How to make the most of your company\'s strategy

쾌속의 프로이센 군대, 전략브리핑의 마법

89호 (2011년 9월 Issue 2)











편집자주글은하버드비즈니스리뷰(HBR) 2011 1~2호에실린 애시리지 전략 경영센터 스티븐 번게이 소장의 How to Make the Most of Your Companys Strategy전문번역한것입니다.
 
피터 드러커는 경영자들에게 목표를 기준으로 경영할 것을 처음으로 제안했다. 그로부터 수십 년이 흐른 지금 기업들은 드러커가 당시 제안했던 유명한 목표 설정 방법인 ‘상사에게 보내는 편지(letter to the boss)’를 활용하지는 않는다. 대신 목표 설정을 위해 더 정교하고 오랜 시간이 걸리는 방법을 활용하고 있다. 이 결과 수많은 기준과 목표가 등장했다. 그러다 보니 목표와 기준이 적용되는 해당 년도의 절반인 6개월이 지난 뒤에야 이에 대한 최종 승인이 떨어진다. 주객이 전도된 것이다. 이는 사업에서 무엇이 중요한지에 대한 혼란을 가중시킬 뿐이다. 
도대체 내게 무엇을 바라는 걸까?’ 대부분의 관리자들은 이 중요한 질문에 대한 답을 찾지 못하고 머리를 싸맨다. 이 글은 이 질문에 어떻게 답해야 하는가를 다룬다. 필자가 ‘전략 브리핑(strategy briefing)’이라고 부르는 과정을 먼저 소개하고자 한다. 전략 브리핑은 군에서 가장 먼저 사용한 기법이다. 
이 방법을 활용하면 관리자와 부하직원들이 복잡해 보이는 목표와 성과 기준으로 인한 불확실성에서 벗어나 개개인이 집중해야 할 목표와 우선순위를 명료하게 이해할 수 있다. 전략 브리핑은 관리자들이 고성과의 기반이 되는 2개의 변수(조직 구성원들이 리더의 목적과 일치하는 방식으로 행동하는 정도, 독립적인 행동을 취할 수 있도록 조직 구성원에게 주어지는 자유의 수준)를 위한 한계를 정하는 데도 도움이 된다. 요약하자면 전략 브리핑은 최상위의 전략 목표를 ‘실행을 위한 명확한 청사진’으로 바꿔준다. 
지금부터 독자 여러분을 5단계 브리핑 과정으로 안내하고자 한다. 컨설턴트 겸 교사로서 쌓아 온 필자의 경험을 토대로 가상의 사례를 구성하고 각 단계를 설명하고자 한다. 마지막으로 조직 내에서 5단계 브리핑 과정을 상향 이동 및 하향 이동시키고 조직 전반에 이 과정을 퍼뜨리는 방법을 설명할 것이다.
 
혼란으로 이어지는 길을 선의로 포장하는 방법
조는 뛰어난 인재였다. 엔지니어인 그는 MBA 학위를 갖고 있었으며 탄탄한 정보서비스 관련 대기업에서 근무했다. 그가 제품 개발부서로 옮기고 1년이 지났을 때였다. 아시아에 저가 제품 개발을 위한 연구개발(R&D) 센터를 설립하라는 임무가 주어졌다. 조가 일하고 있는 회사는 가격이 상대적으로 저렴한 신제품을 개발해 저가 경쟁업체가 촉발한 경쟁에 맞불을 놓고자 했다. 
프로젝트가 시작된 지 6개월이 지난 후 조는 사외 워크숍을 주재했다. 조는 회사의 목표와 도전과제를 설명하고 참석자들에게 이를 효과적으로 달성하기 위한 아이디어를 제시해달라고 요청했다. 잠시 침묵이 흘렀다. 수석 기술자 중 한 명이 손을 들고 이야기했다. “부정적인 얘기를 하려는 건 아닙니다만 우리가 달성하려는 게 정확하게 무엇인가요?.”
조는 당황했다. “우리가 무엇을 하려는 것인지는 명확하지 않나요? 저가 제품 개발을 위해 새로운 R&D 센터를 만들려고 하는 거잖습니까! 2년이라는 시간도 있습니다. 여러분도 그간의 상황과 회사의 전략에 대해 잘 알고 있습니다. 방금 제가 이야기를 했을 텐데요.”
수석 기술자는 다시 대답했다. “물론입니다. 하지만 솔직히 말씀 드리면 저는 여전히 혼란스러워요. 우리 회사의 목표에는 많은 게 담겨 있습니다. 주주 가치, 기업 쇄신, 글로벌한 사고, 변화 포용 등이 있지요. 혁신도 추구해야 하고 고객 만족도도 높여야 하는데다 매출 향상, 비용 절감, 마진 개선 등의 목표도 있습니다. 네, 저는 잘 이해할 수가 없군요. 제 입장에서는 하늘이 무너지는 듯한 이야기처럼 들려요. 요즘 경기가 무척 좋지 않아요. 경쟁은 나날이 치열해지고 있죠. 매출은 줄고 마진은 곤두박질치고 있습니다. 어디 그뿐이에요? 고객들이 회사에 불만을 갖기 시작했는데 사람들은 그저 비용 절감을 위한 인원 감축에 신경을 쓰고 있을 뿐입니다. 어쩌면 우리가 다음 해고 대상일지도 모르죠. 우리가 도대체 어떤 상황인 겁니까? 우리가 무얼 해야 하는 겁니까?”

조는 자신이 상황을 통제해야 한다는 사실을 감지했다. “잘 알겠습니다. 이야기를 잘 들었습니다. 옳은 말씀입니다. 그럼 자리에 앉아서 우리가 모두 한 목소리를 낼 수 있도록 해 봅시다. 단순히 이야기만 해서는 안 되겠죠. 우리가 지금 어떤 상황인지를 정확하게 이해할 수 있도록 하나하나 적어봅시다.”
 

1단계 요약
조는 자신이 속한 집단의 목적을 정의하는 일부터 출발했다. 이 과정에서 조는 상사들이 자신이 속한 집단이 무엇을 하기를 바라며 그 이유가 무엇인지 명시하는 계획서(statement of intent)를 작성했다. 군인의 경우에는 이런 목적을 임무로 받아들일 수도 있다. 물론 제대로 된 계획서를 작성하기는 쉽지 않다. 조와 팀원들은 여러 번의 시도 끝에 최종 계획서를 완성할 수 있었다. 하지만 목적을 명확하게 정의해두면 팀의 노력을 한 곳에 결집시킬 수 있다. 사외 워크숍에 참석하기 전 조의 팀원들은 많은 활동을 했다. 계획서에 합의한 후 조와 팀원들은 어떤 활동이 목적 달성에 도움이 되는지를 확인하고 나머지 활동을 그만둘 수 있었다. 이런 노력 덕분에 과로로 힘들어하던 팀원들에게 어느 정도 평온이 찾아왔다. 


1단계 목적을 명시하라
조는 한 장 한 장 뒤로 넘길 수 있도록 만들어진 플립 차트에 ‘업무+목적’이라는 말을 적어 넣었다. 조는 ‘업무’라는 글씨 아래 ‘무엇을’이라는 단어를, ‘목적’ 아래에는 ‘왜’라는 단어를 적었다. 조는 자신을 바라보고 있는 팀원들을 향해 몸을 돌렸다. 놀랍게도 팀원들이 모두 귀를 쫑긋 세우고 집중하고 있었다.
이제 이 질문들에 답을 해봅시다. 지금 당장 시작합시다.”
팀원들은 여느 때처럼 열정적으로 토론을 시작했다. 토론이 시작된 지 얼마 지나지 않아 누군가가 ‘세계적인 수준(world-class)의 개발시설을 짓는 것’을 목표로 삼아야 한다는 제안을 내놓았다. 곳곳에서 ‘세계적인 수준’이라는 소리가 들렸다. 팀원 중 일부는 ‘세계적인 수준’이라는 표현을 좋아했다. 눈을 맞추지 못하고 피하는 사람도 있었다. 누군가가 입을 열었다.
세계적인 수준이라는 것은 누구든지 가질 수 있을 법한 열망입니다. 하지만 어떤 영향도 미칠 수 없는 표현입니다. 모호할뿐더러 지금 우리가 놓인 상황과도 아무런 관계가 없습니다.” ‘세계적인 수준’이라는 표현은 삭제됐다. ‘새로운 개발 시설을 짓는 것’이 목적이 됐다. 
이때 다시 반대의 목소리가 들려왔다. “새로운 개발 시설을 짓는다는 말은 지금 우리가 하고 있는 일을 묘사한 것일 뿐입니다. ‘우리가 지금 무엇을 하려고 하는가?’라는 질문에 불과한 것 아닙니까?”
다른 팀원이 대답했다. “우리는 비용을 줄일 필요가 있습니다.” 어쩌면 비용절감이 ‘왜’에 대한 대답이 돼야 하는 것인지도 몰랐다.
팀원들은 점차 짜증을 내기 시작했다. 조는 이 논의를 중단시켰다. “잠깐 한 걸음 물러서서 생각해봅시다. 지금 우리가 놓인 상황은 어떤 것입니까?” 조는 자신과 팀원들을 위해 상황을 정리했다.
“1년간 회사 매출이 10% 하락했습니다. 시장 상황이 전례 없이 나쁜 탓도 있지만 시장점유율 감소도 매출 하락에 영향을 미치고 있습니다. 우리 회사는 원가가 무려 30%에 이릅니다. 제품은 오래됐고 고객 만족도는 떨어지고 있습니다. 우리 스스로는 혁신적이라고 주장합니다만 사실은 신제품 개발이 어려운 상황입니다. 물론 우리가 해야 할 일은 신제품이 개발될 수 있는 상황을 만드는 겁니다. 우리가 그 일을 잘 해낸다면 운영비가 줄고 고객 만족도가 올라갈 겁니다. 판매도 늘어날 겁니다.”
조는 말을 끝낸 후 마음이 어느 정도 후련해졌다. 그도 다른 사람들처럼 반드시 해야 할 일이 무엇인지에 관한 목록을 마음속으로 생각하고 있었다. 조가 일하고 있는 회사는 항상 비용, 매출, 마진, 서비스 개선을 위해 노력을 기울여야만 했다. 하지만 조가 이런 요인들 간의 관계를 명확하게 말로 표현한 것은 처음이었다. 신제품 개발은 사슬을 완성하는 중요한 연결고리였다. 조는 자신의 관점에서 볼 때 ‘성공이란 신제품을 만들어내는 것’이라는 사실을 깨달았다.
논의는 계속됐다. 30분 후 조와 팀원들은 플립 차트에 첫 번째 답을 적어 넣었다.
 
무엇을 : 비용효과적인 방식으로 고품질 제품의 개발, 개선, 지원에 걸리는 시간을 대폭 절감.
왜 : 공격적인 매출 인상 및 수익률 개선에 도움을 주기 위한 것임.
 
점심시간이 되자 조는 밖으로 나가 생각에 잠겼다. 그는 팀원들이 적어 놓은 표현이 마음에 들지 않았다. 그 표현은 너무 포괄적이고 비현실적이었다. 지금과 같은 시장 상황에서 공격적인 성장을 원한다면 어떻게 해야 할까? 조는 오래 전부터 이런 고민을 하지 않았다는 것을 무척 후회했다. 조는 팀원들이 그런 사실을 깨달을 수 있는 상황을 만들어야 했다.  

2단계 요약
팀 전체가 적합한 계획서를 도출해내기 전에 팀 리더가 먼저 전후 사정을 명확하게 정리해야 한다. 전후 상황을 정리하려면 직속 상사와 상사의 상사가 생각하는 목표와 제약조건을 이해해야 한다. 자신의 직급보다 한 단계 높은 상사와 두 단계 높은 상사의 의중을 모두 헤아리면 자신의 행동을 좀 더 큰 그림에 맞추고 우선순위를 결정하는 데 도움이 된다. 수정이 전략 브리핑 과정에 매우 커다란 영향을 미친다는 사실을 기억해야 한다. 전략 수립, 비평, 재조정으로 이뤄진 반복적인 과정을 통해서만 발전을 이루어낼 수 있다.




2
단계자사 상황에 맞게 조정하여 재시도하라
조는 플립 차트로 다가가 새로운 차트를 한 장 내렸다. 조는 새로운 종이의 윗부분에 ‘전후 사정’이라는 글자를 적은 다음 아래와 같은 4개의 내용을 기술했다.

1.
역사상 최악이랄 수 있는 영업 환경하에서 경쟁업체에 시장점유율을 빼앗기고 있다.
2. 추가적으로 시장점유율을 빼앗겨서는 안 된다. 계속해서 시장점유율을 빼앗긴다면 성장하기 힘들다.
3. 시장점유율 하락을 막으려면 고객 서비스가 무엇보다 중요하다. 하지만 기존의 제품 라인을 고집하면 수용할 만한 마진을 얻으면서 뛰어난 서비스를 제공하는 게 불가능하다.
4. 지금처럼 고객을 놓친다면 시간이 지날수록 회복이 힘들어진다.


조가 작성을 끝낼 무렵 팀원들이 회의실로 돌아왔다. 조는 팀원들에게 “이 글귀가 도움이 되나요?”라고 물었다. 팀원들은 조가 적어 내려간 글귀를 읽으며 고개를 끄덕였다. 수석 프로그래머 중 한 명이 말문을 열었다. “사실 우리는 이 모든 상황이 벌어지는 데 중요한 역할을 했습니다. 그렇지 않나요?”
다른 팀원이 말을 이었다. “만일 그게 사실이라면 시간이 정말 중요하다는 얘기네요. 우리는 신속한 진행을 위해 노력해 왔습니다.” 또 다른 팀원이 질문을 던졌다. “그게 맞는 건가요? 회사가 우리에게 원하는 게 그건가요?”
조가 답했다. “회사의 전략 기술서에 뭐라고 적혀 있는지 다시 살펴봅시다.” 조가 노트북을 조작하자 화면에 다음과 같은 몇 개의 문장이 나타났다.
우리는 고객에게 훌륭한 서비스를 제공하기 위해 최선의 노력을 기울인다. 이를 위해서는 강력한 서비스 중심 문화를 구축해야 한다. 소비자와 시장을 세분화하는 역량을 강화하고 고객 서비스 과정 및 도구를 개선하며 사내에서, 그리고 사외에서 고객을 상대할 때 지속적으로 고객 중심적인 행동을 취하면 강력한 서비스 중심 문화를 만들어낼 수 있다. 이와 같은 노력을 기울이는 목표는 비즈니스 자체를 변화시켜 오랜 기간에 걸쳐 뛰어난 주주 가치를 전달하는 것이다.
 
팀원들은 멍하니 화면을 응시했다. “마케팅 부서에서 작성한 것 같군요.” 누군가가 이야기했다.
또 다른 사람이 입을 열었다. “오히려 인사부서 같은 걸요. 물론 끝부분을 보면 재무부서에서 개입을 한 것 같지만요.”
조가 다시 말문을 열었다. “이 글의 행간에 무엇이 있는지를 생각해보십시오. 이 글은 곧 변화가 있을 거라고 이야기하고 있습니다. 시간이 흘러가고 있는 거지요. 고객을 되찾고 돈도 벌고 싶다면 경쟁업체들보다 고객들에게 더 나은 서비스를 제공해야 합니다.”
누군가가 질문을 던졌다. “우리가 어떻게 해야 하는 거지요?”
조가 답했다. “서비스 경쟁을 하려면 먼저 서비스 경쟁을 가능케 하는 제품을 만들어내야 합니다. 과거에는 기술과 제품 사양이 전부였지요. 하지만 지금은 서비스 시대입니다. 기술부서 책임자에게도 이런 이야기를 했습니다. 그 분은 일관된 제품을 원하죠. 지금 우리 회사가 판매하는 제품은 엉망진창입니다. 각 지역과 고객에게 각기 다른 제품을 판매하고 있을 정도니까요. 아시아사업부 책임자와도 이야기를 나눴습니다. 비용이 회사에 많은 짐을 안기고 있더군요. 우리는 어려운 결정을 내려야 합니다. 영업부서는 그 결정을 좋아하지 않을 겁니다. 하지만 어쩔 수 없습니다. 그것이 우리의 판단입니다. 최고경영진이 우리에게 원하는 것을 적어두고 그 방법을 실행하려고 노력해보면 어떨까요? 이 글귀를 작성할 때 경영진은 어떤 생각을 갖고 있었던 걸까요?”

40
분 동안 몇 장의 플립 차트 페이지를 넘긴 후 조와 팀원들은 공식을 만들고서 ‘고위 경영진의 목적’이라는 이름을 붙였다. 공식의 내용은 다음과 같다.
 


두 단계 상위 (회사)
무엇을 : 3년 내에 회사 전체를 변화시킴.
왜 : 뛰어난 서비스를 제공하고 재무 실적을 높이기 위해서임.
 

한 단계 상위 (기술부서)
무엇을 : 우수한 서비스를 제공하는 데 도움이 되는 일관성 있는 제품 라인 개발 및 지원.
왜 : 영업부서와 마케팅 부서의 매출 증진을 돕기 위해서임.
 

조는 다음과 같이 설명을 이어나갔다. “우리의 역할은 기술 부서가 아시아에서 목적을 달성할 수 있도록 돕는 것입니다. 기술 부서가 제시하는 목적은 어떤 결정을 내리든 고려해야 할 몇 가지 사항을 일러줍니다. 신제품은 좀 더 간편하게 서비스할 수 있는 것이어야 합니다. 그렇지 않으면 소용이 없습니다. 세계 시장의 상황과도 맞아 떨어져야 합니다. 각 지역의 판매사원들도 세계적인 기준을 따라야 합니다. 더는 고객 특성에 따른 제작 주문을 허용하지 않을 겁니다. 우리는 영업부서 및 마케팅 부서와의 협력을 통해 잘 팔리는 제품을 만들어내야 합니다. 물론 비용이 적게 들어가야 합니다. 그렇지 않으면 돈을 벌 수 없습니다. 또한 신속하게 움직여야 합니다. 자, 이제 우리가 맨 처음 작성했던 계획서를 다시 살펴봅시다. 지금 우리가 무엇을 해야 하는 걸까요?”



당장 필요한 것은 방어적인 태도였다. 요즘같이 경제 상황이 좋지 않을 때 매출과 마진을 늘릴 수 있는 방법은 없다. 시장점유율 하락을 막는 게 무엇보다 중요한 상황이었다. 연말이 될 때까지 무언가 새로운 것을 개발해야 하는 상황인 것도 확실했다. 이 밖에도 조의 팀원들은 일부 제품에 노력을 집중할 필요가 있었다. 당시 다양한 개발 단계를 거치고 있는 제품의 수를 모두 더하면 250개가 넘었으며 조와 팀원들은 어떤 제품이 가장 큰 영향을 미칠지를 결정해야 했다. 조와 팀원들은 최종 계획서를 만들어냈다.
 

무엇을
: 중요한 제품을 시장에 내놓는 속도 개선.
왜 : 각종 판매 경로에서 연말까지 시장점유율 하락을 중단시키기 위해서임.
 

누군가가 질문을 던졌다. “이 계획서가 야심 찬 계획이라고 말할 수 있을까요? 제겐 그저 그렇게 들립니다.”
조가 답했다. “이 정도면 충분합니다. 우리가 달성할 수 없는 목표를 세우는 것은 곧 우리 스스로를 실패로 몰아넣는 것과 같습니다. 하지만 그렇게 말씀하시니 우리가 추진하는 일이 제대로 돌아가고 있다는 확신을 갖기 위해 몇 가지 조치를 할 필요가 있다는 생각이 듭니다. 아직 끝난 게 아니군요.”



3단계 요약
목표 달성 여부를 관찰하기 위한 기준이 필요하다. 전략 브리핑이 제대로 진행되는 상황에서 자신의 계획과 가장 어울리는 활동이 제대로 평가되지 않고 있다는 사실을 발견할 때도 있다.  실제로 이런 상황이 벌어질 경우 조가 그랬던 것처럼 팀 리더가 자신보다 직급이 높은 상사를 찾아가 새로운 성과 기준을 협상해야 한다.


3
단계기준을 정하라
조와 팀원들은 자신들이 정해 놓은 목표를 달성하기 위해 시간, 시장점유율, 비용 등 3개의 요인에 집중해야 한다는 사실을 깨달았다. 이들은 세 가지 요인 하나하나를 목표의 관점에서 표현했다. 
1. 개발하기로 합의한 제품을 연말까지 정해진 예산 범위 내에서 만들어낸다.
2. 아시아 시장의 연말 시장점유율을 연초 시장점유율 수준까지 끌어올린다.
3. 아시아 지역의 개발 운영비를 20% 줄인다.  

침묵이 다시 이어졌다. 모든 팀원들이 플립 차트를 유심히 관찰했다. 그중 누군가가 눈살을 찌푸리며 이야기했다. “우리의 힘으로는 시장점유율 하락을 막을 수는 없습니다. 우리가 그 부분에 대한 평가를 원하는 건가요?”
조가 답했다. “엄밀히 말하면 그렇지는 않지요. 하지만 그건 우리가 하고 있는 모든 활동의 이면에 깔려 있는 목적이라고 볼 수도 있습니다. 목표를 달성하지 못한다고 하더라도 시장 점유율의 하락 속도가 떨어지면 우리가 추진하는 일이 제대로 돌아가고 있다고 볼 수 있습니다. 그렇지 않다면 헛다리를 짚고 있는 게 되겠지요.”


누군가가 입을 열었다. “무엇에 대해 어떻게 평가를 받아야 하나요? 우리에게는 여러 목표가 있습니다. 목표만 수십 개입니다.” 조를 포함해 모두가 같은 생각이었다. 조가 받게 될 보너스 중 일부는 개발되는 신제품의 수에 따라 지급된다. 보너스 액수를 늘리는 데만 골몰한다면 더 많은 보너스를 어렵지 않게 받을 수 있을 터다. 조의 입장에서는 거의 마무리 단계에 있는 손쉬운  개발 프로젝트만 추진한다면 얼마든지 많은 돈을 벌어들일 수 있다. 하지만 이런 식으로는 최고의 결과를 낼 수 없다. 조가 말문을 열었다.
여러분. 저는 여러분께 헌신할 겁니다. 이 팀을 위해 목표를 재협상할 겁니다. 우리가 지금 무엇을 하고 있는지를 알리고 우리의 성공 여부를 평가하기 위한 기준이 이미 존재한다는 사실을 설명할 것입니다. 우리가 최적화하려는 것은 결과입니다. 기준이라는 것은 계기판과 같은 것입니다. 계기판에 적혀 있는 수치와 우리가 진정으로 원하는 것, 즉 목적지에 제시간에 도달하는 것을 혼동해서는 안 됩니다. 누가 무엇을 할지 결정이 내려지면 여러분 개개인이 주어진 일을 얼마나 잘 해내고 있는지 성과를 평가할 겁니다. 저는 여러분들이 어떤 일을 해내야 한다고 생각하는지 알고 싶습니다.”

 

 

4단계 요약
다음으로 해야 할 일은 목적을 달성하는 데 도움이 될 것으로 여겨지는 업무의 우선순위를 결정하는 것이다. 조는 최우선 순위, 혹은 ‘주력’해야 할 부분이 개발 속도를 높이는 것이라는 사실을 확인했다. 개발 속도에 박차를 가해야 ‘시장점유율 하락을 막겠다’는 회사의 전사적 목표 달성에 기여할 수 있기 때문이다. 인원 감축으로 팀원이 줄게 되더라도 제품 출시가 늦어지지 않도록 제품 개선 및 지원 부문에서 활동하는 엔지니어를 개발에 투입하겠다는 뜻이기도 하다.

 

4단계목적에 내포돼 있는 업무를 정의하라
조의 팀원들은 자신들이 실제로 어떤 일을 하고 있는지를 살피기 시작했다. 그 결과, 해외 시설 개발, 비용 및 효율성 개선, 사기 및 고객 서비스와 관련된 다양한 업무 처리 등 총 3개 유형의 활동을 하고 있다는 사실을 확인했다. 조와 팀원들은 중요한 일에 집중하고 자신들의 목표와 관련이 없는 일을 미뤄두기로 했다.  


이때 조와 팀원들은 무언가를 빠뜨렸다는 사실을 깨달았다. 회사의 목표에 가장 중요한 제품이 무엇인지를 파악할 필요가 있었던 것이다. (누구도 당시 이 문제를 처리하고 있지 않았다.) 그것은 가장 먼저 해야 할 일이기도 했다. 팀원들은 비용 관련 업무도 지속해야 하지만 개발 속도를 높이고 훌륭한 제품을 영업팀에 넘겨주는 게 훨씬 더 중요하다는 사실을 잘 알고 있었다. 팀원들이 제품 개발이라는 중요한 업무에 몰두하지 않도록 팀원 중 절반은 개발 업무에만 매진하고 나머지 팀원들이 개선 및 지원 업무를 담당하기로 결정했다. 요약하자면 이 계획에는 다음과 같은 4개의 주요 업무가 포함돼 있었다.


1.
중요한 제품이 무엇인지를 파악한다.
2. 중요한 제품을 개발하는 속도를 높인다.
3. 기존 제품을 더 신속하게 개선하고 제품에 대한 지원 서비스를 제공할 때 적극적으로 대응한다.
4. 비용을 줄인다.


조와 팀원들이 이와 같은 목표를 모두 달성한다면 틀림없이 계획을 실현할 수 있을 것이며 회사 내에서도 영웅이 될 터였다. 하지만 그 대가로 무언가를 포기해야 한다면 어떨까? 해야 할 일이 적힌 목록을 유심히 바라보던 조는 질문을 던졌다. “이 중에서 정말 중요한 것은 무엇일까요? 무언가를 포기해야 한다면 무엇을 가장 마지막에 포기해야 할까요?”
 

팀원들은 머리를 맞대고 논의를 했다. 가장 중요한 제품이 무엇인지부터 정의해야 했다. 팀원들은 대체로 상황을 제대로 파악했다. 우선 비용을 줄여야 했다. 하지만 비용 절감에 실패한다면 한동안 적은 마진을 감수할 수밖에 없었다. 무엇보다 중요한 것은 신제품을 신속하게 개발해내는 일이었다. 올해 안에 신제품을 개발하지 못한다면 모든 것이 허사로 돌아갈 터였다. 조는 차트가 있는 곳으로 되돌아가 ‘신속한 개발’이라는 말 주위에 붉은색 동그라미를 친 뒤 그 옆에 ‘주력’이라는 글씨를 적어뒀다.   


잠깐 쉬기로 했다. 조는 밖으로 나가 산책을 하며 사색에 잠겼다. 참가자들은 처음에 해야 할 일에 대한 목록에서 논의를 시작했다. 목록에 적힌 일은 큰 그림에서 서로 느슨하게 연결되어 있으며 각각 중요성이 다른 업무들이었다. 그러다가 팀원들은 이 목록을 머릿속에서 잠시 지우고 업무의 우선순위를 결정하기 위해 반드시 해야 할 가장 중요한 일이 무엇인지를 생각했다. 팀원들은 해야 할 일이 나열된 목록에서 빠져 있는 중요한 부분을 채워 넣었다. 그것은 바로 중요한 제품을 찾아내는 것이었다. 팀원들은 다른 사람의 업무를 방해하지 않고 일을 처리할 수 있도록 서로 중복되지 않는 업무 목록도 작성했다. 조는 팀원들에게 업무를 나누어주고 업무 완수를 위한 계획 수립을 요구하고 싶었다. 하지만 조는 업무를 처리하는 방식을 일일이 직접 지시하고 싶진 않았다. 조의 부하직원들은 자신들의 업무에 대해 조보다 훨씬 잘 알고 있었다. 업무 처리를 위한 계획에 창의적인 사고만 더하면 될 일이었다. 조는 팀원들에게 자유를 주고 싶었다. 하지만 어느 선에서 자유를 허용하는 게 적절할까?


조는 회의실로 돌아왔다. 팀원들이 다시 모이자 2개의 차트에 새로운 제목을 적어 넣었다. 그중 하나는 ‘자유’였고, 다른 하나는 ‘제약조건’이었다. 브레인스토밍이 시작됐다. 15분쯤 시간이 흐른 뒤 ‘자유’라고 적힌 글씨 아래에 ‘고위경영진의 지원’ ‘직원 동기 부여’ ‘신제품의 중요성’이라는 목록이 만들어졌다. ‘제약 조건’이라고 적힌 글씨 아래의 목록은 좀 더 길었다. 목록에 포함된 내용으로는 ‘실행 능력에 대한 우려’ ‘신제품 수용을 주저하는 고객’ ‘경쟁자의 활동’ ‘조직의 복잡성’ 등이 있었다.

 

5단계 요약
전략을 실행하려면 상황 변화에 적절하게 대처할 수 있어야 한다. 제약 조건이 있다는 것은 곧 업무 처리를 위한 자유가 있다는 것을 의미한다. 역설적이게 들릴 수도 있다. 하지만 그동안의 경험을 미뤄볼 때 제약 조건이 정해져 있지 않으면 사람들은 스스로 좀 더 엄격한 제약 조건을 만들어낸다. 이 과정에서 자신의 업무를 방해하는 일이나 잘못될 수도 있는 일의 목록을 정리하는 경향이 있다. 이런 것들은 제약 조건이 아니라 극복해야 하는 문제다. 제약 조건은 대체 가능한 목표에 한계를 정해두는 것이다. 조의 경우에는 시간, 비용, 품질 등이 잠재적인 목표였다. 하지만 조는 한 번에 하나씩 최적화할 수 있을 뿐이었다. 나머지는 모두 제약 조건, 혹은 경계가 됐다. 조는 비용 및 품질과 관련된 최소한의 기준을 달성하기 위해 시간 최적화하는 일이라면 무슨 일이든지 할 각오를 했다.



5
단계경계를 정의하라
조가 한 걸음 물러섰다. 멍한 표정을 한 사람들의 얼굴이 떠올랐다. 목록은 큰 도움이 되지 않았다. 2개의 목록은 좋은 것과 나쁜 것을 각각 따로 기록한 목록처럼 보였다. 나쁜 것을 기록해 둔 목록은 제약 조건이라기보다 불만사항에 가까웠다. 거기다 몇 가지 우려를 더해놓은 것 같았다. 목록만 봐서는 팀원들에게 어떤 자유가 있으며, 어떤 자유가 허용되지 않는지를 확인할 수 없었다.


조는 말을 이었다. “다시 한 번 해봅시다. 우리가 무엇을 할 수 있고, 무엇을 할 수 없는지 다시 생각해봅시다. 제약 조건에서부터 다시 시작해봅시다.”
2개의 중요한 문제가 있다는 사실이 명확해졌다. 조와 팀원들은 시간을 최적화하기 위해 노력했다. 하지만 비용과 품질로 인해 경계가 생겨났다. 조가 이야기를 시작한 지 몇 분이 지나지 않아 팀원들 사이에서 열띤 토론이 시작됐다. 열정적이면서도 전문적인 대화가 오갔다. 조는 팀원들의 말을 끊었다. 그리고 다시 말을 이어갔다. “우리는 방금 우리에게 주어진 업무에 내포된 또 다른 측면을 찾아냈습니다. 우리는 그 문제를 해결해야 합니다. 우리가 그 문제에 대한 해답을 이미 알고 있을 거라고 가정하지 맙시다.” 조는 2개의 제약 조건이 무엇인지 기술했다.


1.
품질 — 고객의 요구사항과 서비스 조직을 고려해 정의.
2. 제품 비용 — 예산 및 경쟁 기준에 따라 결정되는 요건.
조의 팀원들이 이런 제약 조건을 통제할 수는 없었다. 하지만 제약 조건이 무엇인지를 파악할 필요는 있었다. 조와 팀원들은 경계를 정의하고 조직 안팎에서 의사소통을 해야 하는 상대를 찾아냈다. 논의가 더 명확해졌다. 집중적인 토론이 이어졌다. 팀원들은 2개의 제약 조건과 1개의 질문을 더 찾아냈다.  
3. 개발 센터의 수를 줄여야 할 필요성. 아시아사업부 책임자와 합의해야 할 사항.
4. 제품 진부화 프로그램. 글로벌 제품 관리부서와 합의해야 할 사항.
5. 신제품 개발 프로젝트에 대한 최종 결정권을 갖고 있는 사람이 누구인가?
 


제약 조건을 살펴보던 조는 자신이 어떤 역할을 해야 할 것인지에 대해 직접 정의를 내렸다는 사실을 깨달았다. 리더로서 조가 해야 할 일은 팀 전체에 적용되는 제약 조건을 관리하는 것이었다. 1번부터 4번까지의 제약 조건을 해결하려면 의사결정권자들과 협력하고 얼마든지 수용할 수 있을 만큼 훌륭한 제안을 팀 차원에서 제시할 수 있도록 해야 한다. 다섯 번째 제약 조건은 명료하게 정리할 필요가 있었다. 조는 지역 담당 상사와 자신이 속한 기능부서 내의 상사를 만나 이 문제들을 제기해야 한다고 적어뒀다. 해가 뉘엿뉘엿 지면서 팀원들도 지쳐가는 기색이 역력했다. 회의를 끝낼 때가 된 듯했다. 조는 4개의 업무를 각기 다른 관리자에게 나눠주고 다시 말을 이어갔다. “각 업무를 책임지는 사람은 이번 주말까지 업무 진행 상황을 제게 알려주시기 바랍니다. 공항으로 출발하기 전에 가볍게 한 잔씩 합시다.”
 
 
전략 브리핑 발표
필자가 앞서 설명한 것과 같은 일회성 전략 브리핑은 개별 팀의 성과 개선에 도움이 된다. 하지만 전략 브리핑이 조직 전반으로 확산될 때 진정한 마법이 생겨난다. 앞서 필자가 언급한 사례의 끝부분에서 조는 업무를 나누어준 후 팀원들에게 각자 계획을 발전시킬 것을 요구했다.  다시 말해서 팀원들은 각자 자신의 부하직원들을 상대로 자신만의 브리핑을 진행해야 한다.


조의 부하직원들이 작성한 계획서에 기술돼 있는 ‘왜’는 조가 생각하는 ‘무엇(중요한 제품을 시장에 전달하는 속도를 높이는 것)’이 될 것이고 ‘무엇’은 조가 해당 직원에게 부여한 업무가 될 것이다. 따라서 조의 첫 번째 직속 부하는 ‘시장 전달 속도 개선을 위해 중요한 제품을 찾아내는 것’을 목적으로 삼을 것이고, 두 번째 직속 부하는 ‘중요한 제품을 시장에 신속하게 전달하기 위해 제품 개발 속도를 높이는 것’을 목적으로 삼을 것이며, 이와 같은 과정이 반복될 것이다. 4명의 직속 부하들은 각각 자신에게 주어진 업무를 처리하고 자신이 생각하는 ‘무엇’과 함께 해당 업무를 부하직원에게 넘길 것이다. 


추가적인 분석이 더 필요치 않을 때까지 이 과정이 지속될 것이다. 이런 과정을 통해서 하나의 전략을 서로 다르지만 연결돼 있는 요인들(취해야 할 행동과 회사 전체의 전략을 명확하게 보여주며 사내의 각 기능부서를 조정하는 요인)로 세분화할 수 있다.

전략 브리핑을 처음 선보일 때는 피드백 과정을 포함시켜 브리핑을 끝낸 팀의 책임자가 자신의 직속상사에게 결과를 알려야 한다. 조의 경우에는 이와 같은 ‘역 브리핑(back-briefing)’ 과정에 자신과 팀원들이 생각해낸 측정 지표를 논의하는 과정도 포함시켜야 한다. 조와 팀원들이 고안한 측정 지표가 공식적인 목표와 일치하지 않기 때문이다.

역 브리핑을 통해 다음과 같은 세 가지 일을 한다. 첫째, 역 브리핑을 하는 부서가 전달받은 지시 사항, 혹은 추진해온 방침을 제대로 하고 이해하고 있는지를 점검한다. 둘째, 상사들은 자신들이 맨 처음 내린 지시에 어떤 의미가 내포돼 있는지 명확하게 이해하고 상황에 따라 수정할 수도 있다. (조의 상사가 측정 기준을 수정할 수도 있다.) 셋째, 역 브리핑 과정은 조직을 수직적으로, 수평적으로 정렬할 수 있는 기회를 제공한다. 조의 직속부하 모두가 조에게 역 브리핑을 하면 조는 각 전략의 차이점, 겹치는 부분, 일관성 등을 점검할 수 있다.



효과적인 브리핑은 감춰진 생산성의 원천을 찾아내는 데 도움이 된다. 효과적인 브리핑은 사내 직원들이 서로 조화로운 전략을 활용하고 자율적으로 업무를 추진하도록 장려할 수 있는 현실적인 방법이기도 하다. 로마 군대 이후 지난 2000년 동안 우수한 성과를 내는 조직의 구성원들은 조직 전체와 조화를 이루는 전략을 추구하는 동시에 자율적으로 업무를 추진했다.   북대서양조약기구(NATO) 군에서도 활용하고 있는 전략 브리핑 기법이 시작된 지 150년이 지났다.  19세기 프로이센 군대는 군인들이 빠르게 변화하는 전투의 불확실성에 대처할 수 있도록 돕기 위해 전략 브리핑 기법을 활용했다. 당시의 전쟁처럼 비즈니스 환경은 예측 불가능할 정도로 빠르게 변화하고 있다. 기업들도 이제 전략 브리핑 기법을 도입해야 할 때가 됐다. 당장 전략 브리핑 기법을 도입하겠다는 결정이 가장 적절한 타이밍에 내린 최고의 선택이 될지도 모른다. 
 
번역 김현정 jamkurogi@hotmail.com

스티븐 번게이
 
스티븐 번게이(Stephen Bungay, mail@stephenbungay.com)는 애시리지 전략 경영센터(Ashridge Strategic Management Centre) 소장이며 본 논문의 토대가 된 <행동의 기술: 리더가 계획과 행동, 결과 간의 격차를 줄이는 방법(The Art of Action: How Leaders Close the Gaps Between Plans, Actions and Results, 니컬러스 브렐리 출판사, 2011년)>의 저자이기도 하다.
동아비즈니스리뷰 350호 Smart Worcation 2022년 08월 Issue 1 목차보기