편집자주 이 글은 <하버드비즈니스리뷰(HBR)> 2011년 7-8월 호에 실린 지오반니 가베티의 글 ‘The New Psychology Of Strategic Leadership’을 전문 번역한 것입니다.
경영학의 고전이 된 마이클 포터(Michael Porter)의 글 ‘5대 경쟁 요인(five forces)’은 이렇게 시작한다.
“전략가의 본질적 업무는 경쟁을 이해하고 대처해 나가는 것이다. 그러나 경영자들은 종종 경쟁의 범위를 너무 좁게 설정한다.”
이보다 더 적절한 시작은 없을 것이다. 30년 전 마이클 포터가 <HBR>에 기고한 이 기사는 경영 전략의 이행에 관한 오늘날의 이론에 깊은 영향을 미쳤다. 그러나 이후 나온 이론들은 경쟁을 아주 구체적으로 정의해서 부분적으로만 해석하고 있다. 그에 따라 전략가의 임무 또한 부분적으로 정의될 수밖에 없었다.
전략가가 수행하도록 훈련된 일에 문제가 있는 것은 아니다. 포터가 내세운 이론은 아직도 막강한 힘을 발휘한다. 그렇기 때문에 그의 이론은 지난 30년간 경영 전략의 가르침과 이행 방식을 주도할 수 있었다. 진짜 문제는 전략적 지도자들이 하도록 훈련되지 않은 일에 있다. 포터가 내세운 이론을 통해 그려본 전략가의 모습은 시장의 힘을 전문적으로 분석하고 관리하는 실무 경제학자다. 그러나 전략적 지도자들은 한발 더 나아가 자신과 다른 사람의 사고 과정을 전문적으로 분석하고 관리하는 실무 심리학자의 역할을 수행해야 한다. 전략가의 역할을 확대하기 위해서는 포터와 다른 방식으로 경쟁 관계를 정의해야 한다. 이제 구체적인 방법을 살펴보자.
전략적 지도자의 임무를 고찰할 때는 경쟁에서부터 출발하는 것이 자연스럽다. 경쟁이 치열해지면서 투자해서 매력적인 수익을 거두는 일이 어려워졌다. 이 같은 상황은 전략가들은 경쟁이 약한 분야를 찾아 기회를 모색해야만 한다는 점을 시사한다. 포터는 기업의 경쟁 대상에 직접적인 경쟁업체뿐 아니라 고객과 협력업체까지 포함된다는 놀라운 통찰력을 보여줬다. 이들은 가치를 창출하며 파이의 한 조각을 두고 서로 경쟁한다. 최상의 입지를 찾기 위해 전략가는 경제 활동의 수직적 가치사슬(value chain) 전체에 주의를 기울여야 한다. 이렇게 더 포괄적인 시각으로 전체를 조망하면 훌륭한 전략을 찾는 데 큰 도움이 된다. 포터는 훌륭한 전략을 “차별화되며 독특하고 현상(現狀)과 멀리 떨어진” 기회로 정의했다.
이제 전략가를 중심에 둔 또 다른 시각으로 경쟁을 해석해 보자. 여기에서도 전략가는 경쟁이 약한 곳을 포착해 기회를 발굴해야 한다. 그러나 기업이 직면한 경쟁의 강도는 기업이 가치사슬 내 시장의 힘에 얼마나 취약한가보다는 경쟁 우위의 기회를 찾아내고 활용하기가 얼마나 용이한가에 따라 달라진다. 새로운 기회는 그동안 어떤 전략가도 구상하지 못했다는 점에서 또 해당 기회를 활용하도록 조직을 이끌지 못했다는 점에서 경쟁 압력에서 자유로울 수 있다. 이런 논리를 따르면 최고의 전략적 기회는 가장 포착하기 어렵고 실행하기도 어려운 것이 돼야 한다.
이 논리를 보다 자세히 살펴보자. 사업 환경은 수많은 기회와 경쟁자로 넘쳐난다. 모든 기업의 지도자가 전지전능해서 놓치는 기회가 전혀 없고 직원들을 손쉽게 원하는 방향으로 이끌 수 있다고 생각해 보자. 그러면 어떻게 될까? 경쟁 우위 기회는 모두 빠르게 사라져 버릴 것이다. 그러나 현실은 이와 달라서 전략 지도자들은 전지전능하지 않고 경쟁 우위의 기회는 아직 존재한다. 게다가 대부분 사업에서 전략가들은 비슷한 사고 구조와 해석 능력을 가지고 있기 때문에 이들이 인지하고 추구하는 기회, 심지어 간과하는 기회가 비슷하다.
이렇게 간과된 기회를 ‘인지적으로 먼 곳에 있는’ 기회라고 부르겠다. 이런 기회는 인식하기가 어려운데 고정관념에서 빠져 나와 시선을 멀리 둬야 하기 때문이다. 이런 기회는 실행하기도 어렵다. 실행을 위해서는 기업의 정체성까지 바꿔야 하는 경우가 허다해서 직원의 반감을 사기 때문이다. 또한 외부의 주요 이해관계자들, 이를테면 재무분석가들이 유지해온 기업 관념 또는 해석과 거리가 있기 때문에 이들의 공감을 사기 어렵다. 따라서 전략적 리더십의 주요 구성 요소는 경쟁업체가 볼 수 없는 기회를 포착하고 주요 이해관계자 및 참여자의 인식을 바꾸어 이들의 지지를 받아내는 정신적 능력이라 할 수 있다.
앞서 설명한 두 개의 관점이 어떻게 다른지 명백히 보여주는 경영 사례가 있다. 1930년대 후반, 찰리 메릴(Charlie Merrill)은 광범위한 신중산층을 위한 금융 서비스를 도입해서 업계를 발칵 뒤집어 놓았고 메릴린치(Merrill Lynch)는 미 기업 역사상 가장 큰 성공을 거뒀다. 포터의 이론을 빌려 해석하자면 해당 기회는 하나의 경쟁 요소(‘고객’)가 또 다른 경쟁 요소(메릴린치가 새롭게 정의한 ‘은행’)에 취약점을 가진 곳에서 발생했다. 다른 모든 경쟁 요소가 강하지만 고객 요소는 약하다는 대목에서 찰리 메릴은 수익 창출의 여지를 발견했다. 포터의 이론을 통해 보자면 사업의 근본적 경제 구조를 읽어내는 데 뛰어난 역량을 가진 메릴은 위대한 지도자라 할 수 있다.
그러나 이 기사에서 제안하는 두 번째 관점으로 보면 조금 다른 그림이 나온다. 찰리 메릴이 발견한 기회, 다시 말해 은행이 다양한 고객에게 포괄적 상품을 제공하는 ‘금융 슈퍼마켓’의 역할을 하자는 아이디어는 메릴 이전에 누구도 생각하지 못했다. 은행들은 수익을 찾아 피 말리는 싸움을 벌이면서도 이런 기회를 활용하지 못했다. 다시 말해 메릴은 단순히 사업의 경제 구조만 꿰뚫어본 것이 아니라 다른 은행가들이 가지지 못한 훌륭한 통찰력을 통해 업계의 정체성을 새롭게 정의한 것이다. 또한 메릴은 자신의 아이디어가 어떤 장점을 가지는지 내부 직원과 외부 이해관계자(고객 및 채권자) 모두에게 이해시켰다. 연상 작용을 통한 논리적 사고로 금융 슈퍼마켓 전략을 구상하고 다른 사람들이 새로운 그의 비전을 받아들이도록 하며 이해관계자의 승인을 얻어내는 등 사고 과정을 관리하는 데 뛰어난 능력을 발휘했기 때문에 그는 위대한 지도자다.
두 이론에서 관점의 변화는 급진적이다. 시장에서 사람의 마음으로 바뀌고 전략적 지도자는 시장의 힘을 이해하고 다룰 줄 아는 지도자에서 사고 과정을 이해하고 다루는 방법까지 아는 지도자로 바뀌었다. 그렇다고 경제적 관점에서 사업 전략을 접근하는 포터의 방법이 유효성을 잃은 건 아니다. 시장의 힘에 대한 심도 있는 이해야말로 전략가의 중요 임무 중 하나이기 때문이다. 그보다는 포터 이론에만 전적으로 의존하면서 의도하지 않게 발생하는 부작용을 새로운 관점이 완화해준다고 보는 편이 옳다. 포터 이론에 너무 의존하면 경제와 직접적 관련이 없는 역할, 특히 전략적 리더십의 심리적 측면에 충분한 주의를 기울이지 않게 되기 때문이다.
포터의 이론이 세상에 나오기 전에도 시장의 힘에 대한 구조적인 지식이 있었다. 하지만 성과를 개선하기 위해 무엇이 필요한가를 기준으로 시장의 힘을 해석하지 않았다. 그래서 경쟁 전략에 대해 유용하면서도 실행에 옮길 만한 지침을 제공하지 못했다. 포터는 경쟁 우위 기회를 시장의 힘 강도와 연결하는 분석틀을 활용해 새로운 경쟁 이론을 개발하고 전략가들에게 각각의 경쟁 요소가 가지는 취약성을 활용하는 방법을 보여줬다. 오늘날에는 행동과학과 인지과학이 발전하면서 전략적 지도자의 역할을 확장하는 새로운 지식이 발견됐다. 이런 새로운 지식을 해석해서 경쟁 우위를 확보하려면 당연히 새로운 관점이 필요하다. 이 글에서 제안하는 관점은 경쟁 우위의 기회를 포착하고 실행하며 공식화하는 전략적 지도자의 능력과 관련돼 있다. 인지 및 신경과학의 최근 연구 결과를 활용한다면 전략적 지도자가 사고 과정을 어떻게 관리하고 눈에 잘 띄지 않는 혁신 기회를 추구하는 과정에서 자신과 타인의 인지적 한계를 어떻게 극복하는지 알아볼 수 있다.
포터의 분석 틀과 이 글에서 제안하는 보다 발전된 형태의 이론은 서로 다른 부분을 커버한다. 그러나 이런 차이점에도 불구하고 둘 다 공통적으로 내세우는 사실이 하나 있는데 최상의 기회는 현재 상황과 동떨어진 곳에 있다는 점이다. 따라서 기회들은 현실을 대신하는 것이 아니라 부족한 점을 보완한다. 멀리 있는 기회를 찾는 과업을 완수하기 위해 전략적 지도자는 훌륭한 경제학자인 동시에 훌륭한 심리학자가 돼야 한다.
먼 곳의 기회
앞서 말한 새로운 이론을 설명하기 위해서는 우선 기회 포착과 실행(직원 참여 유도), 공식화(외부 이해관계자의 승인)의 3가지 임무 완수가 어려운 이유를 밝혀내야 한다. 이 과정이 어려운 것은 경쟁 구도를 해석하는 관념적 표상(mental representation)의 관리가 그만큼 힘들기 때문이다.
기회 포착.연구 결과 경영자들은 기회를 포착하고 행동의 결과를 예측하는 데 있어 꽤 뛰어난 능력을 발휘했다. 이런 작업은 그들의 기업이 이미 하고 있는 일과 인지적으로 가깝기 때문이다. 도시 주변으로 매장을 넓힌 월마트(Walmart)의 확장 전략이 ‘가까운’ 기회의 좋은 예다. 월마트는 원래 시골 지역에서만 매장을 운영했기 때문에 도시 주변으로 매장을 넓히는 일은 규모가 크고 복잡한 변화임에 틀림없었다. 월마트의 비용 구조나 운영 조직이 새로운 전략에 맞추어 바꿔야 했기 때문이다. 무엇보다도 도시 거주 구매자들의 차별화된 구매 특성을 고려해야 했다. 그래도 수많은 전략 요소 중 하나에만 변화를 준 것이기 때문에 이 전략은 점진적인 변화다. 경영진은 기회를 손쉽게 파악하고 능숙히 평가해낼 수 있었다.
대부분 산업에서 기업들은 소수의 전략적 입지에 모여 있고 각 입지에서는 경쟁 방식에 대해 비슷한 관념을 가지고 있다. 오토바이 산업을 예로 들어보자. 오토바이 산업은 2개의 전략적 입지를 가지고 있다. 하나는 혼다(Honda)와 야마하(Yamaha), 스즈키(Suzuki), 가와사키(Kawasaki) 등의 일본 업체들이 몰려 있는 곳으로 여기에 속한 기업들은 기술 혁신 및 비용 절감을 무기로 경쟁한다. 반면 할리 데이비슨(Harley-Davidsons)과 두카티(Ducatis)는 아주 다른 곳에 속해 있다. 이들은 오토바이 산업을 엔터테인먼트라는 관점에서 접근한다. 1996년부터 2007년까지 두카티 CEO와 회장직을 지낸 페데리코 미놀리(Federico Minoli)는 파손된 공장 수리보다 두카티 박물관 건축에 우선순위를 두며 “두카티는 단순한 오토바이 업체가 아니다. 우리는 그 이상의 것, 꿈과 열정, 역사의 한 조각을 판매한다”고 말하기도 했다. 대부분 산업을 분석해 보면 상황이 비슷하다는 사실을 알 수 있다. 2∼3개 그룹 내에서 각 기업들은 정상을 차지하기 위해 기를 쓰며 경쟁을 한다. 미국 항공산업도 마찬가지다. 이들은 오랜 세월 하나의 정상을 바라보며 피 말리는 경쟁을 했다. 그러던 어느 날 허브 켈레허(Herb Kelleher)가 이끄는 사우스웨스트항공(Southwest Airlines)이 홀연히 나타나 저가 항공이라는 새로운 경쟁 구도를 제시했다.
지금의 시장과 아주 가까운 곳의 경쟁 우위 기회가 아직 발견되지 않았을 확률은 매우 낮다. 각각의 경쟁 입지 내에서 많은 기업은 동일한 렌즈를 끼고 시장을 근시안적으로 본다. 가까운 곳에 있는 기회만 살피며 경쟁 구도를 같은 방식으로 해석한다. 만약 경쟁 우위의 기회가 존재한다면 눈에 안 띄는 먼 곳에 있을 가능성이 높다. 따라서 전략적 지도자들은 먼 곳에 있는 기회를 포착하는 법을 배워야만 한다.
찰리 메릴이 내세웠던 금융 슈퍼마켓의 개념을 다시 짚어 보자. 이것은 금융산업이 갖고 있던 수많은 고정관념을 깨뜨린, 진짜 혁신적인 아이디어였다. 부유층 대신 중산층에 집중하고 저비용에 많은 양의 상품을 판매하는 전략을 택했다. 또한 아웃렛 체인 콘셉트를 도입했으며 상품의 종류를 크게 늘렸다. 메릴은 인지적으로 멀리 있는 기회를 어떻게 포착했던 것일까? 처음 이 아이디어를 구상했을 때 그는 말 그대로 슈퍼마켓의 개념을 빌려 왔다고 한다. (1941년 <포춘>지 기사를 보면 이렇게 돼 있다. “이론은 다음과 같다. 식료품 체인이 야채 구매자들에게 육류를 선택할 수 있는 기회까지 제공하는 성공적인 모델이라면 이것은 헤징을 원하는 투자자에게 신주 투자나 계좌 개설 기회까지 제공하려는 메릴린치에도 유효할 것이다.”) 이렇게 투자 관리 사업에 슈퍼마켓의 원리를 적용한 후에야 찰리 메릴은 새로운 경쟁 전략을 포착할 수 있었다.
