장에서 표준화된 제품을 판매하다가 문제에 봉착했다. 미국 시장에서 좀 더 커다란 침대와 찬장을 판매하면서 이런 전략 또한 바뀌었다. 이케아 매장은 반드시 이케아 회사 전체에서 통용되는 가치 및 운영 원칙을 따라야 한다. 하지만 지금은 이런 지침하에서도 상당한 자유가 허용된다.

 

고립.자사가 속한 산업에 대한 정통적인 사고에 도전한 다음 직접 시장성을 검사하는 참신한 방법을 도입하면 경쟁업체들을 이미 구식이 돼버린 비즈니스 모델과 함께 격리, 혹은 고립시키게 된다.

 

기업의 특별 감사 책임자, 규제기관, 변호사 등에게 정보 서비스를 판매하는 톰슨 로이터(Thomson Reuter)의 지배구조·위험·준수 비즈니스 사례를 생각해 보자. 가장 흔히 사용되는 위험 관리 접근방법은 고객에게 느리게 변화할 것을 권하는 것이다. 하지만 톰슨 로이터는 조금 다른 접근방법을 활용한다. 톰슨 로이터 지배구조·위험·준수 사업부 사장 데이비드 크레이그(David Craig)의 이야기를 들어보자. “우리는 민첩한 위험 관리가 가능하다고 확신한다. , 고객들이 재빠르게 움직이더라도 얼마든지 고객의 위험을 관리할 수 있다. 따라서 톰슨 로이터는 고객이 비즈니스 발전 속도를 줄이는 대신 진행 속도를 한층 높이는 데 도움이 되는 서비스를 구축해 왔다.”

 

호텔 업계에서 포착한 또 다른 사례를 살펴보자. 호텔 업계에서 일반적으로 적용하는 투숙객 퇴실 시간은 정오이며 대개 오후3시가 지나야 입실이 허락된다. 입실과 퇴실 시간이 정오와 오후3시 이후로 정해진 것은 객실을 청소해야 하기 때문이다. 하지만 여러 표준시간대를 지나 이동하는 사람들에게 이와 같은 방식은 불편하기 짝이 없다. 최근 등장한 호텔 체인 요텔(Yotel)은 이런 관례에 도전한다. 공항과 여러 도시의 도심에 위치해 있는 요텔은 밤낮을 가리지 않고 저렴한 가격에 조용하고 군더더기 없는 객실을 제공한다. 뿐만 아니라 투숙객이 하루종일 숙박하는 가격을 지불할 필요도 없다. 그저 투숙한 시간만큼만 돈을 지불하면 된다.

 

고립은 경쟁업체들이 갖고 있는 믿음과 구별되는 독특한 믿음을 바탕으로 제품 및 서비스를 정의하는 과정이 포함된다는 점에서 발견과 비슷하다. 한 가지 중요한 차이점이 있다. 경쟁업체를 고립시키기 위한 새로운 믿음은 단순히 새로운 사고방식이라기보다 기존의 정설을 대담하게 반박한다. 따라서 경쟁업체가 자사의 제품이나 서비스의 이미지 전환을 꾀하기가 한층 힘들다.

 

 

무효화.경쟁업체가 갖고 있는 보편적이지 않은 상식을 수용해 자사의 믿음 체계에 반영하는 기업은 자사의 시장 지위를 강화하고 경쟁업체의 보편적이지 않은 상식을 무효화할 수 있다. 최근 몇 년 동안 온라인 미디어 부문에서 일어난 일을 돌이켜 보면 무효화에 관한 훌륭한 사례를 확인할 수 있다. 인터넷은 미디어 산업에 일대 혁신을 일으켰다. 인터넷의 혁신 방식 중 하나는 독자들이 실시간으로 기사에 대한 의견을 제시할 수 있는 기반을 제공한 것이었다. 허핑턴 포스트(Huffington Post)와 같은 온라인 전용 미디어가 이런 전략을 내놓자 전통적인 신문사들은 딜레마에 빠졌다. 즉 독자들은 기사에 대한 의견을 제시하기를 원하지만 대다수의 집필진은 독자들의 의견 제시를 허용하는 방안에 강력하게 저항했다. 하지만 점차 시간이 흐르면서 기존 신문들도 독자들의 의견 제시를 허용할 수밖에 없었다. 가령, <가디언(Guardian)>은 독자들에게 온라인 기사에 의견을 달 수 있도록 허용한 최초의 기성 신문사가 됐다. 이런 정책 덕에 <가디언> <텔레그래프(Telegraph)> <타임스(Times)> 등 경쟁업체에 비해 일시적인 우위를 갖게 됐다. 하지만 거의 모든 신문사들이 신속하게 동일한 기능을 제공하기 시작하면서 온라인 답변 달기 기능은 장기적으로 경쟁에 별다른 도움이 되지 않았다. 결국 온라인 답변 달기 기능은 미디어 업계의 보편적인 상식 중 일부가 돼 버렸다.

 

하지만 무효화를 위한 노력이 전략적으로 도움이 될 수 있다. 상업용 항공기 엔진 업계를 생각해 보자. 1990년대 초까지만 하더라도 엔진 관리 및 유지 책임이 항공기를 소유한 항공사 혹은 제3의 서비스 공급자에게 있었다. 항공기를 운영하는 항공사가 재무 위험 및 운영 위험을 직접 관리하는 게 가장 효과적이라는 가정 때문이었다. 하지만 GE항공(GE Aviation) 1991년에 사우스 웨일스에 위치한 영국항공(British Airway)의 수리·점검 시설을 인수해 이 같은 믿음에 도전했다. 어떤 회사가 제조한 엔진이건 구별 없이 유지 서비스를 제공하자 GE항공의 엔진 유지 서비스 판매가 증가했다. GE항공은 롤스-로이스(Rolls-Royce), 프랫앤휘트니(Pratt and Whitney) 등 경쟁업체들을 무력화하기 위해 이 같은 전략을 택했다. 하지만 롤스-로이스는 이 같은 위협을 재빨리 파악한 후 엔진 판매 사업과 판매 후 관리 사업을 통합해 GE항공의 위협을 무력화하기 위해 노력했다. 롤스-로이스는 토털케어(TotalCare)라는 프로그램을 통해 항공사와 장기 서비스 계약을 체결해 항공기 엔진 관리에 수반되는 기술 위험 및 재무 위험을 항공사에서 롤스-로이스로 이동시켰다. 항공사들은 비행 시간당 정해진 금액을 지불했다. 이 방법은 항공기를 운영하는 항공사와 엔진을 제조하는 롤스-로이스 모두가 최대의 안정성과 최대의 활용도를 추구하도록 장려하는 강력한 동기부여책이 됐다.

 

롤스-로이스는 주요 경쟁업체의 전략을 무력화한 후 좀 더 개선된 방안을 도입해 상당한 이익을 얻었다. 롤스-로이스의 기존 고객층 중 토털케어 서비스를 선택하는 고객의 비중은 2000 3%에서 2010 65%로 껑충 뛰어올랐다. 또한 지금은 새로운 엔진 판매 계약을 체결할 때 거의 모든 고객들이 거래의 가장 기본적인 요인으로 엔진 관리 서비스를 선택한다. 무력화 전략은 맹목적으로 경쟁업체를 모방하는 게 아니다. 경쟁업체가 갖고 있는 믿음 중에는 옳지 않거나 부가가치 창출에 도움이 되지 않는 게 많다. 사실 무력화 전략이란 경쟁업체의 믿음 중 어떤 것을 받아들이고 어떤 부분을 외면할지 신중하게 파악하는 것을 뜻한다

보편적이지 않은 상식을 활용하는 방법

여러 기업들을 대상으로 연구를 진행한 필자들의 경험에 미뤄볼 때 기본적인 가정 및 믿음에 대해 다시 생각하고 잠재적인 새로운 방향을 찾아내기 위한 구조적인 방법이 있다. 필자들이 활용한 접근방법을 몇 가지 소개하면 다음과 같다.

 

1. 자사의 비즈니스 운영 방식에 대해 매우 잘 알고 있는 직원(오랫동안 재직한 직원 및 새로 회사에 들어온 직원)들을 모아 하나의 팀을 꾸린다. 반대 의견을 잘 내기로 알려진 사람과 자사와 치열한 경쟁 관계에 있는 회사에서 일한 경험이 있는 사람이 특히 도움이 된다.

 

2. 각각의 팀 구성원에게 자신이 생각하는 기본적인 가정을 자세히 표현할 것을 요구한다. 즉 회사의 비즈니스 모델(자사의 고객이 누구인가, 고객이 무엇을 가치 있게 여기는가, 자사가 어떻게 돈을 버는가), 자사의 경영 모델(사람들에게 어떻게 동기를 부여하는가, 어떻게 결정을 내리고 자원을 분배하는가, 어떻게 목표를 정하는가), 산업 전체의 미래 등에 관해 어떤 가정을 세우고 있는지 질문한다.

 

3. 이들이 갖고 있는 믿음, 혹은 가정은 대개 2개로 나뉜다. 즉 거의 모든 사람들이 동의하는 믿음 혹은 가정(보편적인 믿음)과 소수의 사람만이 발견하는 가정(보편적이지 않은 믿음을 의미하는 것으로 이 중 어떤 것은 약간 이상해 보이고 어떤 것은 완전히 그른 것으로 보이며 어떤 것은 심오하게 여겨진다)으로 나눠진다.

 

4. 보편적인 믿음의 경우 해당 믿음이 사실이라면 어떻게 그 사실을 알아차릴 수 있을지 생각해보기 바란다. 모든 사람이우리는 상품 산업에 속해 있어라고 이야기한다고 해서 그게 반드시 틀림없는 사실이라고 가정해서는 안 된다. 이와 같은 문장을 입증하거나 변경하기 위해서 어떤 실험을 할 수 있을까? 이 훈련의 목표는보편적인 비상식(모든 사람이 옳다고 생각하지만 실제로는 사실이 아닌 것)’을 찾아내는 것이다.

 

5. 보편적이지 않은 믿음을 검증하고 싶다면 왜 몇몇 사람들이 그 같은 생각이 사실이라고 믿는지 생각해보기 바란다. 보편적이지 않은 믿음을 갖고 있는 사람들은 어떤 정보나 경험에 의존하는가? 어떤 경험이 보편적이지 않은 믿음이 옳거나 틀렸음을 입증하는 데 도움이 되는가?

 

6. 마지막으로 처음 꾸린 팀에 속하는 사람들을 다시 모아서 자사의 비즈니스 모델, 경영 모델, 산업의 미래 등과 관련해 사람들이 갖고 있을 수도 있는 믿음에 대해 논의해 볼 시간을 주는 방법 또한 도움이 된다. 틀렸을 가능성이 크지만 실험을 해볼 가치가 있는 믿음을 찾아낼 수 있는가?

 

7. 이 과정을 모두 거치면 최종적으로 실행해봐야 할 가능성이 있는 실험 목록을 얻을 수 있다. 일반적인 비즈니스 과정 중에 실행 가능한 실험도 있고 특별팀과 특별예산을 필요로 하는 실험도 있을 것이다. 필자들의 경험에 미루어보면 일정한 기간(대개 3∼6개월) 동안 실험을 진행하고 관련 내용을 검토하기 위한 과정에 대해 합의된 의견을 이끌어내는 게 좋다. 이런 노력을 통해 잠재적인 우위를 확보하는 데 도움이 되는 여러 방안을 확인할 수 있다

 

새로운 아이디어를 실천하는 방법

 

그렇다면 필자들이 제안하는 과정을 통해 아이디어를 얻은 후 실행에 옮기려면 어떤 노력이 필요할까? 필자들의 경험에 미루어 보면 성공적인 기업들은 참신한 믿음에 대해 단순히 논의하는 차원에서 끝내거나 검증되지 않은 아이디어에 위험하게 많은 것을 걸지 않는다. 대신 이들은 계획적인 실험 과정을 활용한다. 성공적인 기업들은 자사가 갖고 있는 참신한 믿음 중 하나를 운영과 관련된 가설로 발전시킨 후 가능한 위험이 적은 방식으로 검증한다. 또한 시장에서 얻은 피드백은 추가적인 검증에 활용되며 가시적인 변화를 만들기 위한 기업의 결정에 영향을 미친다.

 

물론 현실 세계에서 기업 활동을 하는 사람들이 연구에 전념하는 과학자나 학자들만큼 철저하게 아이디어를 검증할 수는 없다. 하지만 연구와 실험이라는 기본 원칙은 매우 커다란 도움이 된다. 캘리포니아 캠벨에 위치해 있으며 B2B 고객 서비스 솔루션을 제공하는 24/7 커스터머(24/7 Customer) 사례를 통해 이 과정이 어떻게 돌아가는지 확인할 수 있다. 24/7 커스터머는 인터넷의 발달로 고객 서비스에 대한 고객의 기대치가 급격하게 변화하고 고객 경험이 직관적이어야 한다는 믿음을 바탕으로 2000년에 설립된 회사다. 업계 내에서 활동하는 대부분의 기업들은 좀 더 크고 복잡한 콜센터를 만들기 위해 노력했지만 24/7 커스터머는 고객이 무엇을 원하는지 예상하고 고객과의 상호 작용을 개선하기 위해온라인 예상 경험 솔루션을 개발했다. 예를 들어 고객이 항공사 웹사이트에 접속하면 24/7 커스터머의 소프트웨어는 고객이 무엇을 클릭하는지 관찰한다. 해당 고객이 도움을 필요로 하는 것으로 추정되면 화면에 팝업창을 띄워 몇 가지 제안과 더불어 도움을 얻을 수 있는 전화번호를 알려준다. 24/7 커스터머는 휴대전화 서비스 공급업자들을 위해 휴대전화 사용자들이 서비스 가입 후 첫 번째 휴대전화 요금 청구서를 받아보기 전에 온라인에서 금액을 미리 확인할 수 있도록 조회 서비스를 제공한다. 24/7 커스터머의 설립자 겸 CEO P.V. 캐넌(P.V. Kannan)은 다음과 같이 설명한다. “휴대전화 사용 고객 중 첫 번째 요금 고지서를 받고 너무 많은 금액에 깜짝 놀라 전화를 걸어오는 고객이 80%가 넘는다. 이 서비스는 고객의 관심사를 파악하고 문제가 발생하기 전에 사용 내역을 자세히 설명해준다.” 캐넌은 그 결과 고객 충성도 및 유지도가 높아졌다고 설명한다.

 

24/7 커스터머는 고객 기업이 고객 서비스를 강화할 수 있도록 끊임없이 새로운 아이디어를 생각해내며 지속적으로 실험을 진행한다. 24/7 커스터머는 자체적으로 혁신 실험실을 운영한다. 백여 명에 달하는 과학자, 데이터 엔지니어, 고객 행동 전문가가 24/7 커스터머의 혁신 실험실에 근무하며 새로운 서비스 아이디어 및 아이디어 검증 장소를 제안한다. 새로운 아이디어가 효과가 있는 것으로 밝혀지면 그 아이디어를 잘 포장해 고객에게 제안하고 이런 과정을 거쳐 아이디어가 널리 활용된다. 캐넌은 모든 실험이 곧바로 유용한 아이디어로 이어지지는 않는다는 사실을 인정한다. 하지만 유용하지 않은 아이디어가 고객이 찾고 있는 통찰력을 얻는 데 도움이 될 수 있다.

 

경쟁이 치열한 시장에서 독특한 장소를 찾아내는 일은 특히 힘들다. 다양한 업계에 속하는 수십 개의 기업들을 연구하고 해당 기업들과 협력을 하는 과정에서 필자들은 널리 퍼져 있는 업계 표준을 (다양한 관점에서) 검토·재검토하려면 최고경영진의 의지가 필요한 경우가 많다는 사실을 발견했다. 예를 들어 런던에 위치해 있으며 빠른 속도로 성장하고 있는 채용 전문 컨설팅 회사 트웬티(Twenty)의 설립자 폴 마스던(Paul Marsden)과 에이드리언 키너슬리(Adrian Kinnersley)는 오랜 기간 동안 수많은 기성 채용 전문 업체들이 등장했다 사라지는 모습을 지켜봤다.8  마스던과 키너슬리는 대부분의 채용 전문가들이 자신이 몸담고 있는 회사에 거의 충성심을 느끼지 않다는 사실을 발견했다. 키너슬리는 새로운 채용 전문 회사를 설립하는 방안을 고려할 때 몇 가지 사항에 집중하기로 결정했으며 그중 하나가 직원들의 관점에서 비즈니스를 생각하는 것이었다고 설명한다. 마스던과 키너슬리는 회사에서 일하는 직원들이 자신이 하는 일을 어떻게 생각하기를 원하는지 고민하고 다른 회사에서 발견한 내용들을 바탕으로 어떤 가치가 기반이 돼야 하는지 생각했다. 두 사람은 고민 끝에 새로 설립될 회사가 채용 산업의 일반적인 통념과 반대되며 유별나야 한다고 결정했다. 예를 들어 대부분의 채용 전문 회사에서는 직원 개개인의 수입이 어느 정도인지 공개되지 않는다. 따라서 트웬티는아주 투명한직원 정책을 자사의 핵심 가치 중 하나로 삼기로 했다. 모든 직원들이 확인할 수 있도록 보상 및 보너스 체계에 관한 구체적인 정보를 온라인에 공개하고 회사의 재무 성과를 매달 업데이트했다. 또한 직급이 높은 직원들에게는 상당한 수준의 지분을 안겨줬다.

 

24/7 커스터머와 트웬티 같은 기업들은 업계 내의 다른 기업들과 차별화된 방식으로 비즈니스를 진행한다는 전제를 바탕으로 설립됐다. 하지만 독특한 믿음은 직접 시험을 해 볼 필요가 있다. 공식적인 실험이 필요할 때도 있고 설립자와 직원 간의 반복적인 대화가 필요한 경우도 있다. 이런 형태의 실험을 위해서는 직원에 대한 높은 수준의 신뢰도, 상당한 수준의 쌍방 타협, 실수를 용인하는 관용적인 정책 등이 필요하다.

 

필자들이 본 논문에서 언급한 기업 중 상당수는 기업가 정신을 바탕으로 설립됐으며 지금까지도 설립자가 직접 운영을 하는 곳이다. 기업가들은 천성적으로 특이한 사고방식을 갖고 있다. 따라서 보편적이지 않은 상식을 갖고 있는 기업에 관한 사례 중 상당수가 이런 부류의 기업에서 발견된 건 전혀 놀라운 일이 아니다. 그럼에도 불구하고 기성 기업들도 얼마든지 본 논문에서 필자들이 제안하는 방법을 활용할 수 있다. 특히 더 이상 옳지 않은 믿음을 버리고 경쟁업체를 무효화하고 고립시키기 위한 기법은 이미 롤스-로이스, 톰슨 로이터 등 대기업들도 적극 활용하고 있다. 물론 경영진이 정통적이지 않고 실험적인 방법으로 생각하도록 만들기란 쉽지 않다. 하지만 실제로 이런 노력을 기울였을 때 얻을 수 있는 보상은 엄청나다. (보편적이지 않은 상식을 활용하는 방법참조.)

 

전략 개발에 관한 논의 중 상당수가 잘못된 지점에서 출발한다. 전략 개발은 대개 경쟁자, 기존 고객의 욕구, 구체적인 전략 목표(: 집중의 필요성, 저가) 등을 점검하는 데서 출발한다. 하지만 필자들은 다른 데서(기업이 갖고 있는 기본적인 믿음에서부터, 그리고 그 믿음 중 일부는 뛰어나지만 나머지는 그렇지 않다는 명료한 인식에서부터) 출발하는 방법이 도움이 된다고 생각한다. 실질적인 전략 수립이란 지속적으로 믿음을 추구하기 위한 과정을 개발하는 것이다. 이 과정을 통해 좋은 믿음을 수용하고 나쁜 믿음은 버려야 한다. 시장 기회를 추구하는 과정에서 보편적인 상식을 드러내 보이는 기업이 많다. 하지만 장기간 지속되는 성공의 바탕이 되며 보편적이지 않은 상식을 갖고 있는 기업은 드물다.

 

 

번역 |김현정 jamkurogi@hotmail.com

 

줄 고다드·줄리언 버킨쇼·토니 에클스

줄 고다드(Jules Goddard)는 런던경영대학원(London Business School) 경영개발센터(Centre of Management Development) 선임 연구원이다. 줄리언 버킨쇼(Julian Birkinshaw)는 런던경영대학원 전략·기업가정신 교수다. 토니 에클스(Tony Eccles)는 런던경영대학원 경영개발센터 선임 연구원이다. 이 논문에 관한 의견이 있으신 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/53311에 접속하여 메시지를 남겨 주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu e메일을 보내 주시기 바란다.

동아비즈니스리뷰 329호 Fly to the Metaverse 2021년 09월 Issue 2 목차보기