Understanding your globalization penalty

글로벌化의 대가, 조직건전성 위협

88호 (2011년 9월 Issue 1)

 

 

편집자주 이 글은 <맥킨지 쿼털리> 7월 호에 실린 글 ‘Understanding your globalization penalty’를 전문 번역한 것입니다.

 

신흥시장의 빠른 성장은 글로벌화를 추진하는 기업들에 새로운 동력이 되고 있다. 다른 해외 시장에서 축적된 심층적 경험을 보유하고 있는 기업들은 글로벌화를 통한 잠재적 효과(신규시장에 대한 접근성, 인재풀 및 규모의 경제 확보 등)는 물론 많은 리스크(복잡성 심화, 문화적 충돌 및 현지 경쟁업체들의 공격적 대응 등)에 대해서도 상당 부분 인지하고 있는 게 사실이다.

 

그러나 명확히 드러나지 않는 문제들도 존재한다. 최근 수행된 맥킨지 연구 결과 글로벌화는 조직건전성에 위협 요인으로 작용할 수 있음을 확인할 수 있었다. 세계 전역에 분산돼 있는 글로벌 조직의 기본적 특성을 고려할 때 성공적 기업들조차도 결코 예외일 수는 없다. 지난 10년간 수백여 개 기업을 대상으로 수행한 본 연구 결과 높은 실적을 기록하고 있는 글로벌 기업들은 국내 시장에 주력하는 로컬 기업들보다 조직건전성의 몇 가지 결정적 요인(방향 설정, 조율 및 관리, 혁신, 대외적 관계)에서 모두 저조한 수준을 보이고 있는 것으로 조사됐다. 이러한 위협과 그 원인을 파악하는 것은 그 영향을 완화하기 위한 첫 걸음이다.

 

취약점

본 연구 결과는 맥킨지의 조직건전성 지표 데이터베이스( 500개 대기업의 건전성을 진단하기 위해 60만 명 이상의 직원들을 대상으로 수행한 설문조사의 결과를 수록)를 근거로 도출됐다. 이를 기반으로 지난 10년간 해당 산업 평균을 상회한 20개의선진 로컬 기업과 산업 평균을 상회하는 동시에 맥킨지의 글로벌화 복합지표를 충족한선진 글로벌 기업’ 18개를 선정했다.1 이어서 조직건전성(경쟁업체보다 신속한 실행 및 혁신을 위해 전략·변화 프로그램을 중심으로 조직을 최적화할 수 있는 역량으로 정의)의 각 구성요소를 기준으로 해당 기업들을 비교했으며2  분석의 주요 결과는 다음과 같다:

 

 

 

● 성과가 우수한 글로벌 기업들은 공동비전을 수립하고 직원들의 참여를 확보하는 데 있어 현지 기업들보다 효과적이지 않음.

 

● 프로페셔널 스탠더드를 유지하고 일체의 혁신을 장려하는 데에서도 상대적으로 고충이 더 큼.

 

● 여러 국가에 진출해 있기에 정부 및 지역 사회와의 관계를 구축하고 사업 파트너십을 수립할 때 선도적 현지업체들보다 더 큰 어려움에 직면함.

 

이는 매우 우려가 되는 결론이다. 무엇보다도 도출된 취약점들이 모두 조직건전성의 3대 요소(최적화, 실행, 혁신)와 연관된 내용이기 때문이다. 기업의 장기적 성공은 50% 이상 조직의 건전성에 의해 좌우된다는 관련 연구결과(맥킨지의 스콧 켈러와 콜린 프라이스가 주도한 공동연구, DBR 86조직건전성: 탄력적 조직이 경쟁력이다참조)를 고려할 때 이와 같은글로벌화의 대가(globalization penalty)’는 급격한 글로벌 확장세를 보이고 있는 선진 기업들에 경각심을 불러일으킬 만한 결과임에 틀림없다. 더욱이 조사 대상기업들은 선진업체들 중에서도 최상위급에 해당하며 견실한 재무구조는 물론 막대한 글로벌 규모와 방대한 사업영역을 근거로 표본에 선정됐다. 글로벌 성장 과정에서 이러한 조직들조차 건전성을 유지할 수 없다면 과연 어떤 기업들이 이를 구현할 수 있겠는가?

 

고질적 난제

이러한 연구결과가 시사하는 바를 더욱 심도 있게 파악하기 위해 본 연구에서는 50개 글로벌 기업의 경영진을 대상으로 인터뷰를 수행했다. 그 결과 결정적이라고 단언하기는 어렵지만 조직 건전성과 글로벌-로컬 균형(글로벌 차원의 규모와 사업범위 및 조율을 확보하면서 현지화를 추진)유지라는 결코 낯설지 않은 과제 간에 모종의 상관 관계가 존재함을 확인할 수 있었다.

 









조사 결과 인터뷰 대상자 중 거의 모두가 이러한 긴장으로 인한 부담을 안고 있었고 이를 둘러싸고 치열한 내부 논쟁이 벌어지는 경우도 적지 않았다. 조직 요소들 중 표준화 추진 대상은 무엇인가? 큰 잠재력을 지닌 신흥시장에 대한 국가별 관리의 최적 수준은 어느 정도인가? 이러한 시장에서 정부, 규제당국, 제휴업체 및 인재 관리를 위해 사업부 간 규모 및 시너지를 활용하는 게 바람직한 경우는 언제인가? 이러한 고민 끝에 한 글로벌 기업은 글로벌 규모를 활용하면서 인도와 중국시장이라는 고성장 시장에 동시에 주력할 수 있도록 양 시장을 동시에 전담할 사업부 ‘CEO’ 제도를 최근 도입하기도 했다.

뿐만 아니라 인터뷰 결과들은 기존의 내부 네트워크 및 시스템의 약 30∼40%가 글로벌-로컬 균형을 유지하는 데 효과적이지 않으며 오히려 비용과 복잡성을 가중시키고 있음을 시사하고 있다. 예를 들어 고성장 신흥시장 간 상호 이식할 수 있는 교훈을 도출해 적용하고 있는 기업들은 소수에 불과했다. 전통적 비즈니스 모델 및 성공적 전략의 허를 찌르며 등장하는 현지 신규 업체들에 대해 시장별 고유의 대응책을 신속히 마련하지 못한 채 고군분투하는 기업들도 적지 않았다.

 

마지막으로 인터뷰 대상 경영진 중 다수는 점차 글로벌화되고 있는 조직 속에서 코퍼레이트센터(corporate center)의 역할에 대해 많은 고민을 하고 있음을 확인할 수 있었다. 많은 리더들이 제기한 질문은 3대 핵심기능, 즉 인사, 재무, 마케팅(브랜드 및 평판관리를 포함하는 것으로 폭넓게 정의)의 중앙화가 과연 타당한지에 관한 것이었다. 실제로 인터뷰 결과 코퍼레이트센터의 역할에 대해 근본적인 재검토(글로벌 운영에 대한 방향성을 수립하고 조율작업을 수행할 때 단 하나의 중앙조직으로 과연 효과적인지를 포함)가 절실한 기업들을 발견할 수 있었다.

 

이와 같이 근본적 구조 및 운영문제들로 고민하고 있는 기업들의 경우 조직건전성에 영향을 미치는 활동, 즉 명확한 방향설정, 조직 간 최적화 및 혁신적 에너지 유지 등에서도 문제를 안고 있을 가능성이 높다. 선진 다국적 기업들조차 이런글로벌화의 대가에서 예외가 될 수 없다면 이는 향후 더욱 심화될 수밖에 없는 문제임에 틀림없다. 글로벌화는 이제 점점 더 많은 기업들에 필수 당면과제가 되고 있다. 그리고 이는 미처 파악하지 못하고 있는 문제들을 포함해 보다 많은 조직 및 리더십 차원의 과제를 가져올 것이다.

 

마틴 듀허스트·조너선 해리스·수잰 헤이우드

 

마틴 듀허스트(Martin Dewhurst)는 맥킨지 런던사무소의 디렉터(director)이며 수잰 헤이우드(Suzanne Heywood)는 런던사무소의 프린시펄(principal)이다. 조너선 해리스(Jonathan Harris)는 뉴욕사무소 디렉터를 맡고 있다.

 

동아비즈니스리뷰 348호 The New Chapter, Web 3.0 2022년 07월 Issue 1 목차보기