편집자주 이 글은 <맥킨지 쿼털리> 5월 호에 실린 ‘Eric Schmidt on business culture, technology, and social issues’를 전문 번역한 것입니다.
구글의 에릭 슈미트 전 CEO(56)는 2011년 4월 대외관계에 주력하는 회장 직으로 자리를 옮겼다. 신임 CEO는 구글의 공동 창립자 래리 페이지가 맡았다. 이 소식이 알려진 후 슈미트 회장은 공동 창업자인 래리 페이지와 세르게이 브린에게 어른으로서의 지도(adult supervision)를 제공하는 것이 자신의 역할이라고 농담 조로 이야기했다.
슈미트 회장이 CEO로 재직했던 지난 10년 동안 구글은 글로벌 비즈니스에서 괄목상대의 성장을 달성했다. 지속적인 성장, 사업 범위 및 영향력 확대, 혁신적 경영 스타일 등 최고경영자로서 슈미트 전 CEO가 구축한 수많은 업적들은 많은 이들에게 기억될 것이다.
구글의 매출 규모는 현재 300억 달러에 육박한다. 사업 분야 역시 인터넷 검색에 국한되지 않고 순조롭게 성장하고 있다. 구글의 유튜브 부문은 웹 동영상 시장에서 약 40%의 점유율을 차지하며 흑자 전환에 성공했다. 안드로이드 운영체계가 탑재된 스마트폰은 애플의 아이폰(iPhone) 출하 물량을 추월했다.
구글의 기업 문화는 슈미트 회장이 진두지휘하며 구축해온 최고의 인재 채용 및 보유 원칙, 협업 활성화 및 팀의 창의력 증진을 위한 자유로운 공간 허용 등에 기반하고 있다. 2011년 3월 중순, 미국 워싱턴 DC에서 열린 맥킨지 컨퍼런스에서 맥킨지의 제임스 마니카 디렉터가 슈미트 회장을 만났다. 맥킨지 쿼털리는 인재 관리, 향후 업계 판도를 주도할 모바일 및 데이터 기술 트렌드 및 실업과 교육 등 공공정책 문제에 대한 그의 생각을 들었다.
채용 및 인재 영입
창업 초창기에 많은 경영진들은 기업의 문화, 인재 및 스타일 등을 결정해야 하는 중대 기로에 직면합니다. 구글의 그 시절 제가 개인적으로 깨닫고, 두 공동 창업자에게 배웠던 중대한 교훈은 ‘각 레벨에 어떠한 인재를 채용하느냐에 따라 현격히 다른 결과가 나타난다’는 점이었습니다. 이는 실전에서 매우 쉽게 간과되는 부분이기도 합니다. 때문에 우리는 신중에 신중을 기해 함께 일할 인재들을 채용하는 데 심혈을 기울였습니다.
무엇보다 각 후보자들의 자격 요건을 학력, 지능, 지적 유연성, 열정 및 의지 면에서 철저히 평가하는 데 매우 많은 시간을 투자했습니다. 많은 경영 이론서들이 모두 이 이야기를 하고 있지만, 실제 이를 실행하고 있는 기업들을 찾아보기는 매우 어렵습니다. 직원들이 경영진의 지원 하에 자신에게 기대된 업무를 실제로 수행할 수 있는 기업 문화를 구축하는 것이 중요합니다.
우리 직원들은 저를 필요로 하지 않습니다. 어떠한 상황에서도 자신의 일을 스스로 추진할 수 있는 사람들이기 때문입니다. 그만한 열정과 의지를 가지고 있기에 가능한 일이기도 합니다. 이들은 평생 그 일을 계속 할 사람들이고, 자신이 원했던 모든 것을 구글에서 찾은 사람입니다. 이게 바로 우리가 생각하는 바람직한 인재 상입니다. 구글은 회사를 경영한다는 인상을 주지 않습니다. 실제 우리는 회사를 경영하지 않습니다. 구글 인은 영화 스타트랙의 보그족처럼 끊임없이 자체적으로 추진력을 가지고 앞으로 나아가는 속성이 있습니다.
이렇게 최적의 인재들을 채용한 후에는 직원 행동이라는 문제에 직면합니다. 평범하지 않은 직원들 및 그들의 행동에 어떻게 대처해야 할지가 중요하다는 뜻입니다. 최고의 두뇌를 가진 인재들이 모두 팀 플레이어는 아니기 때문입니다.
따라서 채용 과정의 일환으로 해당 후보자가 다른 이들과 함께 어울려 일 할 수 있는 성격인지를 확인해 보는 과정이 반드시 필요합니다. 실리콘밸리의 한 성공적 벤처 회사의 사례를 볼까요. 이 회사는 사무실에 들어온 지원자 중 기존 직원들로 하여금 미소를 짓게 하는 이들만을 채용하는 것을 원칙으로 하고 있습니다. 동료들이 함께 하고 싶어할 만한 인물이어야 한다는 뜻입니다.
구글은 이러한 원칙을 가지고 있진 않습니다. 우리는 기본적으로 사람들이 기피하는 인물일지라도 우리에게 반드시 필요하다고 판단되면 채용을 합니다. 단, 그런 상황에서도 해당 지원자의 대인관계 특징 등은 반드시 파악합니다.
회의를 운영하는 방법도 마찬가지입니다. 저는 반대 의견 없이 바로 합의가 이뤄지는 건 아무런 의미가 없다고 봅니다. 따라서 반론이 제기되지 않고 모두 동의하는 듯한 분위기로 회의가 진행되면 저는 논란이 될 만한 문제들을 일부러 제기하곤 합니다. 이렇게 일단 한 명이 무언가 이의를 제기하면 그간 발언을 자제하고 있던 소극적인 사람들도 용기를 내어 문제를 제기할 수 있습니다. 그제서야 진정한 대화가 이뤄지는 거죠.
회의가 제대로 진행되기 위해서는 어느 정도의 의견 불일치가 필요합니다. 그러나 대학이 아닌 한, 서로의 관점 차이만 확인하는 차원에서 마무리를 할 수는 없습니다. 시한을 설정하는 게 중요한 이유가 여기에 있습니다. 반론의 제기 및 데드라인이 모두 필요합니다.
그렇다면 데드라인은 누가 집행할까요? 이게 바로 저의 역할, 혹은 회의를 주재하는 인물의 역할입니다. 서로 다른 의견들이 존재하고 시한이 정해져 있다면 합의를 도출할 가능성은 언제나 존재합니다. 관련 논문 및 설문 조사 결과들을 살펴보더라도 모두 이 과정을 통해 최선의 결과 및 판단이 나온다는 것을 알 수 있습니다. 저 역시 대체적으로 같은 생각입니다.
구글에는 70-20-10이라는 원칙이 있습니다. 70%는 핵심 사업에, 20%는 관련 사업에, 10%는 기타 사업에 투자한다는 사업 배분 원칙입니다. 구글은 이 비율의 유지를 위해 인력 배치를 끊임없이 재편합니다. 구글에는 20%의 근무 시간 원칙도 있습니다. 이는 특히 엔지니어링 인력들에게 적용되는 원칙입니다. 근무 시간 중 20%는 자신이 하고 싶은 모든 일이 허용됩니다. 흥미로운 점은 우리 직원들이 우직하게 이 시간을 활용해 자신의 관심 영역 분야를 연구한다는 사실입니다. 이는 우리가 왜 이들을 채용했는지를 잘 설명하는 대목입니다. 20%의 근무 시간에 갑작스럽게 오페라 가곡을 부르는 직원들은 없습니다.
