New Sustainability Study : The ‘Embracers’ Seize Advantage

지속가능성, 열렬하게 수용하는 기업이 뜬다

83호 (2011년 6월 Issue 2)

 

편집자주 이 글은 MIT 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR) 2011년 봄호에 실린 BCG 지속가능성 계획 글로벌 책임자 크누트 하나에스, BCG 휴스턴 사무소 관리이사 바루 발라고팔, BCG 싱가포르 사무소 프로젝트 책임자 밍 텍 콩, BCG 오슬로 사무소 프로젝트 책임자 잉그리드 벨켄 및 동 사무소 컨설턴트 데이비드 아서, MIT 슬론 매니지먼트 리뷰 편집장 마이클 S. 홉킨스, MIT 슬론 매니지먼트 리뷰 편집자 니나 크루슈비츠의 글 ‘New Sustainability Study: The ‘Embracers’ Seize Advantage’를 번역한 것입니다.
 
전 세계의 경제적, 정치적 요인을 고려했을 때 아마 다르게 예측했을 수도 있지만 지속가능성 중심 경영(sustainability-driven manage- ment)을 위한 기업들의 노력은 한층 강화되고 있다.
 
기업들 전반적으로 지속가능성을 위한 노력을 강화하고 있는 가운데 특별히 다른 기업들보다 훨씬 공격적인 노력을 기울이고 있는 기업들이 있다. 이에 따라 지속가능성 전략 부문의 선발주자인 ‘열렬하게 수용하는 기업(embracer)’과 후발주자인 ‘조심스럽게 활용하는 기업(cautious adopters)’ 간에 격차가 나타나고 있다.
 
전 세계의 기업 지도자들을 상대로 실시한 제2차 연례 지속가능성 및 혁신 연구(보스턴 컨설팅 그룹과 MIT 슬론 매니지먼트 리뷰가 공동으로 실시하는 연구조사)에서 이와 같은 사실이 드러났다. 조직들은 지속가능성의 과제와 기회에 어떻게 대응하고 있는가? 지속가능성 문제가 등장하고 있는 가운데 경쟁의 조건이 어떻게 바뀌고 있는가? (혹은 바뀌지 않고 있는가?) 그 결과, 최첨단 경영 기법이 어떻게 변화하고 있는가? 필자들은 세계 각지의 기업 지도자들을 상대로 한 설문조사와 사고 리더 및 기업 경영자들과의 심층 연구 인터뷰를 통해 이와 같은 질문들을 살펴봤다. 이 논문에는 지속가능성 및 혁신 연구의 결과가 기술돼 있다.
 
필자들은 연구를 통해 기업의 모든 운영 활동에 전략적으로 접목할 경우 지속가능성이 경쟁 우위의 원천으로 발전하고 경쟁 행동의 엄청난 변화를 야기할 거라고 믿는 기업이 점차 늘어나고 있다는 사실을 발견했다. 이러한 현상은 재계 전반에서 지속가능성 관련 투자가 증가하는 현상을 이해하는 데 부분적으로 도움이 된다. 보편적인 관점을 갖고 있는 시어스 캐나다(Sears Canada)의 지속가능 공급망 관리자 케이티 하퍼(Katie Harper)는 다음과 같이 주장한다. “지속가능성을 하나의 단계로서 기업 활동에 통합시켜야 하는 게 아니라 비즈니스의 기본 구조 속에 지속가능성을 반영해야 한다.”
 
유니레버(Unilever)의 브랜드 및 글로벌 기업 책임 부사장 산티아고 고랜드(Santiago Gowland)의 얘기를 들어보자. “성장을 지속해 나가고 앞으로도 계속해서 성공적인 기업으로 남기 위한 유일한 방법은 마케팅, 금융, 문화, 인사, 공급망을 대하는 것과 같은 방식으로 지속가능성을 핵심적인 비즈니스 요인으로 여기는 것이다. 지속가능성은 기업의 성장 역량에 무엇보다 중요한 영향을 미친다.”
 
연구 결과 대부분의 기업들이 지속가능성을 언젠가는 ‘핵심’이 될 요인으로 여긴다는 사실을 확인할 수 있었다. 연구를 통해 찾아낸 좀 더 흥미로운 사실은 지속가능성을 ‘열렬히 수용하는’ 진영의 기업들은 이미 지속가능성이 기업 활동의 핵심이라는 믿음을 바탕으로 활동하고 있다는 것이다. ‘조심스럽게 활용하는’ 기업들은 지속가능성을 위험 관리 및 효율성 확보 차원에서 바라본다. 반면, 열렬히 지속가능성을 수용하는 기업들은 무형의 우위, 공정 개선, 혁신 능력, 무엇보다 중요한 성장 기회 측면에서 지속가능성 중심 경영의 성과를 바라본다. 그리고 필자들이 진행한 연구 결과, 지속가능성을 열렬히 수용하는 기업들이 가장 우수한 성과를 보이는 것으로 나타났다.
 
그렇다면 어떤 기업이 지속가능성을 열렬히 수용할까? 이런 기업들은 다른 기업들과 어떻게 다를까? 본 연구에서는 지속가능성을 열렬히 수용하는 기업의 행동이 좀 더 조심스럽게 구는 기업의 행동과 어떻게 차별화되는지 살펴보고 그 전략이 어떤 결과를 내는지 확인해 지속가능성 의제의 중요성이 점차 증대되는 세상에서 경영이 어떤 모습을 띠게 될지 가늠했다.
 

경기 침체기에 나타난 놀라운 반응
경제가 침체기에 접어들면서 지속가능성이 기업의 의제에서 밀려날 것으로 생각하는 사람들이 많았다. 하지만 필자들은 연구를 통해 실상은 정반대라는 사실을 확인했다. 사실 지속가능성에 대한 투자를 늘리는 기업의 수가 증가하고 있다. 2009년 처음으로 연례 조사를 실시했을 때에는 전체 응답자 중 25%만이 지속가능성을 위한 노력을 강화하고 있다고 답했다. 하지만 2010년 실시한 조사에선 같은 답을 한 응답자의 비율이 59%에 달했다. HSBC의 기후 변화 최고 기관(Climate Changes Centre of Excellence) 책임자 닉 로빈스(Nick Robins)는 “과거에 경기가 침체되거나 불황이 나타났을 때와는 달리 사람들이 언제나 지속가능성을 뒷전으로 미뤄두진 않았다”라고 얘기한다.
 
미래에 대한 질문을 던졌을 때 지속가능성에 긍정적 반응을 보인 기업의 수를 생각해보면 한층 더 놀랍다. 약 70%의 기업이 다음 한 해 동안 조직 차원에서 지속가능성 투자 및 관리를 강화할 것으로 기대한다고 답했다. 뿐만 아니라 조사 결과 거대 기업뿐 아니라 모든 산업, 특히 원자재, 화학제품, 소비재, 산업재, 기계류 등의 소매 기업에서 지속가능성을 향한 열정이 가파르게 성장하고 있다는 사실을 확인할 수 있었다.
 
경기가 침체기에 접어들었을 뿐 아니라 기후변화 대응을 위해 국제협약을 체결하기 위한 노력도 별다른 진전을 보이지 않고 있다. 그럼에도 불구하고 지속가능성을 추구하려는 열정은 약해지지 않고 있다. ‘기후 게이트(Climategate·코펜하겐 총회가 열리기 직전인 2009년 11월 영국 이스트앵글리아대학 기후연구소(CRU)에 있던 1000여 건의 전자우편과 문서 파일이 해킹돼 인터넷에 공개됨으로써 발생된 파문. 유출된 문서 자료 결과 지구온난화가 인간에 의한 것이라는 주장이 과장됐다는 주장이 제기돼 논란을 불러 일으킴-역주)’와 코펜하겐에서의 실패로 많은 사람들이 지속가능성에 대한 기업의 관심과 지속가능성을 추구하기 위한 기업의 노력이 약화될 것으로 예상했다. 하지만 기업들은 매일같이 새로운 지속가능성 프로그램을 선보이고 있다.
 연구 내용
MIT 슬론 매니지먼트 리뷰는 기업들이 어떤 방식으로 지속가능성 경영 관행을 도입하고 있는지, 얼마나 빠른 속도로 움직이고 있는지 확인하기 위해 보스턴 컨설팅 그룹과 협력해 세계 각지의 조직에서 활동하는 3000명 이상의 경영자 및 관리자를 상대로 조사를 진행했다. 조사 과정에서 직원 수가 500 명 이하인 조직에서부터 50만 명이 넘는 조직에 이르기까지 모든 주요 산업에서 활동하는 다양한 조직의 직원들이 어떤 생각을 갖고 있는지 확인해 봤다.
 
조사를 진행하는 동시에 오늘날 조직들이 직면한 실용적인 문제들을 이해하기 위해 다양한 업계 및 학계에서 활동하는 학계 전문가, 다양한 업계의 주제 전문가 및 고위 경영자들을 인터뷰했다. 이들이 갖고 있는 통찰력은 데이터를 제대로 이해하고 고위 경영자들이 지속가능성을 추구하기 위한 근거를 마련하며 일상적인 운영 활동에 지속가능성을 반영하기 위해 노력하는 과정에서 해결해야 할 전략적이고 전술적인 질문과 관련이 있는 조언을 개발해내는 데 도움이 됐다. 필자들은 실제 조직들이 지속가능성을 활용하는 방법을 명확하게 설명하기 위해 인터뷰 내용과 더불어 2개의 간략한 사례를 개발했다.
 
 
MIT 슬론 경영대학원(Sloan School of Management)의 지원을 받아 지속가능 식품 연구소(Sustainable Food Lab)를 공동 책임지고 있는 할 해밀턴(Hal Hamilton)은 경기 침체가 좀 더 광범위한 변화를 촉발한다고 생각한다. “우리가 받아들인 비즈니스 방식은 관심 있는 사람이라면 누구든 택할 수 있는 방식이다. 결국 우리는 회복력(resilience)에 대해 더 많은 생각을 하게 될 것이다. 모든 종류의 충격에 대한 회복력. 나는 ‘회복력’이라는 단어를 꽤 좋아한다. ‘회복력’이 ‘지속가능성’보다 더 나을 때도 많다.”
보편적으로 나타나는 첫 번째 행보-폐기물 감소 및 자원 효율성
어떤 측면에서 보면 지속가능성은 린 생산(lean manufacturing)과 효율성이 높은 조직 운영을 위한 전통적인 접근방법을 재포장한 것이나 다름없다. 듀크에너지(Duke Energy)의 수석 부사장 겸 최고 지속가능성 책임자 로버타 보우먼(Roberta Bowman)은 “지금과 같은 경제 환경 하에서는 자원과 비용 효율성을 위한 기회를 찾아내는 것이 무엇보다 도움이 된다”고 얘기한다. 필자들이 진행한 설문조사에 참여한 응답자들도 같은 의견을 갖고 있었다. 조사에 참여한 응답자들은 폐기물 감소 및 에너지 효율성에 우선순위를 뒀고 자신이 속해 있는 조직이 현재 가장 빈번하게 하고 있는 활동으로 효율성 개선, 폐기물 감소를 꼽았다.

 
사실 지속가능성 전략 실행을 위한 최초의 비즈니스 근거를 만들기 위해 ‘이처럼 쉬운 방법’이 흔히 사용된다. 클로록스(Clorox)도 지속가능성 실천을 위해 가장 먼저 이 방법을 택했다. 클로록스의 국제 개인용품 부문 수석 부사장 베스 스프링어(Beth Springer)는 다음과 같이 얘기한다. “사람들이 온실가스 저감, 고체 폐기물 감소, 물 사용 감소라는 목표를 받아들일 수 있도록 탄소 발자국(footprint)을 측정하고 프로젝트의 기초작업을 진행했다. 그 덕에 직원들이 우리가 나아가야 할 길을 볼 수 있게 됐다.”
 
존슨앤드존슨(Johnson & Johnson)에서도 자원 관리는 수익성에 보탬이 되는 효율적인 지표로 여겨진다. 존슨앤드존슨이 2009년에 발표한 지속가능성 보고서(Sustainability Report)에 의하면 존슨앤드존슨은 2005년부터 2009년까지 60개가 넘는 에너지 감축 프로젝트를 진행했으며 그 과정에서 총 1억8700만 달러의 자본을 투자했다. 존슨앤드존슨은 이런 노력이 더해져 연간 12만 9000메트릭톤(metric ton)만큼 이산화탄소 배출량이 줄어들고 내부 효율이 약 19%에 이르게 될 것으로 기대하고 있다. 존슨앤드존슨이 진행한 에너지 감축 프로젝트로 연간 약 24만7000메가와트시(megawatt hours)의 누적 에너지 절감 효과가 나타났다.
 
같은 기간 존슨앤드존슨이 배출한 유해 폐기물 및 비유해 폐기물의 양이 32% 줄어들었다. 존슨앤드존슨의 세계건강안전 수석 책임자 알 이아누치(Al Iannuzzi)는 “수익성, 특히 에너지 비용에 도움이 된다”고 얘기한다. “폐기물은 회사가 감당해야 할 비용이다. 물론 배출하는 폐기물의 양이 줄어들면 제품을 생산하기 위한 비용도 줄어든다.”
 
기업들은 조직 내에서 자원 효율성을 추진했을 때 이익을 얻을 수 있을 뿐 아니라 공급업체의 자원 효율성을 강화했을 때에도 이익이 증가한다는 사실을 깨닫고 있다. 월마트 캐나다(Walmart Canada)의 경영자는 앞으로 5년 동안 자사가 공급망 자원 효율성 개선을 통해서만 약 1억4000만 달러를 절감할 수 있을 거라고 얘기한다. “공급망에서 폐기물을 제거하면 비즈니스에 매우 커다란 도움이 된다. 폐기물, 에너지, 포장 감소만을 통해 캐나다 사업부에서만 약 1억4000만 달러 가량 비용을 절감할 수 있을 것으로 보인다.”
 
 핵심 내용
● 경기 침체에도 불구하고 지속가능성에 대한 투자는 계속됐다. 응답자의 34%는 2009년이나 2010년에 지속가능성 투자 수준이 변화하지 않았다고 답했고, 약 60%는 2010년에 지속가능성 투자가 늘어났다고 답했다.
 
● 모든 기업은 지속가능성을 위해 노력한다. 하지만 투자 수준은 기업에 따라 다르다. 지속가능성에 투자하는 수준에 따라 ‘열렬하게 수용하는 기업’과 ‘조심스레 활용하는 기업’으로 나눌 수 있다.
 
● 열렬하게 수용하는 기업들은 기업활동 전반에서 지속가능성을 추구하고 있으며 지속가능성에 투자하기 위한 확고한 근거를 성공리에 마련해 오고 있다.
 
● 모든 기업(열렬하게 수용하는 기업과 조심스레 활용하는 기업 모두 포함)이 자원 효율성, 폐기물 관리 등 지속가능성 전략의 장점을 직접 확인하고 있다.
 
● 모든 기업들이 사회적 영향 및 환경적 영향을 최소화하는 접근방법을 개발하면 브랜드 구축에 도움이 된다는 사실을 깨닫고 있다. 가장 많은 수의 응답자(열렬하게 수용하는 기업과 조심스레 활용하는 기업 모두 포함)가 브랜드 구축을 최고의 장점 세 가지 중 하나로 꼽았다.
 
● 열렬하게 수용하는 기업들도 지속가능성 전략이 갖고 있는 무형의 비즈니스 효용을 측정하기 위해 노력한다. 하지만 그럼에도 불구하고 이들은 지속가능성 전략이 비즈니스에 안겨주는 가치를 인정한다.
 
● 모든 업계의 기업들은 지속가능성이 경쟁우위 유지에 무엇보다 중요하다는 데 동의한다.
 
● 열렬하게 수용하는 기업들은 더욱 공격적으로 지속가능성에 투자한다. 하지만 조심스러운 기업들은 열렬하게 수용하는 기업들을 빠른 속도로 따라잡고 있으며 지속가능성을 위한 노력을 한층 빠른 속도로 강화하고 있다. 조심스러운 기업들의 투자 규모를 살펴보면 2009년과 2010년의 투자가 12%포인트 차이 난다. 반면 열렬하게 수용하는 기업들은 같은 기간 1%포인트의 차이를 보였다.
 
● 열렬하게 수용하는 기업들은 지속가능성 전략을 추구하기 위한 노력에 앞장서고 있다. 지속가능성을 통해 우위를 확보하는 조직들은 7개의 공통된 특성을 갖고 있다.
 
 
‘열렬하게 받아들이는 기업’과 ‘조심스럽게 활용하는 기업’: 비즈니스 근거에 대한 두 가지 관점
자원 효율성이 지속가능성 전략을 시작하기 위한 좋은 방법임에는 틀림이 없다. 하지만 필자들은 연구를 통해 두 부류의 기업이 매우 다른 방식으로 지속가능성을 비즈니스 활동에 반영한다는 사실을 확인했다. (첫 번째 부류는 지속가능성 활동을 자원 효율성과 같이 단기적이고 엄격하게 측정 가능한 투자에 국한시키는 기업이다. 두 번째 부류는 지속가능성을 위한 비즈니스 근거를 마련했으며 지속가능성을 영구적으로 의제에 올려뒀다고 얘기하며 경쟁력 유지를 위해 지속가능성이 필수적이라는 입장을 견지하는 기업이다.)

 
서로 다른 두 부류의 기업들(지속가능성을 열렬하게 받아들이는 기업과 그렇지 않은 기업)이 갖고 있는 철학, 노력, 전략, 행동 등은 여러 측면에서 차이를 보인다. 예를 들어 지속가능성을 열렬하게 수용하는 기업들은 지속가능성 전략이 기존 시장에서 시장 점유율과 이익 폭을 확대하는 동시에 새로운 고객에게 재화와 서비스를 제공할 수 있는 잠재력을 갖고 있다고 생각하는 경향이 크다.
 
지속가능성과 경쟁력 간의 관계에 대해 질문을 던졌을 때 조심스러운 활용 기업에 비해 열렬한 수용 기업의 관점이 더욱 현저하게 나뉘는 것을 확인할 수 있었다. 즉, 조심스러운 활용 기업에 비해 훨씬 높은 비율의 열렬한 수용 기업들이 지속가능성 전략을 경쟁우위 확보 방안으로 여기는 것으로 나타났다.
물론 열렬한 수용 기업이라고 해서 반드시 지속가능성의 모든 측면을 적극적으로 받아들여야 하는 건 아니다. 부문 및 비즈니스 활동에 따라 지속가능성에 속하는 개별 주제와 관련된 의제를 수용하고 추진할 수도 있다.

 
뿐만 아니라 지속가능성을 위한 비즈니스 근거를 만드는 것과 관련해 질문을 던졌을 때 고위 경영자들 사이에서도 다양한 관점을 확인할 수 있었다. P&G의 글로벌 지속가능성 책임자 피터 화이트(Peter White)는 “몇 해 동안 그 누구도 내게 비즈니스 근거를 얘기할 것을 요청하지 않았다”며 다음과 같이 덧붙였다. “우리는 이미 비즈니스 근거가 만들어졌다고 생각한다. 이미 검증은 끝났으니 잘 추진하기만 하면 된다.”
반면 뉴벨지엄브루잉(New Belgium Brewing)의 설립자 킴 조던(Kim Jordan)은 ‘지적 호기심과 공동체가 갖고 있는 집단적인 열정’ 등은 금전적인 가치로 측정하기 힘들다고 지적한다. “더욱 더 어려운 것은 소비자와 관련된 측면이다. 소비자들은 ‘이 문제는 내게 정말 중요해’라고 얘기한다. 하지만 다른 대안이 없는 상태에서 맥주를 주문하는 상황이 되면 다양한 요소가 결정에 영향을 미친다.”
 
조던의 얘기를 통해 지속가능성을 돈으로 환산하고 금전적인 가치를 측정하는 게 얼마나 어려운지 다시금 확인할 수 있다. 하지만 그와 동시에 조던의 얘기를 통해 열정을 갖고 지속가능성을 수용하는 기업과 지속가능성을 조심스럽게 받아들이는 기업을 구별짓는 또 다른 중요한 특징이 무엇인지 확인할 수 있다. 모든 기업들은 지속가능성의 투자수익률을 수량화하기 위해 노력한다. 하지만 열렬한 수용기업의 경우 이런 노력 때문에 열정이 꺾이진 않는다. 뿐만 아니라 열렬한 수용기업들은 지속가능성 활동과 수익성을 연결하는 데 도움이 되는 수량화 관행을 개발하기 위해 노력하는 동시에 조심스러운 활용기업들에서는 드러나지 않는 특징(지속가능성의 효과를 맹신하려는 태도)을 드러내 보인다.
 
지속가능성에 대한 열렬한 수용기업의 접근방법은 조심스러운 활용기업의 접근방법과 차이가 있다. 뿐만 아니라 규모, 부문 등 구조적인 특징에서도 두 부류의 기업 간에 차이가 존재한다. 우선 열렬한 수용기업은 규모가 큰 글로벌 기업이나 지역 기업인 경우가 많다. 가령 설문조사에 응답한 소규모 기업(종업원 수 천 명 이하) 중 열렬한 수용기업은 9%에 불과했다. 반면 직원 수 만 명 이상의 기업 중 34%가 열렬한 수용기업이었다.
 
그와 더불어 열렬한 수용기업들은 자원 집약적인 산업에 속하는 경우가 많다. 조사 결과 열렬한 수용기업 중 23%가 서비스 부문에 속하며 그보다 더 많은 기업(30%)이 제품산업 부문에 속한다는 사실을 발견했다. 제품산업 부문의 경우 지속가능성을 경쟁우위 확보를 위해 필수적으로 추구해야 할 요소로 간주하며 지속가능성 추구를 위한 비즈니스 근거를 개발한 경험이 있는 기업이 한층 더 흔했다. 제품산업 부문의 열렬한 수용기업은 효율성 및 규제에 더욱 집중하며 환경에 더 많은 관심을 가지고 지속가능성 관련 투자에서 무형의 투자를 고려할 가능성이 약 25% 가량 더 크다.
 
중공업은 미디어, 기술, 금융 서비스, 의료 등 다른 부문에 비해 환경 발자국(environmental footprints)이 큰 편이기 때문에 이런 현상은 전혀 놀랍지 않다. 중공업 부문은 서비스업 기업들이 직면하지 않는 비즈니스 위험, 즉 영업 허가를 잃게 될 위험(혹은 애초에 계약을 따내지 못할 위험)에 대처해야만 한다. 채굴, 자동차 생산, 석유 가스 부문에 속하는 기업의 경우 투자 규모가 상당하기 때문에 기존의 사업에서 철수해 다른 곳으로 옮겨가기가 쉽지 않다.
 
따라서 중공업 부문의 기업들은 장기적으로 사고하고 일부 기업들에 비해 지속가능성을 포괄적으로 정의해야 한다. 그와 동시에 인권, 노동자의 권리, 생산시설 인근 주민들의 건강, 안전 등에도 관심을 가져야 한다. 호주의 광산기업 리오 틴토(Rio Tinto)의 CEO 톰 앨버니즈(Tom Albanese)의 얘기를 들어보자. “리오 틴토에 지속가능성은 지속가능한 개발을 뒷받침하기 위한 사업상의 동인이다. 우리 회사의 자산 기반을 운영하기 위한 허가와도 같다.” 알루미늄 제조업체 알코아(Alcoa)의 CEO 클라우스 클라인펠트(Klaus Kleinfeld)도 동의한다. 클라인펠트가 알코아의 2009년 지속가능성 보고서에서 언급했듯이 지속가능성을 알코아의 철학 및 운영에 통합시키는 건 ‘매일 운영 허가를 얻는 행위’나 다름없다.
 SMR 편집자가 드리는 말씀
지속가능성과 브랜드-세 가지 질문과 대답
본 논문에서 살펴본 지속가능성 및 혁신 연구는 조직 지도자들이 지속가능성에 대한 압박에 대응해 어떤 식으로 경영 및 전략 접근방법을 수정하고 있는지(혹은 수정하지 않고 있는지) 알아보기 위한 MIT 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)의 두 번째 연례 연구다. 연구를 통해 방대하고 풍부한 결과를 찾아냈다. 특히 이번 연구 결과는 경영진의 생각에 대한 최신 정보와 더불어 전년동기대비 종적(longitudinal) 비교 수치를 제공한다.
 
사실 연구 결과가 너무도 방대해서 모두 다루기 힘들 정도다. 연구 결과를 발표했을 당시 MIT 슬론 매니지먼트 리뷰의 편집진은 경영 전문 언론인들로부터 많은 질문(‘브랜드 명성 개선’이 지속가능성 중심의 경영을 받아들이는 가장 큰 이유라고 답한 응답자들이 보여주는 믿음에 관한 질문 포함)을 받았다. 독자들도 같은 질문을 갖고 있을 가능성이 크다고 판단되니 여기서 몇 가지 질문을 살펴보자. 아래는 <지속가능성: 기록 저널(Sustainability: The Journal of Record)>을 위해 알렉스 필립피디스(Alex Philippidis)와 인터뷰한 내용 중 일부를 발췌한 것으로 지속가능성과 브랜드에 관한 3개의 질문과 답변이다.
 
“MIT 슬론 매니지먼트 리뷰와 BCG가 공동으로 진행한 연구에서 CEO들은 지속가능성이 갖고 있는 최고의 장점이 브랜드 명성 개선이라는 무형(intangible)의 이익이라고 답했다. 대부분의 기업들이 새로운 지속가능성 측정 방법(sustainability metrics)을 개발하거나 기존의 방법을 개선해 나가는 과정에서 이와 같은 생각이 얼마나 유효할까?”
 
“기업들이 더 나은 측정 방법을 개발해내면 그런 생각이 옳았다는 게 한층 더 명확해질 거라고 생각한다. 하지만 그건 어쩌면 다른 사람들에 비해 내가 ‘브랜드 명성’과 ‘지속가능성 측정 방법’을 좀 더 포괄적으로 정의하기 때문인지도 모른다. 나는 지속가능성을 열렬히 받아들이는 기업들과 같은 방식으로 브랜드 명성 및 지속가능성 측정 방법을 정의한다. (연구를 통해 찾아낸 열렬한 지속가능성 수용 기업들은 지속가능성 전략 부문의 선두업체들이며 좀 더 넓은 범주에서 최고의 성과를 내는 기업들이기도 하다.)
 
이런 기업의 입장에서는 단순히 최종 고객이 느끼는 브랜드 매력(brand appeal to end-user customers)이 개선되는 것보다 ‘브랜드 명성(brand reputation)’이 개선되는 게 훨씬 유리하다. (물론 브랜드 명성이 개선되면 분명히 브랜드 매력도 개선된다.) 뿐만 아니라 브랜드 명성이 개선되면 현재의 종업원, 미래의 직원, 투자자, 미래의 전략적 파트너 및 공급망·혁신 협력자, 정부, 비정부기구, 기타 핵심 경쟁 자원으로 여겨지는 주체 등 기업의 모든 이해관계자가 느끼는 매력 또한 개선된다. 따라서 당연히 더 많은 고객을 끌어들일 수 있다. 하지만 그에 못지 않게 중요한 세 가지 요소, 즉 △인재 △자본 △협력자를 유치하는 데도 도움이 된다.
 
질문에서 ‘측정 방법’이라는 표현을 사용했는데, 기업의 외적인 영향을 측정하는 방법을 의미하는 건가? (온실가스, 폐기물, 유독성, 사회적 영향 등) 이런 지표가 개선되면(특히 대중이 좀 더 정확하게 기업과 제품을 비교할 수 있도록 돕는 개선), 명성을 얻기 위한 경쟁의 의미가 한층 중요해질 것이다. 숨을 곳도 적어지고 선회할 공간도 줄어든다. 하지만 열렬한 수용 기업, 즉 지속가능성 중심 경영에 관한 가장 뛰어난 역량을 갖고 있는 기업은 측정 방법에 대해 조금은 다른 생각을 갖고 있다. 이들은 원인과 결과 간의 관계를 좀 더 정확하게 이해하기 위해 데이터와 분석 기법을 활용한다. 따라서 지속가능성 사고에 미치는 효과가 엄청나게 커진다. 예를 들어, 많은 사람들이 추측하듯이 어느 기업의 지속가능성 관련 행동이 직원들의 생산성 개선을 위한 동인이었다고 상상해보자. 최고 재무 책임자가 명확한 수치를 통해 그러한 사실을 확인할 수 있다면 지속가능성과 관련된 비즈니스 결정을 내리기 위한 논거가 급격하게 변화하게 될 것이다. 열렬한 지속가능성 수용 기업들은 이와 같이 인과관계를 명확하게 보여주는 측정지표를 갈구하고 개발하고자 한다.”
 
“브랜드 명성 개선이라는 이점은 보고서에 등장하는 유형(tangible)의 결과와 관련이 있는 것 같다. 존슨앤드존슨 사례에서 보듯이 더 많은 사람이 그 기업에 관심을 갖게 되니 말이다. CEO는 브랜드 가치와 다른 긍정적인 결과(우호적인 평판, 소비자 조사 결과 개선, 판매 증가 등)를 얼마나 관련 지어 생각하는가?”
 
“CEO들이 브랜드 가치와 앞서 언급한 모든 긍정적인 결과를 관련 짓는다고 생각한다. 이런 것들은 당연하게 여겨지는 장점들이다. 추가적인 장점도 있다. 경영자들에게 지속가능성 전략으로 인한 결과 중 어떤 점이 놀라웠는지 물어보면 명성 개선이 직원을 유인하고 유지하는 데 도움이 된다는 사실이었다고 답한다. 경영자들은 필연적으로 장래의 직원들(특히 젊은 이들)이 그 주제를 가장 중요하게 여기며 그 주제가 그 어떤 것보다 직원들에게 엄청난 에너지를 공급하고 적극적인 참여를 유도한다는 사실을 언급한다. 비단 존슨앤드존슨뿐 아니라 인터뷰에 참여한 거의 모든 경영자들이 이런 사실을 지적했다.”
 
“브랜드 명성이 장기 투자수익률, 운영 변화를 통한 절감, 온실가스나 폐기물 감축 등 CEO들이 좀 더 흔히 언급하는 유형의 장점보다 높은 평가를 받은 이유가 무엇인가?”
 
“브랜드 명성이 폐기물 감축, 에너지 절약, 운영 효율성, 온실가스 감축 등의 장점보다 높은 평가를 받은 것은 한 가지 이유 때문이다. 브랜드 명성이 기업의 궁극적인 성공에 훨씬 커다란 영향을 미치기 때문이다. 승리를 위한 다른 영역, 즉 손쉽게 얻을 수 있는 지속가능성 중심 경영의 열매 역시 실질적이고 중요하다. 게다가 방금 지적한 것처럼 경영자들은 그런 장점들을 일축해버리지 않는다. (실제로 인터뷰를 진행하던 중 경영자들은 엄청난 수준의 운영비 절감 효과가 즉각적으로 나타난다는 사실, 규모가 큰 지속가능성 부서를 신설할 경우 효율성으로 인한 절감 효과가 해당 부서의 비용을 넘어서는 탓에 즉각적으로 순이익이 발생한다는 사실 등에 놀랐다는 이야기를 종종 들려주곤 했다.) 하지만 이런 식으로 비용을 절감하는 방법은 기업이 활용할 수 있는 가장 중대한 방법이라고 볼 수 없다. 예를 들어 에너지 비용은 일반적으로 기업 운영 비용에서 아주 작은 부분을 차지할 뿐이다. 따라서 에너지 비용을 절약한다고 해서 기업의 수익성에 큰 영향을 미칠 수는 없다. 반면 수익 폭을 늘리면서도 더 많은 고객을 유치하는 방법, 혹은 직원 생산성을 소폭 강화하는 방법 등은 기업의 수익성에 촉매반응을 일으킨다. 이런 결과를 야기하는 동인으로 여겨지는 브랜드 명성에 이토록 많은 관심이 쏟아지는 이유도 바로 그 때문이다.”
 
독자들에게 한 가지 사항을 더 전달하고자 한다. 지속가능성 및 혁신 연구에서 답을 제시하지 못한 또 다른 질문사항이 있으신 분은 mhopkins@mit.edu로 e메일을 보내 주시기 바란다. 그 중에서 중요한 질문을 선별해 온라인 상에서 답을 해드릴 생각이다.
 
-마이클 S. 홉킨스(Michael S. Hopkins), MIT SMR 편집장
 
 

비공개 기업들도 장기적인 사고를 한다. 뉴벨지엄브루잉의 경우를 생각해 보자. 뉴벨지엄브루잉은 혐기소화기기, 에너지와 메탄가스를 회수해 전기 에너지로 변환시키는 열병합 발전설비가 설치돼 있는 물 처리 공장에 투자를 했다. 조던은 “2∼3년 만에 투자금을 회수할 수는 없다”고 설명한다. “폐수 공장 투자비용과 모든 비용이 어떻게 되는지에 따라 8∼12년에 걸쳐 비용을 회수할 수 있다.”
 
어떤 기업이 지속가능성을 열렬히 수용하는가
지속가능성을 열렬히 수용하는 기업은 규모가 크고 중공업 부문에 속하며 성장하는 시장에서 활동하는 경향이 있다. 하지만 이외에도 지속가능성을 열렬히 수용하는 기업들의 공통점이 있다. 열렬한 수용기업들은 지속가능성 전략이 경쟁우위에 중요하다고 주장하는 데서 그치지 않고 지속가능성 전략이 경쟁우위 확보에 도움이 된다고 믿는다. 사실 열렬한 수용기업 중 절대 다수는 자사가 경쟁업체에 비해 뛰어난 성과를 보인다고 생각한다. 설문조사에서 열렬한 수용기업의 70%는 자사가 경쟁업체보다 우수한 성과를 보인다고 답했으며 조심스러운 활용기업의 경우 같은 답을 한 응답자가 절반(53%)을 약간 상회했다.
 
뿐만 아니라 열렬한 수용기업은 확신에 찬 태도로 지속가능성과 수익성 간의 연결고리를 만들어낸다. 윤리적인 공급망, 에너지 효율성 등에 관심을 보이는 소비자들이 높이 평가하는 신제품을 공급해 판매를 늘리는 역량도 이런 노력에 부분적으로 도움이 된다. P&G의 글로벌 지속가능성 책임자 피터 화이트는 ‘소비자들이 에너지를 절감하고 돈을 절약할 수 있도록 도움을 주는 제품, 사용자가 시간을 절약할 수 있도록 도와주고 여성에게 권한을 부여하는 등 사회적 지속가능성 효용이 명백한 제품’ 등이 이런 부류의 신제품에 포함된다고 밝혔다. 화이트는 이런 제품을 개발하는 것이 “실질적으로 비즈니스를 키워나가기 위한” 방법이라고 주장한다.
 
경기 침체가 기업들에 지속가능성이 경쟁우위 확보에 도움이 되는 분야에 더욱 집중할 수 있는 기회를 제공하는 경우도 있다. 듀크에너지의 보우먼은 다음과 같이 설명한다. “지금과 같이 경제적으로 어려움이 있는 환경에서는 비즈니스에 중대한 영향을 미치지 않는 활동에 투자할 만한 여유가 없다. 따라서 우리 회사의 서비스와 프로그램을 분류, 하면 좋을 것과 반드시 해야 할 것을 분리했다. 그 덕에 우리는 명성에서부터 신제품, 새로운 서비스에 이르는 다양한 차원에서 지속가능성의 진정한 비즈니스 가치를 드러내 보일 수 있는 기회를 얻을 수 있었다.”
비단 듀크에너지뿐만이 아니다. 열렬한 수용기업들은 조심스러운 활용기업에 비해 자사에서 내린 지속가능성 결정의 수익성이 높다고 믿는 경우가 3배 정도 많았다. 지속가능성 투자로 손실을 겪었다고 답한 기업의 수는 열렬한 수용기업이나 조심스러운 활용기업이나 거의 같았다. 하지만 열렬한 수용기업 중 66%는 자사의 지속가능성 관련 행동이나 결정이 수익 증진에 도움이 됐다고 답한 반면 조심스러운 활용기업 중 같은 대답을 한 기업은 23%에 불과했다.
 
지속가능성의 이점을 폭넓게 생각하는 열렬한 수용기업
하지만 수익성은 지속가능성을 비즈니스의 일환으로 열렬히 수용하는 기업들이 관찰한 지속가능성의 유일한 장점이 아니다. 조심스러운 활용기업은 비용 절감 및 위험 관리 이상으로 나아가지 않지만, 열렬한 수용기업은 지속가능성 관련 투자를 지원하는 다양한 동인을 확인했다. 이윤 폭이나 시장 점유율 확대, 비즈니스 모델 및 공정의 혁신 잠재력 증가, 새로운 시장에의 접근 등이 그 중 일부다. 열렬한 수용기업(38%) 가운데는 경쟁우위를 지속가능성이 조직에 안겨준 3개의 장점 중 하나라고 꼽는 기업이 많았다. (조심스러운 활용기업 중 같은 선택을 한 경우는 21%에 불과했다.)
 

필자들이 인터뷰한 기업 지도자들도 같은 대답을 했다. HSBC의 로빈스는 신재생 에너지, 에너지 효율성, 배터리 기술 등의 시장이 확대되고 있는 현상을 언급했다. 이 산업들은 모두 HSBC의 핵심 시장과 밀접하게 관련이 있는 부문들로 HSBC에 새로운 금융 상품을 개발할 수 있는 잠재력을 안겨 준다. “HSBC의 고객들은 이미 상당수가 이 영역으로 옮겨가고 있다. 그 중 일부는 규모가 큰 기업이다. 우리는 적정한 점유율을 갖고 있다. 투자 상황을 조정하면 점유율을 더욱 늘릴 수 있다.”
 
로빈스는 지속가능한 제품 시장에서 차지하고 있는 점유율을 높일 방법을 고심 중이다. 하지만 HSBC 등 열렬한 수용기업들은 이미 상당수의 지속가능성 관련 활동을 하고 있다. HSBC가 추진하고 있는 지속가능성 관련 활동 중 일부는 점진적인 변화가 아니라 파괴적인 변화에 해당되는 활동이다. 예를 들어 HSBC는 전기 자동차를 위한 서비스를 제공하는 기업 베터 플레이스(Better Place)에 상당한 투자를 했다. 로빈스는 “운송 측면에서나 좀 더 넓은 에너지 시스템의 측면에서나 매우 파괴적인 부문에서 진행된 사적 모집에 HSBC가 응한 것”이라고 얘기한다.
 
조심스러운 활용기업은 효율성, 위험 완화, 규제 순응 등에 주력하지만 열렬한 수용기업은 지속가능성 분석 등 다양한 활동에 참여한다. 예를 들어 열렬한 수용기업들은 지속가능성 문제를 충분히 해결하지 않았을 때 발생할 수 있는 위험을 분석하고 있다고 얘기한다. 이들은 지속가능성 문제를 시나리오 기획 및 전략 분석에 포함시키는 방법을 통해 지속가능성에 대한 투자자와 주주의 기대를 분석한다.
 
열렬한 수용기업은 지속가능성에 접근할 때 환경 문제를 최우선적으로 고려한다. (이들은 조심스러운 활용기업에 비해 그럴 가능성이 훨씬 높다.) 하지만 고위급 지도자들은 필자들에게 환경 문제를 비즈니스 전략에 포함시키는 방식이 바뀌었다고 얘기했다.

 
우선 지속가능성 관리를 위해 전문가에게 의존하는 방법에서 탈피하고 있다. 월마트 캐나다는 폐기물 감소, 에너지 절약, 지속가능한 제품, 공급망 등 사업 전반에서 12개의 지속가능 가치 네트워크를 구축하면서 이 접근방법을 활용했다. 각 네트워크를 주도해나갈 책임을 환경 전문가가 아닌 사업가에게 맡겨 지속가능 가치 네트워크가 비즈니스에 통합되도록 했다.
 
고객 요구 변화도 환경 문제에 대한 접근방법이 변화하는 또 다른 이유다. TD 뱅크(TD Bank)의 자산관리(wealth management)그룹 책임자 마이크 페더슨(Mike Pedersen)은 다음과 같이 얘기한다. “우리는 매우 고객 중심적인 조직이다. 그리고 우리는 고객 조사를 통해 환경과 같은 문제들의 중요성이 한층 커지고 있다는 사실을 깨닫기 시작했다. 고객의 요구는 우리 회사가 지속가능성을 중요시하도록 유도하는 여러 요소 중 하나다.”
 
수용곡선(Adoption Curve)의 변화 관리
기업이 지속가능성을 비즈니스의 필수적인 요소로 만들어나가는 과정에서 기술적인 부분이 아니라 기술을 관리하는 사람에 관한 측면에 노력을 기울이는 경우가 많다. 페더슨은 TD 뱅크가 지속가능성 정책을 도입할 당시 TD뱅크의 위험관리위원회와 이사회가 상당수의 지속가능성 문제를 처음으로 접했다고 얘기한다. TD뱅크의 위험관리위원회와 이사회가 환경 문제에 익숙지 않았던 것도 원인이었다. 하지만 최근 몇 년 동안 이런 현상에 변화가 나타났다. “이사회의 환경 관련 집단 IQ를 높이기 위한 훈련을 하고 있다는 사실을 깨달았다. 모든 불이 켜지고 사람들이 무엇이 문제인지 깨닫는 모습을 지켜볼 수 있었다.”
 
이후 TD뱅크는 에너지 시장에서부터 고객 선호도에 이르는 모든 것에 대한 이해를 높일 목적으로 더 많은 직원들을 참여시키려 노력했다. 페더슨의 얘기를 들어보자. “우리는 사내의 모든 사람들, 모든 직원, 경영진, 고위 경영진, 경영자를 참여시킨다. 탄소 중립(carbon neutral)의 의미를 이해하려면 탄소 시장, 에너지 역학, 탄소 중립이 고객에게 미치는 영향 등을 이해해야 한다.”
 
설문조사에서 확보한 응답을 통해 열렬한 수용기업들이 유사한 전략을 도입한다는 사실을 확인했다. 열렬한 수용기업들은 사내에서 지속가능성을 추진하기 위해 관리자들에게 지속가능성을 집중적으로 추진하는 역할을 맡기며 다른 기업들에 비해 라인 책임자와 직급이 높지 않은 직원들을 적극 활용한다. 최고 경영팀은 조직 전반에서 활용할 전략을 결정하지만 지속가능성에 주력하는 경영자의 범위는 최고 지속가능성 책임자나 지속가능성 전담 부서의 관리자에서부터 공급망 관리 등 특정한 기능을 담당하는 관리자, 혹은 특정한 제품이나 고객에 주력하는 부서의 관리자에 이르기까지 다양하다.
 
사실 열렬한 수용기업에서건 조심스러운 활용기업에서건 고위 경영진이 조직의 지속가능성 노력에 가장 큰 영향을 미치는 것으로 여겨진다. 고위 경영진 다음으로 조직의 지속가능성 활동에 가장 큰 영향을 미치는 사람들은 바로 고객이다. 유니레버의 경우 고객의 요구를 변화시킨 덕에 혁신이 가속화했다. 유니레버의 고랜드는 다음과 같이 얘기한다. “브랜드가 갖고 있는 사회적, 경제적, 환경적 메시지를 떠올리게 하는 고객의 역할이 한층 강화되고 있다. 고객들은 자신에게도 좋고 다른 사람들에게도 좋은 브랜드를 구입하고자 한다.”
 
흥미롭게도 열렬한 수용기업들은 훨씬 복잡한 방식으로 지속가능성에 접근하고 있음에도 불구하고 조심스러운 활용기업들만큼 지속가능성 과제를 극복하느라 많은 어려움을 겪는다고 얘기한다. (열렬한 수용기업들은 지속가능성을 위한 비즈니스 근거를 잘 만들어내고, 조달·공급망 관리에서부터 마케팅·브랜드 구축에 이르는 모든 부문에서 지속가능성 전략을 통합시킨다.) 열렬한 수용기업들이 겪는 문제로는 지속가능성 관련 전략에 대한 고객 반응의 가치를 예측하는 문제, 조직 운영 활동이 지속가능성에 미치는 영향을 나타내는 포괄적인 지표를 이해하는 문제, 지속가능성 전략이 브랜드 명성, 기업, 소비자에게 제안하는 제품·서비스 등에 미치는 영향을 수량화하고 평가하는 과정에서 발생하는 문제 등이 있다.
 
특히 측정이 더욱 어려운 것들이 있다. SAP의 최고 지속가능성 책임자 피터 그라프(Peter Graf)는 다음과 같이 얘기한다. “지금껏 우리가 확인한 가장 강력한 비즈니스 근거 중 일부는 에너지 소비 감소와 관련된 것이다. 절감된 에너지의 양은 손쉽게 측정할 수 있고 신뢰성 있는 방식으로 전달할 수 있다. 좀 더 지속가능한 제품이 판매에 미치는 긍정적인 영향, 개도국에서 진행하는 사회적 프로젝트로 형성된 브랜드 가치 등을 수량화하는 것보다 훨씬 쉽다.” 듀크에너지의 보우먼도 동의한다. “내가 해 나가고자 했던 것, 경영팀의 일원으로서 내가 매일 하려 했던 건 금융계에서 반드시 중요하게 여기지 않을 수도 있는 것이었다. 그건 바로 비즈니스의 연성비용 중 일부에 실질적인 가치를 부여하는 것이었다.”
 
세계는 열렬한 수용기업 쪽으로 기울고 있다
지속가능성 중심의 경영 방식 도입을 촉구하는 외부의 압력(열렬한 수용기업들은 이미 이런 압력에 주목하고 적절하게 대처해 나가고 있다)이 증대되고 있다. 우선 각국 정부들이 탄소 감축 및 기타 목표 달성을 위해 지속적인 노력을 기울이면서 공공 정책이 영향력을 행사하고 있다. 법안의 상당 부분이 국가적, 지역적 차원에 머물러 있는 게 사실이다. 하지만 비즈니스라는 것이 본질적으로 세계적인 특성을 갖고 있는 만큼 현지의 규칙이 상당한 영향력을 발휘할 수 있다. 가령 유럽은 전자제품 생산업체들에 수명이 다한 전자제품을 재활용할 것을 요구하는 법안을 도입하고 있다. 하지만 이 법안이 비단 유럽 기업에만 영향을 미치는 건 아니다. 유럽 시장에서 전자제품을 판매하려는 기업이라면 모두가 이 법안을 준수해야 한다.
 
둘째, 기관 투자가 및 연금기금이 투자를 결정할 때 지속가능성을 고려하기 시작했다. 기업들에 기후변화 관련 위험 공개를 요구하는 탄소정보공개 프로젝트(Carbon Disclosure Project)는 현재 약 64조 달러를 관리하는 투자자를 대변한다. 뿐만 아니라 미래에는 자본 접근성 또한 중요한 고려요인이 될 수 있다. 일부 은행들은 지속가능성 관련 대출을 도입하고 있으며 사모투자기업은 인수를 고려할 때 지속가능성 위험 및 기회를 고려하기 시작했다. 그와 동시에 자본 요청에 대한 감시가 한층 강화되고 있는 탓에 지속가능성이 대출 결정의 중요한 요인으로 자리를 잡고 있다.

 
셋째, 직원들이 의제를 추진해 나간다. 입사 지원자들은 자신이 일하게 될 수도 있는 기업의 지속가능성 기록을 엄격하게 감시한다. 지속가능성을 항상 급여와 복리후생보다 중요하게 여기는 건 아니지만, 지속가능성이 구직자의 결정에 한층 커다란 영향을 미치고 있다.
 
필자들이 실시한 조사를 통해 확인할 수 있듯이 고객들은 새로운 비즈니스 환경을 결정짓는 강력한 존재다. P&G의 글로벌 지속가능성 책임자 피터 화이트는 2006년에 처음으로 이런 사실을 깨달았다. “그때가 변화의 기점이 됐다. 당시 고객들이 처음으로 우리에게 좀 더 지속가능한 제품을 요구하기 시작했다. P&G는 그때 새로운 지속가능성 전략을 수립했다.” 월마트 캐나다는 재계, 일반인, 고객 사이에서 지속가능성에 대한 고객의 관심이 한층 강화되는 현상을 목격하고 있다.
 
친환경, 기업의 사회적 책임을 중시하는 추세 등 새롭게 등장하는 추세 또한 지속가능성을 기업 운영 활동에 포함시키려는 움직임을 뒷받침한다. 유기농 제품 및 건강 제품에 대한 수요가 그러하듯 에너지 효율성이 높은 전자기기, 녹색 대출, 하이브리드 자동차 등 녹색 제품에 대한 수요 증가가 기업의 신제품·서비스 개발에 영향을 미치고 있다. 또한 새로운 책임감의 시대가 도래했다는 것은 곧 기업의 환경적·사회적 영향에 대한 측정 및 보도가 한층 더 중요해진다는 것을 의미한다.
 
조심스러운 활용기업의 추격
열렬한 수용기업들은 지속가능성에 대한 이런 사실 중 이미 많은 것들을 알고 있다. 하지만 조심스러운 활용기업 중에서도 이런 사실을 깨닫는 기업의 수가 점차 늘어나고 있다. 필자들은 설문조사를 통해 확인한 두 가지 결과를 통해 다음과 같은 사항을 확인했다. 첫째, 조심스러운 활용기업들은 열렬한 수용기업들이 추구하는 방향이 이 세상이 나아가는 방향과 일치한다는 사실을 깨닫기 시작했다. 둘째, 열렬한 수용기업의 행동은 경영 관행 및 기업 전략이 발전해나갈 방향에 대한 잠정적인 청사진을 제공한다.
 
‘경쟁력을 가지려면 반드시 지속가능성 관련 전략을 추진해야 하는가?’라는 질문에 대한 대답에서도 한 가지 근거를 확인할 수 있다. 일부 업계에서 응답자들은 ‘그렇다’고 답했고, 상당수 업계의 응답자들은 ‘그렇지 않다’고 답했다. 분산 정도가 상당했다. 가령 자동차 업계에서는 응답자의 80%가 ‘그렇다’고 답한 반면 미디어/엔터테인먼트 업계에서 같은 답을 한 응답자는 29%에 불과했다. 하지만 ‘그렇지 않지만 미래에는 그럴 것이다’라고 답한 경영자까지 모두 더하면 전반적인 격차가 줄어든다. 특히 현재 지속가능성을 추진하는 데 뒤처진 업계(응답자의 88%가 지금 당장은 아니더라도 조만간 경쟁력을 위해 반드시 지속가능성 관련 전략을 추진해야 할 것이라고 응답)에서 이런 현상이 두드러진다.
 
설문조사를 통해 발견한 두 번째 사실은 지속가능성과 관련된 경영진의 관심 및 투자의 계획적인 증가에 대한 질문을 떠올리게 한다. 이 부분에서도 열렬한 수용기업이 앞서 있었다. 응답자의 87%가 2010년에 더 많은 관심을 쏟고 투자를 늘렸다고 답했으며 88%가 2011년에 지출을 늘릴 것으로 예상했다.
 
하지만 그보다 더 중요한 사실은 조심스러운 활용기업들이 지속가능성 의제가 어떻게 변화하는지 이해하기 시작했으며, 따라서 열렬한 수용기업들을 따라잡고 있다는 것이다.
 
2010년부터 2011년까지 지속가능성 지출을 늘리려는 계획을 갖고 있는 조심스러운 활용기업의 수가 24% 증가했다. 반면 열렬한 수용기업의 경우 애당초 지속가능성 지출을 꾸준히 늘리는 기업의 수가 많긴 했지만 같은 기간 지출을 늘리겠다고 답한 기업의 수가 추가적으로 증가하진 않았다. 2010년 조심스러운 활용기업 중 지속가능성 투자를 늘렸다고 답한 기업은 51%였던 반면 2011년이 되면 지속가능성 투자를 늘릴 거라고 답한 기업은 63%였다. 조심스러운 활용기업이 투입하는 노력은 열렬한 수용기업이 투입하는 노력에 비해 한층 빠른 속도로 증가하고 있다.
 
이런 추세가 의미하는 바는 대부분의 기업(현재 열렬한 수용기업이건 그렇지 않건)이 지속가능성이 주류(반드시 필요하지 않은 경우, 비즈니스 전략의 일부)가 되는 세상 쪽으로 기울고 있다는 것이다. 현재 지속가능성을 비즈니스의 핵심에 두지 못하고 있는 기업들은 가까운 미래에 그렇게 하려는 계획을 갖고 있다. 시어스 캐나다(Sears Canada)의 지속가능 공급망 관리자 케이티 하퍼도 이런 분석에 동의한다. “지금 당장 많은 노력을 하고 있지 않은 사람들조차 앞으로 지속가능성에 대해 고민해야 한다는 사실을 받아들이고 있는 듯하다. 어떤 일이 이루어지는 방식의 일부일 뿐이다.”
 
선두기업을 따르기 위한 노력(열렬한 수용기업의 행동을 모방하는 방법)
대부분의 기업(지속가능성에 대해 매우 회의적인 시각을 갖고 있는 3.5%의 응답자를 제외)들이 미래에 지속가능성이 반드시 필요할 것이며, 따라서 지속가능성 중심 경영 관행 도입 속도를 가속화할 필요고 있다고 판단하는 것은 전혀 놀랍지 않다. 하지만 그게 정확히 무엇을 의미하는 걸까? 어떻게 그런 일을 해낼 수 있을까? 조직의 지속가능성 경쟁 방식을 변화시키는 중요한 전술 및 전략으로는 어떤 것이 있는가?
 
연구 결과, 열렬한 수용기업의 행동 및 경험이 출발점이 될 수도 있다는 사실을 확인했다. 수용기업이 선봉에 서서 경쟁우위 확보를 위해 지속가능성을 추구하고자 할 때 경영진이 어떤 태도를 취해야 하는지 올바른 그림을 제시하면 다른 기업들에 지속가능성을 위한 초기 단계를 어떻게 밟아나가야 할지 알려줄 수 있다. 열렬한 수용기업들은 다른 조직들이 도입을 통해 이익을 얻는 데 도움이 될 수도 있는 어떤 행동을 하는가?
 
필자들은 연구에서 열렬한 수용기업을 찾아내는 한편 이들이 공통적으로 갖고 있는 7개의 관행을 발견했다. 그렇다면 열렬한 수용기업들이 갖고 있는 관행을 살펴보자.
 
1. 일찌감치 움직인다-정보가 불완전할 경우도 마찬가지다.
우선 열렬한 수용기업은 대담하고 초기 대응의 중요성을 이해하며 모든 답을 손에 쥐기 전 행동을 개시해야 한다는 사실을 받아들일 준비가 돼 있는 경향이 있다. 필자들이 인터뷰한 기업 지도자들도 이런 사실에 동의한다. 허먼 밀러(Herman Miller)의 CEO 브라이언 워커(Brian Walker)는 “비즈니스를 하면서 하는 일 중 많은 부분은 공식이나 금전적인 수익 계산 방식에 단순하게 대입할 수가 없다”고 얘기한다. “많은 결정이 약간의 본능, 결과적으로 어떤 곳을 향해 나아가고자 하는지에 관한 직감을 필요로 한다. 이런 것들을 모두 간단하게 종이 한 장에 정리할 수는 없다.” 듀크에너지의 로버타 보우먼은 지속가능성 중심 경영을 일종의 여행, 서로 다른 비즈니스가 서로 다른 단계에 놓여 있는 여행이라고 생각한다. “혁신적인 과정이다. 기업들은 지속가능성을 자사의 비즈니스에 맞게 조정해나가는 과정에서 성장 단계를 거친다. 복잡한 기업 내에서도 서로 다른 장소에서 출발하고, 지속가능성에 대한 접근방법을 활용하여 서로 다른 방식으로 발전해 나간다.”
 
모호성도 열렬한 수용기업들을 무력화시키지 못한다. 대신 상황이 모호할 때 수용기업들은 데이터를 생성하고 새로운 선택권을 찾아내며 효과적인 의사결정을 가능케 하는 근거를 반복적으로 찾아낸다. 행동은 불확실성을 줄이는 데 도움이 된다.
 
2. 포괄적이고 장기적인 비전과 확고하고 단기적인 ‘성공’에 도움이 되는 프로젝트 간의 균형을 맞춘다.
선두기업들은 대단히 중요한 비전과 경쟁우위를 얻을 수 있는 분야에 관한 구체적인 노력 간의 균형을 맞춘다. 야심찬 비전이 브랜드 프리미엄을 만들어내고 조직 문화를 변화시키며 자본과 인재, 조력자를 유치하는 데 도움이 될 수도 있다. 하지만 현명한 수용기업은 이런 목표와 좁게 정의한 프로젝트(예: 신속하게 생산하고, 손익 계산에 긍정적인 영향을 미치는 데 도움이 되는 공급망 관리 프로젝트) 간의 균형을 맞춘다. 현명한 수용기업은 가차 없는 현실성을 드러내 보인다.
 
예일대의 환경 법률 정책 교수 댄 에스티(Dan Esty)는 열렬한 수용기업들처럼 두 가지를 동시에 추구하는 태도가 선두기업과 후발기업을 나누는 요인이 된다고 생각한다. “실행에 초점을 맞추면 소수의 선두기업을 변화가 다가오는 것을 알고 있으면서도 그 기회를 활용할 준비가 돼 있지 않은 무리와 구별시킬 수 있다.”
 
3. 상의하달, 하의상달 방식으로 지속가능성을 추구한다.
선두기업들은 지속가능성을 상의하달 방식으로 처리하는 동시에 직원들의 참여도 독려해 (금전적이고 관리적인 측면의) 기여를 위한 인센티브를 제공한다. (여기서 상의하달 방식이란 지도자가 지속가능성이 조직에 안겨줄 과제와 기회를 공식적으로 언급할 준비를 하는 것을 뜻한다.) SAP의 최고 지속가능성 책임자 피터 그라프는 지속가능성을 추구할 때 직원들이 중요한 역할을 한다고 믿는다. 그라프는 사실 SAP가 직원들의 역할을 과소평가했다고 얘기한다. “대부분의 직원들이 경영팀보다 지속가능성 과제 및 잠재적인 해결방안에 대해 더 많은 것을 알고 있다는 사실이 가장 먼저 우리를 놀라게 했다. 우리 직원들은 오래 전부터 SAP가 할 수 있는 역할이 무엇인지 알고 있었다. 전 세계에서 수많은 풀뿌리 활동이 일어나는 모습을 지켜봤고 풀뿌리 운동에 수반되는 강렬한 열정에 놀랐다.”

 
열렬한 수용기업들은 모든 직급의 직원들을 지속가능성을 위한 노력에 참여시키면 많은 이점을 얻을 수 있다는 사실을 깨닫고 있다. 다양한 출처로부터 아이디어와 통찰력을 얻기 위해 노력을 기울이는 동시에 그 과정에 직원들을 적극적으로 개입시키면 직원들의 참여 및 생산성 수준이 높아지고 능력 있는 직원들을 매료시키는 문화를 육성할 수 있다.
 
4. 지속가능성을 적극적으로 확산시킨다. 회사 전반에 걸쳐 지속가능성을 통합시킨다.
열렬한 수용기업들은 지속가능성을 별도의 기능으로 취급하지 않고 지속가능성이 모든 비즈니스 과정에 접목될 수 있는 문화를 구축한다. 듀크에너지의 보우먼은 다음과 같이 얘기한다. “우리는 현재 지속가능성을 핵심적인 비즈니스 과정에 반영시키기 위한 좀 더 정확한 방법을 고심하고 있다. 그 방법이 통합된 자원 계획일 수도 있고, M&A 후보기업에 관한 우리의 관점일 수도 있다.” 보우먼은 반드시 ‘지속가능성’을 비즈니스와 결부시킨다고 얘기할 필요가 없을 수도 있다고 주장한다. “그건 접근방법이자 비즈니스 과정이고 마음가짐이다.”

 
통합이 기회 포용을 의미하는 경우도 있다. 반면, 통합이 위험 해결을 의미하는 경우도 있다. 예를 들어, HSBC에서는 지속가능성을 대출 관행에 접목시키는 게 지속가능성을 비즈니스에 통합시키기 위한 방법으로 여겨진다. 로빈스의 얘기를 들어보자. “HSBC는 HSBC가 임업, 물, 화학, 에너지, 금속, 채굴 부문의 고객들과 맺고 있는 금융적인 관계에 관한 기준에 대해 매우 명확하고 명료한 정책을 갖고 있다. 이런 노력은 신용 위험 기능에까지 연결된다. 매우 이해가 쉽고 공식적인 과정이라고 생각한다. 따라서 주목할 만한 위험을 비즈니스 의사결정에 통합시키는 매우 명료한 방법을 제공한다.”
 
5. 모든 것을 측정한다. (측정 방법이 존재하지 않을 경우 측정 방법을 만들어내는 데서부터 시작한다.)
열렬한 수용기업은 출발지점을 확인하고 진행 정도를 측정할 수 있도록 기준점을 만들고 평가 방법을 개발한다. 폐기물 및 에너지 효율성, 물 보전 등 눈에 보이거나 물리적인 활동도 이런 평가 방법에 포함된다. 하지만 선진적인 사고를 갖고 있는 기업들은 지속가능성이 브랜드, 혁신, 생산성에 미치는 영향을 수량화하기 위한 방법을 찾기 위해 노력하고 있다.
 
지속가능성을 추구하기 위한 기업의 노력과 직원 참여 간의 관계를 보여주는 평가방법은 옳은 일을 한다고 믿는 기업에서 일을 하고자 하는 노련한 경영자를 채용하려는 기업에 특히 도움이 된다. 이 문제는 대부분의 직원, 특히 Y세대에게 매우 중요한 의미를 갖는다. 지속가능성을 크고 복잡하며 분석적인 문제로 보는 사람들이 많지만, 지속가능성에 투자하는 직원 인구가 점차 늘어나고 있으며 직원들은 조직에 더욱 적극적으로 지속가능성을 요구하게 될 것이다.
 
물론 기업이 무형의 요소를 측정하기 위한 접근방법을 개발하는 방식은 해당 기업이 속해 있는 부문 및 활동에 따라 달라진다. 직원 만족도와 퇴직자 면접, 분석자들이 지속가능성 관련 정보 열람을 요구하는 횟수 등 기업이 활용할 수 있는 메커니즘이 이미 존재한다. 이런 식의 측정방법을 활용하기 시작하면 먼저 무형의 요인들이 좀 더 분명한 실체를 갖추게 된다. 이런 측정방법이 갖고 있는 좀 더 중요한 점은 상대적으로 실체가 명료하지 않은 지속가능성 관련 보상을 조직의 재무상태와 연결해 주는 데이터를 개발하는 데 도움이 될 수도 있다는 것이다.
 
6. 무형의 이익을 높게 평가한다.
열렬한 수용기업들은 무형의 요소들을 지속가능성 전략이 갖고 있는 유의한 장점으로 여길 준비가 돼 있다는 점에서 조심스러운 활용기업들과 명료하게 구별된다. 코카콜라(Coca-Cola), 펩시콜라(PepsiCo) 등과 같은 기업들이 추진한 물 보존 프로젝트가 명확하게 보여주듯이 현명한 기업들은 자사가 필요로 하는 천연자원을 보존하는 게 위험 관리의 근본적인 부분이라는 사실을 깨닫고 있다. 폐기물 및 에너지 비효율성에 집중해 지속가능성 여행을 시작하는 방법은 어떤 기업에나 적용 가능한 방법이다.
 
하지만 열렬한 수용기업은 무형의 이점을 측정하기 위한 능력(혹은 제대로 이해하기 위한 능력)을 개발하려면 시간이 걸린다는 사실을 잘 알고 있다. 뿐만 아니라 이들은 유형의 이점, 무형의 이점, 위험 시나리오 등을 종합해 투자 결정을 내려야 한다는 사실도 잘 알고 있다. MIT의 모니즈(Moniz)는 이런 원칙이 석유 기업에 적용된다고 얘기한다. “석유기업들은 지금은 핵심 비즈니스가 아니지만 앞으로 10∼20년 내에 포트폴리오가 급격하게 변했을 때 핵심 사업이 될 가능성이 있는 사업들을 준비시키고 있다. 하지만 석유기업들은 현재의 핵심 사업과 관련된 일도 유지한다.”
 
7. 정확성과 투명성을 위해 노력한다(사내외에서).
마지막으로, 지속가능성 부문에서 다른 기업들보다 앞서 나가고 있는 기업들은 근본적으로 현실적인 기업들이다. 지속가능성 부문의 선두기업들은 동기를 과장하거나 비현실적인 기대치를 설정하지 않으며 성공뿐 아니라 과제에 대해서도 얘기한다. 나이키(Nike), 갭(Gap) 등은 일찍부터 이런 노력을 기울였다. 2000년대 중반 나이키와 갭은 노동, 환경, 보건, 안전 기준을 준수하지 못하는 공급자 운영 공장에 관한 구체적인 내용이 포함돼 있는 노동 공급망 보고서를 작성하기 시작했다. 유니레버도 장기적인 관점이 단기적인 이윤에 큰 도움이 되지 않는다 하더라도 장기적인 관점을 중요시한다는 사실을 공개적으로 드러내 보이고 있다.
 
최근 공표한 지속가능한 생활 계획(Sustainable Living Plan)을 통해 확인할 수 있듯이 유니레버는 홍보에도 개방형 접근방법을 접목하고 있다. 유니레버의 CEO 폴 폴먼(Paul Polman)은 지속가능한 생활 계획을 발표해 단기적인 이윤에만 초점을 맞추는 정책에서 탈피해야 할 필요성을 강조했다. 폴먼은 유니레버가 아직 영업활동에서 발생하는 수많은 환경 과제 및 사회적 지속가능성 과제에 대한 답을 찾지는 못했지만 다른 부문과 협력해 해답을 찾아낼 거라는 점 또한 강조했다.
 
열렬한 수용기업을 포함해 단점까지 속속들이 공개하고 대외적으로 공표하는 접근방법을 도입하는 기업은 아직 많지 않다. 모든 사항을 공개적으로 드러내는 기업들은 이런 방식이 사내의 직원, 외부의 이해관계자, 고객, 활동가들로부터 ‘친환경적으로 구는 척’한다는 비난이 쏟아지는 걸 막아준다는 사실을 발견했다.
 
경영의 미래에 관한 그림
대부분의 경영 추세와 마찬가지로 지속가능성도 진공 상태에서 등장한 게 아니다. 소비자, 공급망 고객, 시민 단체, 투자자 등 외부세력의 압력뿐 아니라 천연자원 부족 현상, 탄소 가격 증가, 환경 법안 등장 등 기업이 직면하는 위험 및 불확실성 증대에 대한 대응으로 지속가능성이 나타난다. 결과적으로 가장 대담한 기업들은 지속가능성의 관점에서 비즈니스를 바라보면 그렇지 않을 경우 발견하지 못했을 기회를 포착할 수 있다는 사실을 깨닫고 있다.
 
지속가능성은 모든 답이나 측정 방법을 갖고 있는 건 아니지만 그럼에도 불구하고 적극적으로 추진해 나가는 등 실행을 하는 동시에 학습을 하고자 하는 일부 기업의 태도와도 관련이 있다. 필자들이 연구를 진행하는 과정에서 만났던 수많은 기업 지도자들은 지속가능성을 추구하는 과정을 놀라운 일이 벌어지고 새로운 것을 발견하는 여행으로 묘사했다.
 
물론 많은 기업들(조심스러운 활용기업 포함)이 자원 효율성이 수익성에 도움이 된다는 사실을 이해하고 있다. 사실 자원 활용 및 폐기물 효율성을 측정하는 게 지속가능성을 측정하고 그 정보에 따라 투자 결정을 내리는 과정을 시작하기 위한 훌륭한 방법이긴 하다. 하지만 직원 참여, 혁신 역량 등 지속가능성을 받아들였을 때 생겨나는 무형의 보상은 기업의 성공에 있어 유형의 보상 못지않게 중요하다. (어쩌면 무형의 보상이 더 중요한지도 모른다.)
기업들은 여전히 이와 같은 무형의 보상을 측정하기 위해 좀 더 노력을 기울일 필요가 있다. 뿐만 아니라 기업들은 지속가능성 투자를 촉구할 비즈니스 근거를 마련하기 위해 무형의 보상을 활용할 때 발생하는 금전적인 문제를 고심하고 있다. 하지만 필자들이 실시한 연구에서 기업 지도자들은 이런 것들이 지속가능성을 포용한 결과로 생겨나는 중요하면서도 유익한 부작용이라고 얘기하며 이런 것들을 측정하기 위한 방법을 찾기 위해 노력하고 있다고 설명했다.
 
뿐만 아니라 선두기업들은 지속가능성을 수용하는 과정에서 의제에 영향을 미치고 있다. 코넬대의 스튜어트 하트(Stuart Hart) 교수는 법적인 제재가 가해지기 전에 프레온 가스를 제거한 SC 존슨(SC Johnson) 사례를 언급한다. 하트 교수는 프레온 가스 제거가 SC 존슨의 금융 성과에 그 어떤 해도 입히지 않았다는 점을 지적한다. 사실 프레온 가스를 제거하겠다는 SC 존슨의 결정은 오히려 혁신을 장려했고, 혁신의 결과는 차후에 SC 존슨에 상당한 금전적 이익을 안겨줬다. “SC 존슨은 그냥 돌진했다. SC 존슨은 정말로 수익성이 높은 기업이다.”
 
하지만 업계 전반에 영향을 미치는 기업이건 기업 차원의 운영 활동 과정에서 새로운 발견이나 혁신을 이루어내는 기업이건 지속가능성 의제에 가장 적극적으로 대처하는 기업은 환경에 미치는 영향을 줄이는 것 이상의 노력을 기울인다.
 
이런 기업들은 다른 방식의 투자를 할 때와 같은 방식으로 지속가능성에 투입한 노력을 측정한다. 이들은 지속가능성 투자수익률에 대한 현실적인 기대치를 설정한다. 그럼에도 불구하고 오직 하나의 길을 걸어가는(맹신의 길을 걸어가는) 과정에서 예상치 못한 이익을 발견하게 된다. 직원들은 예상했던 것보다 환경 목표 달성을 위해 더욱 적극적으로 참여한다. 브랜드 가치는 개선된다(예상치 못한 방식으로 개선되는 경우가 많다). 협력 관계는 예상치 못한 혁신의 원천이 된다. 한마디로 지속가능성이 기업의 장기적인 경쟁 역량을 개선시킬 새로운 길을 보여주는 것이다.
 
따라서 지속가능성이 좀 더 중시되는 세상에서 우위를 얻고 싶은 기업이라면 이 논문에서 언급한 열렬한 수용기업들이 채택하고 있는 관행 및 접근방법에 관심을 가질 필요가 있다. 필자들은 연구를 통해 조심스러운 활용기업 중 많은 수가 열렬한 수용기업들을 따르기 시작했다는 사실을 발견했다. 열렬한 수용기업들은 미래의 비즈니스 환경을 보여주는 수정구슬을 제시한다. 미래의 비즈니스 환경 속에서는 진정으로 지속가능한 기업이 되기 위한 요건이 무엇인지에 따라 위험과 기회가 결정될 것이다.
 
번역 |김현정 jamkurogi@hotmail.com
크누트 하나에스·바루 발라고팔·밍 텍 콩·잉그리드 벨켄·데이비드 아서·마이클 S.홉킨스·니나 크루슈비츠
 
크누트 하나에스(Knut Haanaes)는 보스턴 컨설팅 그룹 지속가능성 계획의 글로벌 책임자이자 BCG 오슬로 사무소의 파트너 겸 관리이사다. 바루 발라고팔(Balu Balagopal)은 BCG 휴스턴 사무소의 수석 파트너이자 관리이사다. 밍 텍 콩(Ming Teck Kong)은 BCG 싱가포르 사무소의 프로젝트 책임자다. 잉그리드 벨켄(Ingrid Velken)은 BCG 오슬로 사무소의 프로젝트 책임자다. 데이비드 아서(David Arthur)는 BCG 오슬로 사무소의 컨설턴트다. 마이클 S. 홉킨스는 MIT 슬론 매니지먼트 리뷰의 편집장이다. 니나 크루슈비츠(Nina Kruschwitz)는 MIT 슬론 매니지먼트 리뷰의 편집자 겸 특별 프로젝트 관리자다. 이 논문에 관한 의견이 있으신 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/52314에 접속해 메시지를 남겨 주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu로 e메일을 보내 주시면 된다.
동아비즈니스리뷰 351호 Diversity in Talent Management 2022년 08월 Issue 2 목차보기