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정동일교수의 Leader’s Viewpoint

꿈을 에너지로 바꾸는 리더의 힘

정동일 | 112호 (2012년 9월 Issue 1)


편집자주

리더들의 모습은 제각각입니다. 강력한 카리스마가 넘치는 리더부터 낮은 자세로 사람들을 섬기는 리더에 이르기까지 천차만별입니다. 하지만 공통점이라곤 전혀 없을 것처럼 보이는 리더들의 모습 속에서도 일관되게 흐르는 보편적 원리는 존재합니다. 리더십 분야에서 탁월한 연구 성과를 내온 정동일 연세대 교수가 다양한 리더들의 모습을 통해 경영과 사회를 바라보는 새로운 시각을 제시합니다. 시공을 초월한 리더십의 근본 원리에 대해 많은 통찰을 얻어가시기 바랍니다.

 

DBR 110호 칼럼에서 필자는 리더로서 긍정적 영향을 통해 부하들의 자발적 추종을 불러일으키기 위해서는 솔선수범과 자기희생을 통해 신뢰를 창출하고 진정성을 바탕으로 부하들과 투명한 관계를 유지해 나갈 것을 제안했다. 마지막으로인에이블링 리더십(enabling leadership)’을 실천해 나를 통해 역량이 향상되고 성공할 수 있는 멘토가 되기 위해 노력한다면 부하들은 ‘subordinate’이 아니라 ‘follower’로 변하게 된다는 이야기를 했다. 이번 112호 칼럼을 읽을 때쯤 되면 한 달 정도 시간이 지났을 터인데 110호 칼럼을 읽은 독자들 중 멘토로서 부하들을 enabling하는 리더가 되기 위해 어떤 노력들을 시작했는지 궁금해진다.

 

실천지향적 배움이 성공한 리더를 만든다

올해 초 리더십 칼럼을 쓰기 시작하면서 필자가 가지고 있었던 한 가지 바람을 독자들께 말씀드렸다. 칼럼을 단순한 지식 습득의 수단으로만 이용하지 말고 자신의 리더십을 계발할 수 있는 기회로 이용할 수 있으면 좋겠다는 것이었다. 성공한 리더가 되기 위해서 가장 중요한 것 중 하나는 지속적인 배움을 통해 자신의 역량을 끊임없이 향상시키는 것이다. 하지만 경영학을 공부하는 리더에게 배움의 궁극적인 목적은 실천을 통한 성과 창출과 목표달성이어야 한다는 사실을 기억하자. 필자가 학교나 기업에서 리더들을 대상으로 강의를 할 때 항상실천할 수 있는 것 하나 건지셨습니까? 그렇다면 그 한 가지를 앞으로 1년간 실천해 보십시오라는 이야기로 마무리를 하는 이유가 여기에 있다.

물론 이 칼럼을 읽고 있는 많은 리더들이 실천지향적 배움을 하고 있으리라 믿는다. 하지만 필자가 만난 리더들 가운데 일부는 다른 사람에게 자신의 지식이나 교육수준을 과시하려는 이유로 공부를 하고 있는 것 같다는 느낌을 받았다. 과시하기 위해 습득한 잡다한 지식은 본인이모든 것을 다 알고 있다는 자만심을 불러일으키고 리더로서 다른 사람들의 의견을 경청하지 않게 되는 치명적인 습관을 만들 수 있다. 그래서 필자는 이런 분들을과잉 교육된 리더(over-educated leader)’라고 부른다. 이 글을 읽고 있는 독자들은내가 혹시 과시하기 위한 지식을 습득하는 데 나도 모르게 빠져 있지 않은가? 그래서 다른 사람(특히 부하들)보다 많이 알고 있다는 착각에 사로잡혀 그들의 의견을 경청하지 않고 있지는 않은가고민해 보길 바란다. 무려 20년 동안 CEO로서 GE를 이끌면서 그 누구보다 열심히 학습했던 잭 웰치는학습은 실천을 위한 출발점에 불과하다고 이야기하며 실천 지향적인 학습을 위해 노력했다. 성공한 리더와 그렇지 못한 사람들의 가장 큰 차이는 얼마나 많이 알고 있느냐가 아니라 얼마나 많이 실천하느냐에 달려 있다는 사실을 기억하자.

 

꿈은 보이지 않는 것들을 보게 해 준다

서론이 길어졌다. 이번 칼럼에서는 리더십에 있어서 꿈과 비전의 중요성에 대해 이야기해보기로 하자. 다음 이야기를 읽고 A B의 차이점이 무엇일까 생각해 보자.

두 남자가 미네소타의 광활한 숲을 바라보며 통나무집에 앉아 이야기를 하고 있었다.

 

A: “이봐, 내가 지금 뭘 보고 있는 줄 아나? 나는 아직 개발되지 않은 엄청난 자원을 보고 있네. 컨소시엄을 구성한 개발회사들이 15000억 원이 넘는 산림자원을 개발하려 할 걸세. 종이를 만드는 대규모 공장과 광산도 저기 어딘가에 위치해 있을 것이고. 그리고 호수 사이에는 최고급 콘도도 들어설 수 있을 걸세. 자네는 뭐가 보이나?”

B: “나는 그냥 나무밖에 안 보이는데….”

 

몇 년 전인가 필자가 어느 책에서 본 내용이다. 울창한 숲을 바라보면서 다른 생각을 하는 친구 A B의 차이는 무엇일까? 그건 바로 꿈을 가지고 있느냐와 없느냐의 차이다. 성공한 리더는 꿈을 통해서 다른 사람이 보지 못하는 미래를 본다. 그리고 그 꿈은 목표임과 동시에 나를 열정적으로 만드는 에너지가 되고 역경을 헤쳐 나갈 수 있는 강인한 의지가 된다. 그래서 꿈은 리더의 존재 가치이자 리더를 리더답게 만드는 가장 중요한 역할을 한다.

 



, 미션, 비전, 그리고 목표의 차이점은?

꿈은 비전과 어떤 점에서 다를까? , 미션, 비전, 목표 등의 개념들이 가지고 있는 차이를 필자는 그리 중요하게 생각하지 않는 편이지만 리더십 강의를 하다 보면 묻는 분들이 종종 있어 간략히 정리하자면 다음과 같다. 꿈이 리더가 개인적으로 미래에 달성하길 원하는 이상적인 결과라면 비전은 조직을 이끌고 있는 조직의 리더로서 미래에 자신의 조직이 무엇을 달성하길 원하는가를 표현한 것이라 생각하면 된다. 따라서비전이란 조직의 미래에 대한 리더의 신나는 꿈이다’라고 이야기할 수 있다. 꿈의 주체는 리더 개인이지만 비전의 주체는 기업을 포함한 조직이다. 그리고 꿈이나 비전은 단기적으로 쉽게 달성될 수 없는 이상적인 결과 혹은 상태이기 때문에 이를 이루기 위해 노력하는 과정에서 달성 가능한 이정표를 세워놓는 것을 목표(goal)라고 부른다. 마지막으로 미션은 말 그대로 그 조직이 존재하는 이유 내지는 고객에게 어떤 가치를 제공하겠다고 약속하는 일종의 선언이라 생각하면 될 것이다. (1)  




공유된 비전은 조직 구성원들의 노력을 한 방향으로 결집시켜 시너지를 창출한다

<1>을 바탕으로 내가 이끌고 있는 조직에 적용을 시켜보는 것도 의미 있을 것 같다. 필자가 본 한국의 많은 기업들, 심지어 대기업의 비전이나 미션 관련 문구를 보면 도무지 뭘 의미하는지 명확하지 않을 때가 많다. 비전과 미션 두 가지를 적당히 결합해 놓거나 단순히 목표를 써놓고 이걸 비전이나 미션으로 착각하고 있는 경우도 허다하다. 여기서 더욱 중요한 사실은 비전과 미션이 조직의 발전에 도움이 되려면 조직 구성원 모두가 이를 공유하고 한 방향으로 나아가야 한다는 것이다. 필자는 종종 경영층 내지 임원들과 리더십 워크숍을 진행하면서 이를 테스트하곤 한다. 종이를 한 장씩 주면서 조직의 미션과 비전을 적어보고 이를 효과적으로 달성하기 위해 어떤 목표가 설정돼야 하는지 기술해 보라고 한다. 어떤 기업은 조직을 이끌고 있는 임원들 대부분이 조직의 비전과 미션을 정확하게 이해하고 있으며 이를 달성하기 위해 필요한 목표들을 일관성 있게 적어낸다. 하지만 많은 기업의 임원들이 자신들의 비전과 미션을 기억하고 있지도 않을뿐더러 이를 달성하기 위해 필요한 목표가 같은 방향이기는커녕 정반대인 경우도 한두 번이 아니다. 대개 이런 기업들은 열심히 일하고는 있지만 모두가 비전을 공유해 한 방향으로 가려는 노력보다는 각자의 방향으로만 가려 하기 때문에 조직 전체의 성과가 잘 나지 않고 발전의 속도가 느리다.

조직이 나아가야 할 방향을 내부의 리더들이 명확히 이해하고 있지 못하며 단기간에 달성해야 할 목표가 상충되고 심지어는 서로 방해가 되고 있다면 어떻게 그 조직의 미래가 밝을 수 있을까 하는 걱정이 드는 때가 많다. 비전은 단순히 조직의 장밋빛 미래를 담아 놓은 미사여구나 공허한 슬로건이 아니라 그 조직이 반드시 달성해야 하는 미래이자 조직 구성원들의 구심점이어야 한다. 따라서 조직을 이끌고 있는 CEO나 리더라면 무엇보다 먼저 우리 조직은 직원들, 특히 임원들 모두가 쉽게 이해할 수 있고 공감할 수 있는 미션과 비전이 잘 갖춰져 있는지 확인해 볼 필요가 있다.


 

좋은 비전이 갖춰야 할 구성요소

비전이 조직 구성원들의 가슴속에 살아 숨쉬고 이들에게 열정을 불어넣을 수 있으려면 다음과 같은 요소들이 반드시 담겨 있어야 한다.

첫째, 좋은 비전은 그 조직이 달성하길 원하는 이상적인 미래를 구체적(specific)이고 적절하게(relevant) 표현해야 한다. 여기서 구체적이라 함은 무엇을 달성할 것인가에 대한 명확한 미래를 담고 있어야 한다는 뜻이다. 그리고 적절함이란 그 조직이 하고 있는 활동이 잘 반영돼야 한다는 뜻이다. 이런 점에서 듣기 좋은 일반적인 목표만 나열하는 슬로건은 좋은 비전이 될 수 없다. 구체적이고 적절함이란 기준으로 좋은 비전의 예와 나쁜 예를 살펴 보자.

 

좋은 예: “Our vision is to create a company that brings inspiration and innovation to every athlete in the world”

나쁜 예 #1: “To achieve sustainable growth, we have established a vision with clear goals.

Profit: Maximizing return to shareowners while being mindful of our overall responsibilities.

People: Being a great place to work where people are inspired to be the best they can be.

Portfolio: Bringing to the world a portfolio of beverage brands that anticipate and satisfy peoples; desires and needs.

Partners: Nurturing a winning network of partners and building mutual loyalty.

Planet: Being a responsible global citizen that makes a difference.”

나쁜 예 #2: “Be the global leader in customer value.”

 

위의 비전을 읽어보고 좋은 예는 어느 기업의 비전이고 나쁜 예는 어느 기업의 비전인지 추측해 보자. 좋은 예는 아마 많은 독자가 나이키의 비전이 아닐까 추측할 수 있을 것이다. 얼마나 훌륭한 비전인가? 간결하고 명확하며 기억하기 좋은 비전의 예다. 나쁜 예 #1? Portfolio에 있는 beverage(음료)란 단어만 없다면 자동차 회사의 비전이 될 수도 있고 IT 기업의 비전이 될 수도 있고 패션 기업의 비전이 될 수도 있다. 그래서 이 비전은 구체적이고 적절함이란 기준에서 그다지 바람직하지 않은 예라 할 수 있다. 나쁜 예 #2도 마찬가지다. 어느 기업이나 가져다 쓸 수 있는 지극히 일반적이며 감동을 주기 힘들 비전이다. 어느 기업의 비전일까 궁금해 하는 독자들이 있을 것 같아 밝혀둔다. 전자는 코카콜라의 비전이고 후자는 캐터필러의 비전이다.

둘째, 좋은 비전은우리는 죽을 힘을 다해 이런 기업이 되겠다는 바람직한 미래상(desirable future)이 담겨 있어야지 구체적인 숫자, 특히 매출액을 언제까지 달성하겠다는 목표가 담겨 있어서는 안 된다. 몇 년 전 많은 한국 기업들이비전 2020’이라는 이름으로매출 얼마를 달성하겠다는 비전을 설정하는 게 유행처럼 퍼진 적이 있다. 당시 필자는 이런 현상을 보면서비전 2020’이 많은 한국 기업을 위기에 빠뜨릴 수 있다고 주위의 CEO분들에게 조언했다. 매출 얼마 식의 비전이 설정되면 (특히 그 비전이 회장님이나 CEO로부터 나왔다면) 대부분의 임직원들은 이에 동의할 수밖에 없어진다. 그 비전이 달성되면 어떤 의미가 있는지, 고객들에게 어떤 가치를 제공할 수 있는지에 관한 건강한 논의가 전혀 없는 상태에서 말이다.

그런데 문제는 이런 매출을 바탕으로 한 비전은 대부분 지금의 매출보다 5배 혹은 10배 이상 되는 상당히 높은 수준이기 때문에 자생적인 성장을 통해서는 달성 불가능한 목표일 수밖에 없게 된다. 그러면 유일하게 남는 방법은 적극적인 M&A를 통한 매출 증대다. 이를 위해 지금까지 했던 사업의 특성과 맞지도 않고, 이를 잘할 수 있는 조직차원의 핵심 역량과 경험도 없으며, 따라서 시너지 창출 가능성이 매우 희박한 기업을 사들이기 시작한다. 여기서비전 2020’의 악순환이 시작된다. (그림 1) 그것도 시장가격보다 훨씬 더 높은 금액을 지불하면서까지. 회장님과 CEO의 뜻이라는데 가격이 문제랴. 그리고 내실을 기하면서 의미 있는 성장을 원하는 임원들보다는 회장님의 뜻이 이러시니 무조건 인수하고 보자는과잉충성파혹은묻지마 투자파가 득세하기 시작한다. 지난 2∼3년 동안 많은 기업들이비전 2020’이라는 미명 아래 M&A를 통해 매출 위주의 성장을 하려 했다. 그리고 거의 대부분이 크나큰 위기에 빠졌다. 비전이 바람직한 미래상을 의미 있게 이야기해 줄 수 있어야지 지나치게 매출(revenue-driven)이나 이익(profit-driven) 위주의 재무적인 목표가 돼서는 안 되는 이유가 여기에 있다.



셋째, 좋은 비전은 이를 달성했을 때 소비자의 삶이 어떻게 달라지며 어떤 가치를 창출할 수 있는가가 반드시 내포돼 있어야 한다. 위에서 언급한 매출 위주의 비전(예를 들면 매출 100조 달성)을 보면서 혼신을 다해 이 비전을 달성하겠다는 각오를 할 직원은 많지 않을 것이다. 더 나아가 고객이 이런 비전을 보면서 그 기업에 대한 긍정적인 이미지를 가질 이유도 없어 보인다. 오히려이대로 되면 우리 회장님 더 부자 되시겠군이라든가이거 달성하려고 앞으로 엄청 더 쪼이겠군같은 생각이 들 수 있을 것이다. 그래서 좋은 비전은 반드시 긍정적인 결과가 소비자의 삶을 어떻게 향상시킬지에 대한 언급이 있기 마련이다. 아래 맥도널드의 비전을 살펴보자.

 

맥도널드의 비전: “Our vision is to be the world’s best quick service restaurant experience. Being the best means providing outstanding quality, service, cleanliness, and value, so that we make every customer in every restaurant smile.”

맥도널드의 이런 원대한 비전을 보면서 욕심이 지나치다고 불평할 고객도 없고 이를 달성하기 위해 앞으로 괴롭힘을 당할 것 같아 걱정하는 임직원들도 없을 것이다. 이렇게 비전이우리의 노력이 고객의 삶을 어떻게 향상시킬 것인가란 내용을 포함하고 있을 때 조직 구성원들에게 열정을 불어넣고 조직의 구심점 역할을 할 수 있게 된다.

넷째, 좋은 비전은 조직 구성원이 이를 통해 회사에 자긍심을 느끼게 하며 이를 통해 자신의 업무에 몰입할 수 있는 이유를 줘야 한다. 지구상에서 가장 혁신적이고 위대한 기업 중의 하나인 P&G에서는 비전이란 단어 대신 목적의식(purpose)이란 단어를 사용한다. 이를 통해 직원들에게 목적의식을 심어주기 위해서다. P&G의 비전을 읽어 보자.

P&G의 비전: “Our vision is to provide branded products and services of superior quality and value that improve the lives of the world’s consumers, now and for generations to come.”

내가 열심히 일을 하면 고객들의 삶이 개선될 수 있다는 확신이 있다면 월요일 아침 출근하는 발걸음이 조금은 가벼워지지 않을까? 그리고 고객의 삶을 더 편리하고 풍요롭게 만드는 기업에서 일하고 있다는 사실이 자랑스러워 지지 않을까? 이렇게 월드클래스 조직들은 원대한 비전을 통해 조직 구성원들에게 자긍심을 심어주려 노력하고 있다. 좋은 제품과 서비스가 아니라 고객들에게 의미 있는 제품과 서비스를 제공하려 할 때 비로소 명품 기업이 될 수 있다는 사실을 명심하자.

 

원대한 꿈과 비전은 위대한 리더십의 출발점

위대한 리더들은 끊임없이 꿈을 꾸었고 그 꿈을 조직의 비전으로 승화시켜 조직 구성원들과 공유하려 했다는 공통점이 있다. 자동차의 아버지라 불리는 헨리 포드의 꿈은 단순히 가격이 저렴한 자동차를 많이 생산하는 게 아니었다. 그가 꾼 꿈은값싼 자동차를 대량으로 만들어 말과 마차에 의존하던 인류의 교통 시스템을 바꾸는 것이었다. 그리고 더 나아가중산층 가정이라면 누구나 자동차를 구입할 수 있어 가족들과 여가 생활을 즐기고 이를 통해 삶의 질을 향상시키는 것이란 꿈을 이룸으로써 인류의 발전에 이바지하려 노력했다. 마찬가지로 작년에 타계한 스티브 잡스의 꿈도 단순히 훌륭한 IT 기기를 만들어 내는 게 아니라 ‘8살짜리 아이도 쉽게 사용할 수 있는 값싼 컴퓨터를 만들어 언제 어디서나 가치를 창출할 수 있는 세상을 만들고 싶다는 것이었다. 마틴 루터 킹이 아직도 위대한 리더로 추앙받고 있는 가장 중요한 이유는 미국 사람들에게인종에 상관없이 자유롭게 자신의 꿈을 실현할 수 있는 기회를 제공하는 사회를 만들고 싶다는 꿈을 꾸었고 이를 위해 자신의 모든 것을 바쳤기 때문이다.

리더의 진정한 존재 가치는 미래에 대한 꿈에서 나온다. 내가 가진 미래에 대한 간절한 소망이 주위 사람들과 공유될 때 리더로서 내가 가진 긍정적 영향력이 극대화된다. 나는 지금 어떤 꿈을 간직하며 살고 있는지 생각해 보자. 혹시 현실안주의 달콤한 유혹 때문에 나의 꿈이 점점 작아만지고 있지는 않은가? 3년 후, 혹은 5년 후 부하들에 눈에 비친 나는 어떤 리더가 되길 원하는지 한 문장으로 정의해 보자. 혹은 5년 후에는 무엇을 이루고 싶은지 구체적인 목표들을 아래에 적어보자.

 

1. 5년 후 나는 부하들에게 어떤 리더로 인식되길 원하는가. 한 문장으로 정의해 보자.

2. 5년 후 나는 무엇을 달성하고 싶은지 구체적인 목표(이왕이면 높은 목표)를 적어보자.

 

성공한 CEO들의 공통점 중 하나는 젊었을 때부터 원대한 꿈을 꾸었고 이를 이루기 위해 치열하게 살았다는 사실이다. 그래서 리더의 꿈은 항상 변화와 발전의 출발점이 된다. 이 칼럼을 읽고 있는 독자들에게 오늘이 성공한 리더가 되는 ‘Day 1’이 됐으면 하는 마음이다.

 

 

 

정동일 연세대 경영대학 교수 djung@yonsei.ac.kr

필자는 고려대 사학과를 졸업하고 미국 빙엄턴 뉴욕주립대에서 경영학 박사 학위를 취득했다. 미국 샌디에이고주립대 교수를 거쳐 2008년부터 연세대 교수로 재직하고 있다. 2004년 미국경영학회 서부지부로부터올해의 유망한 학자상을 받았다. 2010년 리더십 분야의 최고 학술지인 <The Leadership Quarterly>올해의 최고 논문상을 수상했으며 매일경제 선정 한국의 경영대가 30인으로 꼽히기도 했다. 주 연구 분야는 리더십과 조직행동론이다

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