당신의 전략, 검증은 하고 있겠죠?

“전략분야에서 새롭게 뜨고 있는 것은 무엇입니까?”

스위스 국제경영개발원(IMD)1 1International Institute of Management Development 닫기 의 필 로젠바이그 교수에게 한 경영진이 질문했다. 일생을 최첨단 전략 수립 연구에 바친 로젠바이그 교수의 답변은 뜻밖이었다. “실례지만, 질문 자체가 잘못됐다고 봅니다. 새로운 것은 언제나 등장하게 마련이지만, 대부분 그리 유용하지 않습니다. 따라서 새롭게 뜨고 있는 것에 연연하기보단 이미 알고 있는 내용들의 유효성을 철저히 검증하고 이를 제대로 실행하는 것이 더 중요하지 않을까요?”

우리가 처한 전략 수립의 현실을 곰곰이 살펴보자. 훌륭한 전략 수립을 위한 기본 원칙은 명확하지 않은 경우가 많다. 그 이유는 무엇일까? 우선, 새로운 것을 끊임없이 추구하는 경향 때문일 수 있다. 경쟁 우위의 비결을 보장하는 수많은 프레임워크들이 등장하고 축적되는 과정에서 형성된 분야로서는 어쩌면 당연하기도 하다.2 2독립된 분야로서 전략의 탄생 및 성장에 대한 상세한 스토리는 Walter Kiechel, The Lords of Strategy, Boston, MA: Harvard Business School Press, 2010을 참조할 것 닫기  또 다른 이유는 방대한 데이터와 분석, 문서들이 끊임없이 쏟아져 나온다는 데 있다. 그 속에서 날카로운 통찰을 도출하기보다 오히려 길을 잃게 되는 경우가 더 많기 때문이다.

결국, 전략이란 절차의 실행 혹은 일련의 프레임워크라기보다 일종의 사고 방식에 해당한다. 이에 따라 맥킨지는 이런 사고를 촉진하고 그에 수반되는 대화를 활성화하기 위해 경영진들이 자체적으로 전략의 유효성과 경쟁력을 진단할 수 있는 검증 툴을 개발했다. 단, 전략 수립을 위한 프레임워크, 툴 및 접근법이 아닌 전략 자체(즉, 전략 수립 프로세스의 결과)를 검증하는 데 그 초점을 두었다. 그 이유는 다음의 두 가지로 요약된다. 첫째, 기업들의 전략 수립 방식은 매우 다양하며 조직, 인력 및 시장의 특성에 따라 서로 다른 양상으로 전개된다. 둘째, 많은 전략들은 의도적 수립 프로세스의 결과라기보다 시간이 흐르면서 자연스럽게 등장하는 경우가 많다.3 3전략이 계획의 결과이기보다 자연스럽게 등장한다는 고전적인 주장은 Henry Mintzberg, “Crafting strategy”를 참조. Harvard Business Review, 1987, 7-8월호 Volume 65, Number 4, pp. 66–75 닫기  맥킨지가 고안한 전략 검증 기준은 10가지다. 이 10개의 중요도가 모두 동일한 것은 아니다. 그 중 첫 번째 기준인 ‘시장을 앞서 갈 수 있는 전략인가’는 나머지 9개 기준들을 모두 관통하는 포괄적 내용을 담고 있다. 반면 나머지 9개의 경우 제 1기준인 ‘시장을 앞서 가는 전략’의 개별 구성요소에 해당한다. 물론 성공적 전략들이 모두 이 9개 기준을 빠짐없이 충족시키는 것은 아니다. 이 글에서 소개할 10대 전략검증의 기준은 전략의 3C 혹은 5대 요인보다 더 복잡하게 들릴 수도 있다.4 4전략의 3C 및 5대 요인은 전략 프레임워크의 핵심요소임. 3C(competitors, customers, and company; 경쟁사, 고객, 자사)는 은퇴한 전 McKinsey 파트너 Kenichi Ohmae가 The Mind of the Strategist (McGraw-Hill, 1982)에서 정립함. 5대 요인(진입장벽, 구매자 파워, 공급자 파워, 대체품의 위협 및 경쟁 정도)는 Harvard Business School의 Michael Porter교수가 Competitive Strategy (Free Press, 1998)에서 고안함. 닫기  그러나 전략 수정이 필요한 부분을 더욱 명확히 파악하고 더욱 심도 있는 전략 논의를 충분히 전개하기 위해서는 보다 상세한 수준의 철저한 검증작업이 필수적이다.

그러나 그 중요성에도 이러한 논의들은 간헐적으로 상호 연계성 없이 주먹구구식으로 전개되는 경우가 많다. 이는 맥킨지가 지난 2년간 전 세계 700명 이상의 고위 전략 담당자를 대상으로 실시한 워크숍을 통해 확인할 수 있었다. 또 최근 맥킨지 쿼털리가 전 세계 경영진 2135명을 대상으로 실시한 설문조사 결과, 이 중 3개가 넘는 검증기준을 통과한 기업은 극소수인 것으로 집계됐다. 현재 및 과거 전략부문에 종사한 경력을 지닌 다양한 전략 담당자들을 대상으로 한 연구 결과인 ‘4명의 고위경영진으로부터 듣는 전략검증 방안(How we do it: Strategic tests from four senior executives·mckinseyquarterly.com)’은 최고의 전략가들이 매우 본능적으로 실천하고 있는 관행들을 공식화해서 정리하는 데 이러한 기준이 매우 유용함을 시사하고 있다.

훌륭한 전략을 검증하기 위한 기준은 그 자체로 불변의 속성을 지닌다. 그러나 전략 검증 역량의 경우 특히 현재 상황에서 더욱 큰 적시성을 요구한다. 2008년의 금융위기 및 뒤 이은 경기침체로 기업들의 일부 전략은 유효성을 상실하고 그 약점을 드러냈다. 이에 따라 많은 기업들은 호황기에 미뤄두었던 중대한 선택과 포기의 기로에 다시 놓이게 됐다. 이와 함께 계획수립 사이클 단축 및 전략적 의사결정의 분산화 추세는 공통된 검증기준이 유용하다는 점을 나타내고 있다.5 5현 환경 하에서의 전략 수립에 관한 더욱 상세한 내용은 Lowell Bryan, “Dynamic
management: Better decisions in uncertain times”(mckinseyquarterly.com, 2009년 12월호) 및 “Navigating the new normal: A conversation with four chief strategy officers”(mckinseyquarterly.com, 2009년 12월호)를 참조. 닫기  이 모든 요소들은 지금이야말로 전략 검증의 적시임을 시사하고 있다.

Test 1

시장을 이길 수 있는 전략인가?

모든 기업들은 고객, 공급업체, 경쟁업체, 대체업체 및 잠재적 신규 진입업체들로 둘러싸인 시장에서 사업을 영위한다. 이들이 각기 입지를 확장하며 압박해 올수록 자사의 수익은 잠식될 수밖에 없다. 따라서 속수무책으로 이런 공격을 허용하면, 매출 수입과 자본 비용 간의 차이, 즉 흑자폭은 걷잡을 수 없이 줄어들어 결국 0에 근접하게 된다.

플러스 수익을 실현해 지속적으로 유지해서 시장을 앞서가기 위해서는, 시장주체들의 압박을 제동하거나 적어도 둔화시킬 수 있는 요소를 갖고 있어야 한다. 이런 요소 중 기업이 제어할 수 있는 대표적인 게 바로 경쟁우위다. 경쟁우위는 그 정의상 희소성 및 일시적인 속성을 가진다. 뒤쫓던 후발업체들이 선두업체에 필적하는 수준에 오르고, 부진한 업체들은 퇴출 혹은 대대적 구조조정을 거치면서 결국 시장은 평균 실적으로 수렴된다. 또 각 업체들이 타 업체들의 행보에 대응하고 타 업체 사례로부터의 시사점을 도출해 자사에 적용하면서 한때 베스트 프랙티스로 각광받던 획기적 관행들은 더 이상 시장을 앞서가는 전략이 아닌 일반화된 관행이 되고 만다. 훌륭한 전략들은 직접적 경쟁업체, 잠재적 대체업체 및 잠재적 신규업체들과의 차별화를 강조한다.

시장 참여자들은 임의성과 우연으로 가득한 무대 위에서 경쟁의 드라마를 펼치고 있다. 시장의 진화 양상은 그 전개 경로에 따라 달라진다. 즉, 특정 시점의 시장 현황은 그 이전에 발생했던 모든 사건들이 총합된 산물이다. 이는 매우 많은 임의적 사건들도 포함하고 있기 때문에 오늘날의 승자는 종종 역사의 우연에 의해 만들어진다. 미국 타이어 산업의 발전 과정을 예로 들어보자. 타이어 산업이 호황을 누리던 1920년대 중반, 신규업체들이 우후죽순 등장하면서 타이어업체의 수는 약 300개에 육박하게 됐다. 그러나 1940년대에 이르자 단 4개 업체가 시장의 70% 이상을 장악한다. 그러나 치열한 경쟁 속에서 살아남은 이 4개 기업들이 승자로 부상하게 된 것은 추후 대세로 자리잡게 된 입지 및 기술을 우연히 채택한 데 따른 것이었다. 새롭게 전개될 시장 환경에 부합하는 ‘적자생존’의 요건을 분별하기 어려웠던 당시 상황을 돌아볼 때, 이들의 선택에는 매우 큰 운이 작용한 셈이다. 항공우주 산업에서 정보기술 산업에 이르기까지 많은 타 산업의 역사에서도 이와 매우 유사한 패턴들이 빈번히 발견된다.

따라서 시장보다 앞서기 위해서는 다양한 시장주체들의 공세에도 끄덕 없을 정도로 막강한 경쟁우위를 확보할 필요가 있다. 그러나 안타깝게도 대부분의 기업들은 ‘시장의 흐름에 발을 맞추는 데에만’ 급급하다. ‘시장을 앞서가고 있는가’라는 결정적 질문을 스스로 묻는 기업들은 극소수에 불과하다. 그러나 ‘시장의 추세를 따라가는 것’은 생각만큼 그리 안전한 대응책이 될 수 없다. 전쟁에서 상대적으로 약한 세력이 차별화된 전략을 통해 승리한 사례가 알고 보면 놀라울 정도로 많다. 이는 비즈니스 세계에서도 마찬가지다.6 6Ivan Arreguin-Toft, How the weak win wars: A theory of asymmetric conflict,Cambridge, UK: Cambridge University Press, 2005 참조 닫기

Test 2

진정한 경쟁우위의 원천을 십분 활용하고 있는 전략인가?

자사의 경쟁우위가 무엇인지를 파악하게 되면 수익창출 요인(및 실패요인)도 파악할 수 있게 된다. 경쟁우위란 포지셔닝 우위(positioning advantages) 및 특수 역량(special capabilities)이라는 두 개의 희소한 원천에서 나온다.

포지셔닝 우위는 구조적으로 높은 매력도를 지닌 시장에서 나온다. 그 정의 상 기존 업체들에 유리하다. 높은 진입장벽을 사이에 둔 양측의 업체들 간 비대칭적인 구도를 만들어내는 게 바로 포지셔닝 우위다. 예를 들어, 호주 맥주 산업의 경우 20여 년 동안 2개 업체가 시장의 95%를 장악하며 미국 업체들의 세 배에 해당하는 높은 마진을 봤다. 이런 구도는 20년간 지속됐는데, 언제나 그랬던 것만은 아니다. 1980년대 초 호주의 맥주업체들은 몸집 불리기 경쟁에 본격 돌입했다. 업계 구조의 변화는 업계 관행의 변화(일반 물가상승률을 훌쩍 뛰어넘은 가격 인상률)와 업계 실적의 변화(수익 상승)와 관련이 있다. 업계의 구조, 관행 및 실적 간의 연관성을 이해하는 것은 포지셔닝 우위 구축의 핵심이다.

경쟁우위의 두 번째 원천인 특수 역량은 보유 자원 중 독보적 우위를 부여하는 희소한 자원을 의미한다. 의약품 특허 혹은 광물자원 임대와 같이 ‘매입 및 매각 등 거래가 가능한 특권적 자산(privileged, tradable asset)’이 이에 해당한다. 특수역량 중 두 번째 유형인 ‘차별화 역량(distinctive com-petencies)’은 혁신 혹은 이해관계자 관리 등 회사가 특히 두각을 나타내는 역량 등으로 구성된다. 이러한 역량은 첫 번째 유형과 마찬가지로 강력한 경쟁우위를 창출하지만 쉽게 거래될 수는 없는 속성을 지닌다.

기업들은 특수 역량을 보유했다고 매우 쉽게 주장하는 경향이 있다. 그러나 특수 역량이란 수익창출의 일등공신이다. 이는 기업 외부에서는 찾아보기 매우 어렵지만 우리 회사만은 유독 풍부하게 갖추고 있는 역량이다. 따라서 본질적으로 매우 구체적이면서도 희소하다. 여기서 기업들은 흔히 크기를 규모의 우위로 착각하거나 다양한 시장에서의 활용가능성을 과대평가하는 오류에 빠진다. 즉, 다른 요인들(운 혹은 포지셔닝의 우위)은 전혀 고려하지 않은 채 당장 관찰된 실적만을 근거로 특수 역량을 추론한다. 따라서 특정 역량을 자사의 경쟁우위로 간주해서 기업의 사활을 걸기에 앞서, 이에 대해 철저하게 검증하는 작업을 해야 한다. .

경쟁우위를 창출하는 여러 활동들을 묶을(bundle) 경우, 경쟁업체들이 그 원천을 명확히 파악하고 모방하는 게 더욱 어려워진다. 성공적인 할인 슈퍼마켓 체인인 Aldi의 사례를 살펴보자. Aldi는 저가의 가치제안을 구현하기 위해 전형적인 슈퍼마켓의 비즈니스 체계를 전면 재설계했다. 3만 개 품목 대신 1500개 정도로 품목을 제한했다. 또 수백 개의 주요 브랜드 대신 한 개의 자체 브랜드(own-brand) 혹은 프라이빗 라벨(private label) 제품만을 취급했다. 이와 함께 상품 진열에 소요되는 막대한 노동력을 절감하기 위해 운반 트롤리 및 포장 박스 그대로 상품을 진열했다. 이러한 총체적 시스템을 모방하기 위해서는 막대한 변화를 감수해야만 한다. 때문에 Aldi 고유의 가치제안을 타 슈퍼마켓 체인이 흉내내기란 극도로 어려운 일이다.

마지막으로, 언제나 역동적 시각을 견지할 필요가 있다. 기존 포지셔닝 우위를 잠식할 수 있는 요인은 무엇이 있는가? 현재 점차 취약해지고 있는 특수역량은 무엇인가? 경쟁업체들이 취약점을 공략할 가능성은 매우 크다. 거울나라 앨리스에 등장하는 레드 퀸(red queen)과 마찬가지로 단지 같은 곳에 머물지 않기 위해서라도 끊임없이 뛰어야 한다는 가정을 늘 기억하라.

Test 3

경쟁영역을 미시적으로 세분화하고 있는가?

시장을 앞서 나가려면 또 하나의 질문을 던져야 한다. 바로 어떤 시장을 공략해야 할 것인가다. 조사 결과, 전략 결정 시 분석 단위(본질적으로 시장 세분화 수준을 의미)는 리소스 배분은 물론 성공 가능성에도 상당한 영향을 주는 것으로 나타났다. 동일 사업이라도 세분화 방식에 따라 자본 배분 양상이 현격히 달라지기 때문이다.

그럼 미시적 세분화(granularity)의 최적 수준은 어떻게 결정될까? 합리적 범위 내에서 객관적으로 가장 미시적 수준까지 세분화하는 것이 그 핵심이다. 다시 말해, 일반적 수준인 5개 세그먼트 정도가 아니라 더욱 미세한 30∼50개 수준으로 시장을 세분한다고 생각하라. 그러나 많은 기업들은 조직도의 사업부 단위로 시장을 세분화하는 경우가 많다. 그 결과, 전략적 사고의 잠재적 범위는 시작부터 좁아지고 만다.

이처럼 세그먼트를 제대로 정의하고 파악하는 것은 전략 개선을 위한 가장 실제적인 작업이다. 한 대규모 은행의 경영진은 자사가 달성한 고성장 및 시장점유율 신장의 요인이 측정 가능한 수준의 월등한 고객 인지도 및 만족도에 있다고 설명했다. 이 은행의 시장을 보다 미시적 관점에서 살펴보면 시장평균을 상회하는 높은 실적의 90%가 한 개의 고성장 도시 및 한 개의 고성장 제품 세그먼트에서 기인했다는 사실을 알 수 있다. 이 은행은 이런 통찰력을 얻기 위해 과거 오퍼레이션에 효과적이었던 요인과 그렇지 않았던 요인을 집중 분석했다. 덕분에 더 이상 유효하지 않은 가정을 기초로 전략을 수립하는 오류를 피할 수 있었다.

맥킨지가 수행한 ‘Granularity of Growth’ 연구 결과 기업 간 매출성장의 편차 중 약 80%는 ‘경쟁 영역(where to compete)’에 대한 선택에 의해 결정되고, 나머지 20%만이 ‘경쟁 방안(how to compete)’에 의해 결정되는 것으로 나타났다. 그러나 실제 기업들의 전략 수립 프로세스는 이와 정반대의 방식으로 시간 및 업무를 배분하는 경우가 일반적이다. 이제는 경쟁방식보다는 ‘경쟁영역’으로 관심을 대폭 전환해야 한다. 또 세그먼트 간 이동하는 기회들을 포착할 수 있게 자원을 정기적으로 재편하고 재배치해서 경쟁업체보다 유리한 입지를 지속적으로 확대해야 한다.

Test 4

트렌드를 앞서갈 수 있는 전략인가?

새로운 트렌드의 등장은 지극히 정상적인 현상이다. 그러나 상당수의 전략들은 최근 3∼5년의 데이터에 기반한 추론을 바탕으로 현 상황이 지속될 가능성에 지나치게 많은 무게를 두고 있다. 그러나 3∼5년은 시장에 내재된 막대한 변동성의 크기를 포착하기에는 너무 짧다.

예를 들어, 대대적 혁신이나 규제, 수요 및 기술 상의 외부적 충격들로 시장 구도가 전면적이고 급작스럽게 재편될 수 있다. 그러나 일반적으로 대부분의 추세는 매우 서서히 변한다. 때문에 많은 기업들은 안일 속에 수수방관하다 수익 상의 타격을 입은 뒤에나 대응책 마련에 부심한다. 그러나 이때는 자사에 유리한 방향으로 변화를 주도하거나 전략적으로 효과적인 대응을 추진하기에 너무 늦은 시점이 되고 만다. 관리자들은 매몰 원가와 기존 사업에 대한 잠식 가능성, 과거에 효과적이었던 성공 요인에 대한 집착 등으로 대응책 마련을 미루는 경향이 있다. 그러나 지연하면 할수록 그 대가는 더욱 혹독해진다. 새롭게 등장한 온라인 채널의 위력을 신속히 파악하지 못한 메이저 여행사들이 처했던 위기를 기억하라. 역으로, 추세를 앞서는 기업들에는 주요 시장재편은 기술에서 유통에 이르기까지 다양한 부문에 대한 자사의 추진의지를 재고하고 새로운 환경에 맞게 전략을 수정할 수 있는 기회가 되기도 한다.

이를 위해 트렌드에 대한 심도 있는 분석이 필수적이다. 언제나 변방을 살펴보라. 얼리어답터나 대세를 앞서가는 소수 소비자들의 행보는 어떠한가? 소규모의 혁신적 신규업체들은 무엇을 하고 있는가? 현재 개발 중인 기술 중 업계판도를 뒤엎을 가능성이 있는 것은 무엇인가? 진정으로 중요한 트렌드를 파악하려면, 자사의 재무적 포지션에 대한 잠재적 영향을 분석해 보고 이러한 결과가 확실시될 때 의사 결정을 어떻게 다르게 내릴 수 있는지 생각해보라. 예를 들어, 인구고령화를 트렌드로 간주하는 데서 그치지 마라. 더욱 심도 있는 분석을 통해 결론을 도출하라. 이로 인해 변화가 예상되는 소비자 행동은 무엇인가? 영향을 받게 될 특정 제품 라인은 무엇인가? 손익 상에는 정확히 어떠한 영향이 있을 것인가? 이러한 전망을 감안할 때 현재의 투자 우선순위는 적절한가?

Test 5

독보적 인사이트를 반영한 전략인가?

오늘날 데이터는 저렴한 비용으로 손쉽게 확보할 수 있으며 상세 분석을 위한 취합 및 처리도 더욱 쉬워졌다. 그 결과, 경영진들은 정보에 기반한 전략을 구축했다고 안도하게 된다. 그러나 이런 데이터 중 상당 부분은 실속이 없으며 경쟁업체들에 이미 다 알려져 있는 정보인 경우가 대부분이다. 뿐만 아니라 손쉽게 확보할 수 있는 일반적 데이터를 정기적으로 분석하는 데 모든 관심을 기울인 나머지, 진정한 인사이트 창출이 가능한 경쟁우위 영역(즉, 방대한 데이터 속에 미세한 시그널처럼 묻혀있는)은 발굴하지 못하고 마는 경우가 허다하다.

1990년대 음원을 CD에 담을 수 있는 기술이 처음 등장했을 때까지만 해도 디지털화의 향후 발전 양상은 그 누구도 짐작하지 못했다. MP3와 P2P 파일 공유, 웹 기반 동영상 미디어가 아직 등장하지 않았던 시절이었다. 그러나 당시 대형 레코드 레이블 회사를 보유한 한 대기업은 소비자들이 향후 음원을 복사하기 시작하면 저작권 보호의 실제적 우위가 하루아침에 희석될 수 있다는 점을 어느 기업보다도 빠르게 인식했다. 그 결과, 이 회사는 그 어떤 위협 요인도 없이 현 상황이 지속되리라는 모든 이들의 가정을 바탕으로 해당 사업을 당시 시가의 수 배에 해당하는 비싼 가격에 매각할 수 있었다.

독보적 인사이트를 구축하는 것은 결코 쉽지 않다. 성공적 전략의 구성 요인 중 대부분 기업들이 실패하게 되는 부분이다.(Tip 통찰력 결핍 참조) 독보적 인사이트 도출은 현재 직면하고 있는 문제들에 대한 파악이 출발점이 될 수 있다. 먼저, 회사의 전략에 중대한 영향을 미칠 수 있는 사안들을 탐색하는 질문 리스트를 만들어보라. 예를 들어, ‘인도시장 개발에 차질이 발생하거나 중단될 경우 우리가 수행한 것 중 후회할 만한 것은 무엇이며, 후회하지 않을 만한 것은 무엇인가’라는 질문이 나올 수 있다. 이 과정에서 중요한 것은 기존의 비즈니스 모델 이면에 내재돼 있거나 당연시되고 있는 가정들을 검증해보는 것이다. 즉, 현 환경에도 여전히 적합한지 여부를 반드시 고찰해야 한다.

독보적 인사이트를 도출할 수 있는 또 하나의 비결은 업계 내 다른 업체들이 모두 사용하는 인더스트리 리포트를 똑같이 재활용하기보다 현장에서의 직접적 관찰 혹은 리서치를 통해 새로운 데이터를 수집하는 것이다. 마찬가지로 데이터 분석을 위해 참신한 방안을 추구하는 과정에서 막강한 새로운 인사이트가 도출되기도 한다. 예를 들어, 최근 한 슈퍼마켓 체인은 신규 클러스터 알고리즘에서 도출된 놀라운 결과를 기반으로 매장 네트워크 전략을 재편했다.

마지막으로, 많은 전략적 돌파구들은 단순하지만 심층적인 고객 인사이트에 그 뿌리를 두고 있다.(고객 관련 해묵은 문제들을 새로운 방식으로 해결) 기존 방식을 탈피해 고객의 시각으로 직접 경험해 보며 이를 모색하는 기업들의 경우 통상적으로 더 나은 전략들을 수립하게 된다.

신선한 전략적 인사이트(그 누구도 하지 않고 있는 무언가)는 경쟁우위의 기본 토대다. 이는 시장에서의 차별화 방안에 자원을 집중하는 데 도움이 된다. 이를 감안할 때 전 세계 경영진 2135명을 대상으로 실시한 맥킨지의 서베이 결과는 흥미롭다. 이에 따르면 자사의 전략이 독보적이고 강력한 인사이트에 기반한다고 대답한 응답자는 전체의 35%에 불과했다. 이는 나머지 9개 전략 검증 기준에 기반한 응답자들의 자가 진단 결과의 평균인 62%보다 현저히 낮은 수준이다. 뿐만 아니라 재무성과에 가장 큰 영향을 미치는 3대 전략적 요인 중 신선한 인사이트를 꼽은 응답자는 14%에 그쳤다.

이는 바로 정보의 가용성 확대 및 고도화된 전략 프레임 채택에 따른 것으로 볼 수 있다. 즉, 기업들이 ‘다른 기업들도 우리와 똑같은 정보를 입수하고 있으며 우리와 똑같은 방식으로 데이터를 분석하고 있을 수 있다’는 인식에 따른 것으로 보인다. 그러나 이런 인식에는 매우 큰 위험이 도사리고 있다. 신선한 통찰을 제시할 수 있는 자사의 역량에 전략 담당자들이 스스로 회의를 갖게 될 경우, 경쟁업체 대비 차별화 가능성이 가장 높은 상대적 우위를 달성할 가능성 또한 더 낮아지기 때문이다.

설문조사 결과의 전문은 “Putting strategies to the test: McKinsey Global Survey results”( mckinseyquarterly.com.)를 참조.

Test 6

불확실성이 적절히 규명 및 반영돼 있는가?

전략 수립이 어려운 핵심 원인 중 하나는 선택은 당장 해야 하지만 그 결과는 현재로서 전혀 파악 혹은 제어할 수 없는 미래의 환경에서 벌어진다는 점이다. 불확실성을 수용하는 핵심 단계는 현재 직면한 다양한 불확실성들의 정체를 정확히 규명하는 것이다. 그러나 이런 활동을 실제로 수행하는 기업들은 극히 드물다. 수년간의 연구 및 경험에 따르면 이런 불확실성에는 4개의 단계가 존재한다. 레벨 1의 불확실성은 미래에 대해 합리적 수준의 명확한 시각을 도출할 수 있으며 명료한 의사결정 지원이 가능할 만큼 구체적 범위의 결과들로 제시될 수 있다. 레벨 2는 대응책 마련이 필수적인 파악 가능한 결과로 제시될 수 있다. 레벨 3의 불확실성은 특정 수치 대신 확률적 분포라는 특정 범위로 표현될 수밖에 없는 잠재적 결과들을 의미한다. 마지막으로 레벨 4는 전개 양상에 대한 확률적 분포조차 가늠할 수 없을 정도로 예측이 어려운 불확실성을 가리킨다.

경험 상, 많은 기업들은 직면하고 있는 불확실성들을 단순히 레벨 1로 가정해 대담하면서도 근거가 빈약한 예측 수치를 도출하거나, 아니면 필요 이상으로 비관적인 레벨 4로 인식하고 무력감에 빠지는 양 극단 사이를 오가게 된다. 그러나 양자의 경우 모두 더욱 면밀한 상황 분석이 실행된다면, 상당수는 중간 레벨인 2 및 3으로 수렴될 수 있다.

현재 직면한 불확실성을 철저히 이해하는 작업은 먼저 전략적 의사결정에 영향을 미칠 수 있는 변수들을 나열하고 그 영향도에 따라 우선 순위를 수립하는 것으로 시작될 수 있다. 초기의 분석 작업은 가능한 한 많은 불확실성을 제거하는 데 주력해야 한다. 이를 위해 유용한 방안은 전적으로 불가능한 결과들을 먼저 배제한 후, 시장의 근본적 경제성을 기반으로 시장 내에서 양립 가능성이 적거나 중복적 요소를 지닌 결과들을 순차적으로 배제하는 것이다. 이런 작업을 거친 후에도 더 이상 해소되지 않는 나머지 불확실성들에는 시나리오 분석 등의 툴을 적용하라. 이 작업이야말로 전략수립 활동의 핵심이라고 할 수 있다.

Test 7

전략에 대한 실행의지와 유연성 간에 균형을 이루고 있는가?

실행의지와 유연성은 반비례 관계에 있다. 실행의지가 크면 클수록 유연성은 더욱 줄어들게 마련이다. 이런 긴장은 전략 수립 및 실행 과정에서 발생하는 가장 핵심적인 문제다. 전략이란 시간의 경과와 함께 실행의지와 유연성 간의 적절한 선택과 포기를 의미한다.

이런 선택과 포기를 효과적으로 실행하려면 실행의지를 요하는 의사결정이 무엇인지를 제대로 규명해야 한다. 매년 대기업에서는 수백 명의 직원들이 수천여 건의 의사결정을 내린다. 그러나 그 중 전략적 결정사항에 해당하는 것은 극소수다. 기업 고유의 장기적 자산에 대한 번복하기 어려운 투자결정처럼 고도의 실행의지를 수반하는 사안들만이 전략적 의사결정에 해당한다. 실행의지란 결국 경쟁우위의 지속을 가능하게 하는 유일한 길이기도 하다.

불확실성의 세계에서 전략이란 경쟁 영역 및 경쟁 방안뿐 아니라 그 경쟁 시기까지도 모두 포괄한다. 너무 일찍 경쟁에 뛰어들면 무모한 모험이 될 수 있다. 너무 늦게 뛰어드는 것 역시 위험하다. 상황을 주시하며 기다리고 있는 동안 자칫 기회 자체가 사라지거나 경쟁업체가 선점하는 사태가 벌어질 수 있다. 유연성이란 트레이드 오프 관계인 리스크와 수익이 기업에 가장 유리한 균형점을 이루는 시점에 기업이 실행에 뛰어들 수 있게 하는 필수적 요소다.

시장을 앞서가는 전략은 높은 실행의지를 필요로 하는 소수의 시급한 핵심적 의사결정에 주력하는 것이다. 나머지 사안들은 유연성을 두고 차차 결정을 내린다. 이런 접근법은 3개 대응책으로 구성된 포트폴리오 전략 구축을 통해 실행될 수 있다. 그 첫 번째 구성요소는 ‘Big Bets’로 과감한 포지셔닝 실행으로 막강한 경쟁우위를 구축하기 위한 것이다. 둘째는, ‘No regret moves’로서 향후 전개 양상과 상관없이 효과가 있을 수밖에 없는 조치들을 의미한다. 셋째는 ‘Real options’으로 당장은 상대적으로 낮은 비용으로 실행될 수 있으나 향후 상황의 변화에 따라 더 높은 실행의지를 요할 수 있는 방안들이 해당한다. 예를 들어 대규모 자본 프로젝트를 모듈화하거나 서로 다른 투입요소 간 전환이 가능하도록 유연성을 확보하면 저비용 옵션들을 구성된 전략을 구축할 수 있다.

Test 8

대안 평가 시 편견 혹은 그릇된 추론이 배제됐는가?

시장을 앞서는 전략을 갖추고 있지 못하는데도 시장을 앞서가는 전략으로 착각할 가능성은 언제나 있다. 이는 우리가 통제할 수 없는 요인들의 변화에 따른 것이기도 한다. 때로는 의도하지는 않았으나 명확하지 않은 사고가 그 원인이 되기도 한다.

행동경제학자들은 사적 영역에서는 두루두루 장점이 될 수 있지만 비즈니스 의사결정 과정에서는 매우 불리하게 작용할 수 있는 우리 뇌의 특성들을 지적한 바 있다. 그 중 가장 심각한 요소들로는 지나친 낙관주의(overoptimism·최선의 결과를 기대하며 우리 자신의 능력 및 예측을 과신하는 경향), 임의적 준거점(anchoring·임의적으로 설정한 준거점을 기준으로 가치를 평가), 손실회피 경향(loss aversion·리스크 방지에 과도히 주력한 나머지 감수할 가치가 있는 리스크조차도 회피), 확증 편향(the confirmation bias·자신의 의견을 뒷받침하는 정보에 더 큰 가중치를 부여), 군중심리(herding·무리의 의견을 따르는 데서 심리적 안정감을 느낌), 챔피언 바이어스(the champion bias·제안자가 누구인지에 따라 제안된 아이디어에 더 큰 가치를 부여) 등을 들 수 있다.

전략은 특히 그릇된 논리에 매우 취약하다는 속성을 지닌다. 현재 관찰되는 일련의 복잡한 요인들을 근거로 향후 성공을 위한 방안을 추론해내는 것이 바로 전략이기 때문이다. ‘귀속의 오류(attribution error: 후광효과(halo effect)에 현혹)’ 와 ‘생존자 편향(survivorship bias: 실패자의 증언에는 귀를 기울이지 않음(graveyard of silent failures)’ 이라는 2개 추론의 오류가 바로 여기에서 양산된다. 귀속의 오류란 성공의 원인을 관찰된 요인에 그릇되게 귀속시키는 것이다. 이는 뒤늦은 깨달음에 기반한 전략으로서, 다른 기업의 행보를 모방해서 유사한 결과를 도출할 수 있다는 가정에서 비롯된다. 생존자 편향이란 살아남은 이들의 증언만을 참고하고 생존하지 못한 이들의 이야기는 전혀 고려 대상으로 삼지 않는 분석을 의미한다. 이는 성공 요인에 대한 시각을 왜곡시킬 뿐 아니라 실패 원인에 대해 그 어떤 통찰력도 제시하지 못한다. (생존자들이 단지 운이 좋았던 것은 아닐까?) 사례 연구가 유용하게 활용될 수도 있으나, 뒤늦은 깨달음의 경우 현실에서는 결코 20/20이 될 수 없다. 드러나지 않는 요소들이 너무나 많기 때문이다.

 ‘편견을 배제한’ 의사 결정을 내리려면 가정 사항과 잠재적 해법을 여러 개 도출한 후 그 중에서 최적의 안을 선택하는 게 좋다. 그러나 대부분의 기업들은 가장 개연성이 높아 보이는 가정 하나를 먼저 세운 후 이를 뒷받침할 수 있는 사실 기반을 구축하는 데 많은 노력을 할애한다. 그러나 당면 이슈를 신선한 시각으로 조명하고 기존 가정과 통념에 대해 두려움 없이 문제를 제기할 수 있는, 다시 말해 반대의 의무를 장려하는 도전의 문화를 조성하는 게 좋다.

의사결정 프로세스에 개입되는 편견은 객관적 의사결정 기준을 미리 수립하고 잘못됐을 경우를 상정해서 미리 고찰해 보는 방법으로 배제할 수 있다. 사전 부검(premortem assessment·지금 내린 결정사항이 향후 그릇된 것으로 판명된다고 가정하고 그러한 결과가 초래된 이유를 미래의 시점에서 미리 상상해 보는 것) 기법 역시 매우 유용하다.

Test 9

이행에 대한 진정한 확신을 갖고 있는가?

아홉 번째 및 열 번째 기준은 엄밀히 말해 전략 자체보다는 전략 실행을 위한 투자와 관련이 있다. 이 둘은 필연적으로 매우 긴밀히 연관돼 있기 때문에 이를 구분하는 것은 실질적으로 큰 의미가 없다. 많은 훌륭한 전략들이 제대로 실행되지 못하는 이유는 해당 전략에 대한 확신과 공감대를 조직에 제대로 구축하지 못했기 때문이다. 특히 최고위급 리더들의 역할은 매우 중요하다. 전략적 변화는 이들 중 회의론자 한두 명의 존재만으로도 시작부터 충분히 좌초될 수 있기 때문이다.

전략 수정의 필요성은 보통 외부 환경 변화로 이전에 수립된 전략의 가정이 무용지물이 됐을 경우 발생한다. 따라서 실행을 계속 추진하려면, 예전의 가정 사항들에 대해 공개적으로 의문을 제기할 수 있는 프로세스가 반드시 필요하다. 또 이를 통해 관리자들이 새로운 환경에 적합한 일련의 새로운 신념을 가질 수 있게 해야 한다. 이는 많은 분량의 보고서나 프레젠테이션으로 달성할 수 있는 성질의 것이 아니다. 마찬가지로, 새로운 신념을 받아들이기 위해 필요한 소셜 프로세스(그룹 형성, 공통된 의미의 공유, 차이의 파악 및 조정, 책임성 조율 및 수용) 역시 공식적 회의를 통해 생겨나는 것이 결코 아니다.

따라서 CEO 및 이사회는 경영진의 멋진 프레젠테이션 후 느끼게 되는 뿌듯한 감정에 현혹돼서는 안 된다. 그보다는, 팀 내부에 해당 전략을 뒷받침하는 새로운 신념 체계에 대한 실질적인 공감대가 확립될 수 있게 해야 한다. 이를 위해 전략이 요구하는 바와 지난 수년간 성공을 보장해온 조치 및 행동들 간 상충되는 부분들을 의사결정자들이 본능적으로 간파해서 스스로 깨달음에 도달할 수 있게 일련의 경험들을 제공해야 한다. 예를 들어, 리더십 팀이 공장 및 고객을 방문하거나 진출 대상 국가 시찰을 통해 핵심 이해관계자들을 직접 만날 수 있게 주선하는 것은 전략에 대한 고위층의 자발적 이해와 공감대를 형성할 수 있는 매우 유용한 방안이다. 실물모형(mock-up)과 동영상, 가상 경험 역시 도움이 된다.

이런 활동의 결과, 영향력 있는 리더들 중에서는 해당 전략에 공감대를 느끼고 조직 내 이를 확산시키는 역할까지도 수행할 수 있는 이들로 구성된 지지기반을 형성할 수 있다. 전략이란 종종 최고위층에서 기인하며, CEO들은 조직 내에서 자신의 의견이 늘 중요시되는 상황에 익숙해져 있다. 이런 이유로 어찌 보면 상식수준에 해당하는 이러한 단계들은 간과되는 경우가 많다. 하지만 이는 전략 차원에서는 매우 큰 마이너스 요인이다.

Test 10

전략이 실행계획으로 이어지는가?

모든 새로운 전략의 이행에 필수적인 것은 변화 추진을 기점으로 ‘전’ 과 ‘후’의 비즈니스 모델, 조직 및 역량을 명확히 정의하는 것이다. 해당 조치의 실행에 필수적인 변화를 상세한 시각으로 도출하고, 이런 변화를 위해 반드시 수립해야 할 프로세스 및 메커니즘(각각에 대한 개별 임원의 책임성 확보 포함)을 확보하라. 단순하게 설명하자면 이는 실행계획에 해당한다. 모든 관련자들은 자신이 담당하는 일을 명확히 파악할 수 있어야 한다. 각각의 주요 변화가 이를 실행하기 위한 에너지와 매치되도록 하라. 또 대규모의 변화는 종종 대대적 조직재편을 수반하는데, 충분한 리서치 및 경험을 바탕으로 한 필수적이고도 실질적인 변화관리의 조언이 고위 경영팀에 제공될 수 있게 하라(이는 이 글의 범위에서 벗어나는 주제임).

마지막으로, 자원 배분 프로세스와 전략 간의 정합성을 언제나 확보해야 한다. 이를 확인하려면, 최고의 인재 및 가장 큰 예산이 어디에 배치되고 있는지를 살펴보고, 이를 대폭 수정할 가능성에 대비해야 한다. 예산과 전략 간의 정합성을 확보하기 위한 노력은 그 수 배에 해당하는 큰 효과를 가져오게 됨을 기억하라.

전 세계 많은 대기업의 고위 경영진 수백 명과 이러한 전략검증 기준을 논의해 본 결과, 이 중 상당수가 조직 내 전략적 논의에서 다뤄지고 있음을 알 수 있다. 단, 일본의 한 임원이 지적한 바와 같이 이런 논의들은 ‘주먹구구식으로 매우 혼란스럽게 동시다발적으로’ 진행되는 경우가 많다. 이 글에서 소개한 10대 전략 검증 기준이 이를 해소할 수 있는 단순하면서도 효과적인 방안으로 활용됐으면 한다. 즉, 이 글이 경영진의 전략적 사고에 존재하는 간극을 신속히 파악하고, 가치창출을 위해 더욱 개방적인 마인드로 새로운 전략 활용방안을 적극 모색하며 전략 수립 프로세스 자체의 질을 개선할 수 있는 계기로 활용되기 바란다.

크리스 브래들리(Chris Bradley)는 맥킨지 시드니 사무소의 principal, 마틴 허트(Martin Hurt)는 맥킨지 타이베이 사무소의 디렉터, 스벤 스미트(Sven Smit)는 맥킨지 암스테르담 사무소의 디렉터다.

편집자주 이 글은 <맥킨지 쿼털리> 2010년 1월호에 실린 ‘Have you tested your strategy lately?’를 전문 번역한 것입니다.