지식근로자의 교류, 생산성 빅뱅 낳다

당신의 회사는 지식근로자의 생산성을 향상시키기 위해 최선을 다하는가? 이는 간단한 질문이지만, 이 질문에 대답할 수 있는 임원은 드물다.

이는 대답하려는 시도 자체를 해본 적이 없기 때문일 것이다. 전 세계의 조직들은 직원, 고객, 공급업체와 서로 교류하면서 지식과 판단력에 의존해 복잡한 의사결정을 내려야 하는 관리직과 영업직, 연구직의 효율성을 개선하는 비결을 찾으려 하고 있다.1 1이 기사에서는 지식교류를 ‘사람들의 머리 속에 있는 지식’만으로 한정하며, 기술을 통해 다운로드할 수 있는 데이터 또는 기초 정보는 포함하지 않는 것으로 정의한다. 닫기  이들의 효율성을 개선하면 얻을 수 있는 게 크기 때문이다. 선진 경제에서는 지식근로자 비중이 높다. 이들의 생산성을 높이는 일은 기업뿐 아니라 국내총생산(GDP)의 성장률을 유지해야 하는 저출산 국가에도 큰 기회를 제공한다.

그럼에도 불구하고, 많은 임원들은 지식 근로자의 생산성을 높이기 위해 무슨 일을 해야 하는지 막연하게만 이해하고 있다. 이는 지식노동이 다양화되고 있고 형식이 일정치 않은 데에 따른 것이다. 일반 사무직이 비교적 업무가 명확하고 예측이 가능해서 자동화나 합리화가 쉬운 것과 대조적이다. 또 지식노동에는 성과지표를 적용하기가 어렵다. 따라서 지식노동을 개선하려는 노력(명확한 책임자를 파악하기부터 어렵다)을 관리하기가 까다롭다. 많은 기업들이 단지 무차별적으로 교육과 정보기술(IT) 시스템에 투자하는 것도 이해가 갈 법하다.

지식근로자는 절반의 시간을 교류에 투자한다. 맥킨지의 조사 및 경험에 따르면, 기업들은 이런 교류를 가로막는 생산성의 장벽을 먼저 파악해야 한다. 임원들은 지식근로자의 생산성 장벽을 파악하면 직원 간의 교류로부터 효율성과 효과성을 모두 증진시킬 수 있다.

맥킨지가 조사한 기업 중 지식근로자들의 교류 중 절반이 물리적, 기술적, 사회적/문화적, 상황적, 시간적 장벽이라는 5가지 장벽에 제약을 받는 것으로 나타났다(‘연구에 대해서’ 참조). 개별 기업별로 다른 기업보다 특정한 장벽에 더 많이 부딪히는 경우가 있긴 하지만, 맥킨지의 경험에 비춰보면 이 장벽을 극복하기 위한 접근 방식은 광범위하게 활용될 수 있다.

물리적, 기술적 장벽

거리가 멀리 떨어져 있을 경우, 필요한 인력 및 협업을 확보하는 데 효과적인 수단이 부족하다. 따라서 지리적인 거리나 시차 등과 같은 물리적인 장벽은 기술적인 장벽과 함께 발생하는 경우가 많다. 정교한 소프트웨어를 이용해 이런 장벽을 극복하는 기업도 많지만, 여전히 어려움을 겪는 글로벌 기업도 적지 않다.

일부 조직은 다른 사람의 조언을 받아 도움을 받는 ‘사례 커뮤니티’를 만들었다. 예를 들어 세계은행은 도시빈곤 퇴치사업에 주력하는 100여 명의 기획가들이 빈민촌을 개선하기 위한 논의를 할 수 있게 지원했다. 커뮤니티는 전 세계에 흩어진 구성원들이 기초 정보(예: 구성원의 역할, 이들이 해결하고자 하는 구체적인 과제)를 조사할 수 있는 온라인 툴을 제공했다. 때로는 최신 소셜네트워킹 도구를 활용해 구성원들이 누구와 함께 일하고 교육 받았는지 등의 복잡한 정보를 제공하기도 했다. 화상회의나 대면 회의로 이런 전자도구의 한계를 보완하는 방법으로 커뮤니티로 물리적 거리를 극복하고 관계를 형성했다.

이 아티클은 맥킨지가 2006년 이후 수행된 연구 프로젝트의 결과를 요약한 것이다. 맥킨지는 우선 바텔연구소, 교육평가원(ETS), 노바티스, 미국방정보국 등 4개 조직의 지식근로자 200명 이상의 지식교류 상황을 매일 기록했다(총 3000건 이상). 이후 이들 4개 조직에 에코페트롤과 미국항공우주국(NASA), 페트로브라스 3개 기업을 추가해 35명을 대상으로 인터뷰 및 현장조사를 실시했다. 조사의 과정에 대한 더 자세한 정보는 알 야콥슨(Al Jacobson)과 로렌스 프루삭이 쓴 ‘지식 비용(The cost of knowledge), Harvard Business Review, 2006년 11월’을 참고할 것.

사회적, 문화적 장벽

사회적, 문화적 장벽의 예로는, 경직된 위계구조 또는 비효율적인 인센티브로 적재적소에 인력이 참여하지 못하는 경우를 들 수 있다. 브라질에 본사가 있는 석유 메이저 기업인 페트로브라스는 이런 문제를 피하기 위해 회사의 가치, 프로세스, 기준을 알 수 있는 과거 실제 프랙티스를 집중 조명한 사례연구집을 만들었다. 신규 직원들은 소집단 단위로 이 사례를 토론해 조직이 어떻게 돌아가는지에 대해 이해하고, 지식을 공유하며, 문제 해결을 협력적으로 하는 문화를 경험했다(이런 접근방식의 장점을 강화하려면, 기업들은 성과 평가에 지식 공유 항목을 포함해야 한다. 또 팀장들은 정보 요청에 대한 합리적인 대응 시간을 명확히 정해서 팀원들에게 전달해야 한다. 위에서 설명한 사례 커뮤니티도 도움이 된다. 직원들이 자신의 네트워크 안에 있는 사람들에게 시의적절하고 유용한 대응을 할 가능성이 훨씬 커지기 때문이다).

상황적 장벽

상황적 장벽에 부딪힌 직원들은 다른 분야에 종사하는 동료로부터 얻은 지식을 공유하고 응용하기 위해 노력한다. 복잡한 교류를 하다 보면 다른 부서 사람들과의 접촉이 필요해져서 동료의 전문성 수준을 평가하거나 이들이 제공하는 조언을 적용하기가 어려운 경우가 있다. 고객 데이터를 둘러싸고 회사 영업팀과 상품개발팀 사이에 발생하는 단절이 대표적인 사례다. 같은 대상을 놓고도 두 집단이 생각하고 말하는 방식이 워낙 달라서, 상호 소통하기가 어려운 경우가 많다(영업사원은 고객에 대한 통찰력에 주의를 기울이는 반면, 상품개발자는 상품의 구성사항에 집중한다).

조직에서 상황적 장벽을 극복하려면 직원을 다른 팀 및 부서로 순환시키거나, 다른 분야의 전문가로부터 서로 배울 수 있는 포럼을 만드는 게 방법이 될 수 있다. 미국항공우주국(NASA)은 2년에 한 번씩 직무 간 지식을 공유하기 위한 ‘마스터스 포럼’을 개최한다. NASA의 다양한 부서에서 직원 약 50명이 회의에 참가한다. 이들은 매우 복잡한 프로젝트에서 사용되는 방법론과 기술 등에 대해 다른 부서 동료들의 이야기를 듣게 된다.

콜롬비아의 가스 및 석유 회사인 에코페트롤도 이와 비슷한 방식을 쓴다. 이 회사의 관리자들은 기술포럼을 통해 직무 간의 자연적 장벽을 허물고 지리적 경계를 극복해 지식을 더 잘 공유할 수 있다는 걸 경험했다. 나아가 이 포럼은 직원 상호간에 신뢰를 구축하여 정보를 더 자유롭게 공유할 수 있게 했다.

시간적 장벽

마지막 장벽은 시간적 장벽 또는 시간이 부족하다는 생각이다. 가치가 있는 교류인데도 시간적 제약 때문에 이뤄질 수 없다면, 임원들은 직무 역할 및 책임을 활용해서 지식근로자들이 어떤 주제에 대해 어떤 직원과 교류해야 하는지를 파악하는 데 도움을 줄 수 있다. 어떤 경우에는 기업들이 일부 직원에게는 교류의 부담을 줄이고 일부 직원에게는 부담을 늘리는 방식으로 의사결정권을 명확히 하고 역할을 재정의할 수도 있다.

보스턴에 본사를 둔 암 치료제 생산회사 밀레니엄제약이 바로 이런 일을 해냈다. 회사는 연구자들이 자신들의 실험에서 얻은 교훈을 공유할 시간이 없다는 것을 알게 됐다. 이 회사는 과학자들로 소집단을 결성해서 이 과학자들이 ‘지식 매개자’로서 활동하게 했다. 직원들은 회사 과학자와의 회의나 발표를 통해 연구결과를 요약하고 이를 내부의 데이터베이스에 입력한다. 이들은 또한 집단 간 지식을 공유하는 브로커의 역할도 한다. 밀레니엄제약은 이런 사례에 다른 사업들을 결합해서 회사 연구의 성공률을 높이고 핵심 의사결정에 소요되는 시간을 단축했다고 판단한다.

에릭 맷슨(Eric Matson)은 맥킨지 보스턴 사무소의 컨설턴트다. 로렌스 프루삭(Laurence Prusak)은 남캘리포니아대 마셜경영대학원 방문학자이고, 맥킨지 시니어 고문을 지냈다.

편집자주 이 글은 <맥킨지 쿼털리> 9월호에 실린 ‘Boosting the Productivity of Knowledge’를 전문 번역한 것입니다.